Корпоративная культура – это очень важно

Постоянные оценки

Ответственность за людей

Мы всегда внушали руководителям отделений: «Направления бизнеса принадлежат вам, а людей вы берете в аренду». Мы с Биллом Конати чувствовали личную ответственность за 750 высших руководителей и следили за их развитием, поощрением и продвижением. Целью нашей «фабрики людей» было производство руководителей высокого класса.

СЕО отделений знали, что их будут вознаграждать за выдвижение сотрудников с высоким потенциалом. Культура «без границ» изменила условия игры: теперь руководитель должен делиться лучшими сотрудниками, чтобы они приносили выгоду не только его отделению.

Конечно, иногда я слышал недовольный стон на другом конце провода, когда говорил руководителю: «Прости, мы забираем у тебя сотрудника X».

Отдавать лучшее трудно, и мы сразу обсуждали список кандидатур на открывшуюся вакансию. Причем эти запасные кандидатуры иногда оказывались лучше, чем их предшественники на этой позиции.

Оценка сотрудников была нужна мне как кислород. В системе, основанной на личных способностях и заслугах людей, нет ничего важнее. Я все время оценивал людей – и для решений по опционам и повышениям зарплаты, и когда просто встречал их в коридоре.

Я всегда хотел, чтобы все сотрудники знали о своей эффективности. К каждой годовой премии для моих непосредственных подчиненных прилагалась написанная мной лично записка на две-три страницы, в которой я излагал свои требования на следующий год, и письмо предыдущего года со сделанными красной ручкой пометками. Тем самым я подчеркивал непрерывность процесса оценки.

Эти записки преследовали двойную цель. Во-первых, они позволяли мне как следует обдумать каждое направление бизнеса и выделить в нем главное. Во-вторых, мои подчиненные понимали, что я буду следить за их работой. Хотя этот трудоемкий процесс иногда затягивался до поздней ночи, он повышал мою организованность. (В приложении к этой книге вы найдете некоторые записки, адресованные моему преемнику, Джеффу Иммельту. Их тон довольно благожелателен, особенно в сравнении с некоторыми другими.)

Этому меня научили проблемы с Kidder и пример слияния Honeywell/Allied Signal. Даже через год после их объединения в компании шли споры, чья культура должна преобладать. Судя по всему, похожие проблемы возникли и у компании Daimler Chrysler, образованной в результате «слияния равных».

Чтобы свести к минимуму такие трудности, нужно с первого дня четко объяснить, в чем заключается культура компании, и быстро избавиться от несогласных.

Если компания серьезно намерена по максимуму использовать интеллектуальные возможности сотрудников, в ней не место нескольким культурам. В конце 1990-х, когда все увлекались интернет-компаниями, в группе инвестиций подразделения GE Capital вдруг объявились самозваные «гении», захотевшие приобретать акции компаний, в которые они инвестировали средства GE.

Мы быстро поставили их на место. В нашей компании есть только одна валюта: это акции GE и ценности GE.

Из-за культурных различий мы отказались от приобретения пары высокотехнологичных компаний в конце 1990-х годов. Я не хотел, чтобы наша культура пострадала от контакта с тем, что происходило в этих компаниях в разгар безумного интернет-бума.

Все это не значит, что сотрудники GE не могут быть индивидуалистами или получать огромные деньги за выдающиеся показатели работы. В вопросах личного стиля работы и оплаты мы проявляем определенную гибкость, которая не разрушает устоев нашей культуры.

Дата добавления: 2015-05-06