Антикризисное управление

Коэффициенты, характеризующие деловую активность должника

Коэффициенты, характеризующие финансовую устойчивость должника

- Коэффициент автономии (финансовой независимости) – показывает долю активов должника которые обеспечиваются собственными средствами, и определяется как отношение собственных средств к совокупным активам;

- коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами (доля собственных оборотных средств в оборотных активах) – определяет степень обеспеченности организации собственными оборотными средствами, необходимыми для ее финансовой устойчивости, и рассчитывается как отношение разницы собственных средств и скорректированных внеоборотных активов к величине оборотных активов;

- доля просроченной кредиторской задолженности в пассивах – характеризует наличие просроченной кредиторской задолженности и ее удельный вес в совокупных пассивах организации и определяется в процентах как отношение суммы долгосрочной дебиторской задолженности к совокупным активам;

- показатель отношения дебиторской задолженности к совокупным активам – определяется как отношение суммы долгосрочной дебиторской задолженности, краткосрочной дебиторской задолженности и потенциальных оборотных активов, подлежащих возврату, к совокупным активам организации.

- Рентабельность активов – характеризует степень эффективности использования имущества организации, профессиональную квалификацию менеджмента предприятия и определяется в процентах как отношение чистой прибыли (убытка) к совокупным активам предприятия;

- норма чистой прибыли – характеризует уровень доходности хозяйственной деятельности организации. Норма чистой прибыли измеряется в процентах и определяется как отношение чистой прибыли к выручке (нетто).

Антикризисное управление имеет предмет воздействия — фак­торы кризиса, т.е. все проявления неумеренного совокупного обо­стрения противоречий, вызывающих опасность крайнего его про­явления, наступления кризиса. Факторы кризиса могут быть пред­полагаемыми и реальными.

Суть антикризисного управления выражается в следующих по­ложениях:

а) кризисы можно предвидеть, ожидать и вызывать;

б) кризисы в определенной мере можно ускорять, предварять, отодвигать;

в) к кризисам можно и необходимо готовиться;

г) кризисы можно смягчать;

д) управление в условиях кризиса требует особых подходов, спе­циальных знаний, опыта и искусства;

е) кризисные процессы могут быть до определенного предела управляемыми;

ж) управление процессами выхода из кризиса способно ускорять эти процессы и минимизировать их последствия.

Система антикризисного управления должна обладать особыми свойствами:

• гибкость и адаптивность, которые чаще всего присущи матрич­ным системам управления;

• склонность к усилению неформального управления, мотивация энтузиазма, терпения, уверенности;

• диверсификация управления, поиск наиболее приемлемых ти­пологических признаков эффективного управления в сложных ситуациях;

• снижение централизма для обеспечения своевременного ситуа­ционного реагирования на возникающие проблемы;

• усиление интеграционных процессов, позволяющих концентри­ровать усилия и более эффективно использовать потенциал ком­петенции.

Антикризисное управление имеет особенности и в части его тех­нологий:

• мобильность и динамичность в использовании ресурсов, прове­дении изменений и преобразований, реализации инновацион­ных программ;

• осуществление програмно-целевых подходов в технологиях раз­работки и реализации управленческих решений;

• повышенная чувствительность к фактору времени в процессах управления, осуществлению своевременных действий по динамике ситуаций;

• усиление внимания к предварительным и последующим оцен­кам управленческих решений и выбору альтернатив поведения и деятельности;

• использование антикризисного критерия качества управленчес­ких решений при их разработке и реализации.

В механизме антикризисного управления приоритеты должны быть отданы:

• мотивированию, ориентированному на антикризисные меры, экономии ресурсов, избежанию ошибок, осторожности, глубокому анализу ситуаций, профессионализ­му и пр.;

• установкам на оптимизм и уверенность, социально-психологи­ческую стабильность деятельности;

• интеграции по ценностям профессионализма и компетентнос­ти;

• инициативности в решении проблем и поиску наилучших вари­антов развития;

• корпоративности, взаимоприемлемости, поиску и поддержке инноваций.

Разработка антикризисной финансовой стратегии предприятия нацелена на построение эффективной системы управления финанса­ми, с помощью которой можно обеспечить решение стратегических и тактических задач его деятельности. Реформирование предприятия направлено на решение таких стратегических задач, как оптимизация прибыли, рост стоимости чистых активов (максимизация рыночной стоимости бизнеса), оптимизация структуры капитала и формирова­ние инвестиционной привлекательности предприятия.

Стратегия повышения ликвидности активов. Направлена на рост стоимости чистых активов (собственного капитала) как не­обходимого условия соблюдения стратегического направления оздоровления: «финансовая реструктуризация — рост стоимости чистых активов при сокращении убытков и наращивании прибы­ли — достижение финансовых показателей, характеризующих рен­табельный и растущий бизнес».

Стратегия оптимизации структуры капитала. Направлена на достижение приемлемого соотношения долга и собственности, как правило, в общей сумме источников долгосрочного финансиро­вания (что и достигается ростом стоимости чистых активов), ми­нимизацию издержек на привлеченный капитал и, в конечном сче­те, рост рыночной стоимости бизнеса.

Стратегия улучшения системы учета и контроля издержек. Направлена на организацию системы управленческого учета в целях концентрации внимания руководства на выявление внут­ренних резервов, стратегическое и оперативное управление зат­ратами и прибылью, рост конкурентоспособности.

Стратегия оптимизации прибыли. Включает ужесточение конт­роля рентабельности продукции и стоимости операционных акти­вов, использование возможностей ценовой политики (арбитраж­ного ценообразования) и оптимизации ассортиментной политики. Стратегия преследует цель выявления добавленной стоимости, «спрятанной» внутри предприятия в возможных резервах подраз­делений (центров ответственности), способных увеличить свой вклад в покрытие постоянных затрат и получение желаемой прибыли.

34. Финансовый менеджмент малого бизнеса.

Субъекты малого предпринимательства имеют как преимущества, так и недостатки. Преимущества: быстрая адаптация к местным условиям хозяйствования, большая независимость действий, гибкость и оперативность в принятии и выполнении принимаемых решений; относительно невысокие расходы, особенно затраты на управление; большая возможность для индивидуума реализовать свои идеи, проявить свои способности, более низкая потребность в капитале и способность быстро вводить изменения в продукцию в ответ на требования местных рынков; более высокая оборачиваемость капитала и др. Недостатки: более высок уровень риска; зависимость от крупных компаний; недостатки в управлении делом; слабая компетенция руководителей; повышенная чувствительность к изменениям условий хозяйствования, трудности в привлечении дополнительных финансовых средств и получении кредитов; неуверенность и осторожность партнеров при заключении контрактов и др.

Как показывает опыт, большинство неудач малых фирм связано с менеджерской неопытностью или профессиональной некомпетентностью собственников малых и средних предприятий. В регулярно проводимых опросах в среде малых бизнесменов США одной из главных причин неудач называют «нехватку опыта» в коммерции, финансах, управлении, умении заводить и поддерживать деловые связи и контакты, общего менеджерского опыта.

Жизненный цикл малого бизнеса – это жизненный цикл товара, составляющего предмет деятельности предприятия. Можно выделить четыре основных этапа жизненного цикла малого предприятия.

I этап – научные исследования, разработка технологии и создание коммерческой схемы товара – это прентальный период предприятия.

II этап – начало производства товара и выход его на рынок – это детство предприятия.

III этап – коммерческий успех товара – зрелость предприятия.

IY этап – деградация рынка товара – жизненный закат предприятия.

Финансовому менеджеру необходимо постоянно решать вопрос, как сделать, чтобы вместе с товаром, заканчивающим свой земной путь, не умирало и само предприятие? Вероятно, надо вовремя отказываться от деградирующих товаров и подгадывать к этому моменту стремительный взлет новых товаров. При ставке не на один, а на несколько товаров у предприятия снижается порог рентабельности и легче достигается нужный уровень доходности.

Наиболее важные различия в финансовом менеджменте крупного и малого бизнеса состоят в доступе к ресурсам, в постановке целей и в уровне ликвидности. Доступ на финансовый и денежный рынки для малых предприятий чрезвычайно загружен, т.к. получить кредит не удается не только из-за его дороговизны, но и вследствие рискованного финансового положения предприятия и отсутствия кредитной истории. Малое предприятие обычно не ставит перед собой цель максимизировать курс акций, показать капитализации и уровень дивиденда. В малом бизнесе иной набор, иной уровень и иная иерархия рисков, нежели в крупных компаниях.

Предприятия малого бизнеса имеют, как правило, пониженный, по сравнению с крупными предприятиями, уровень ликвидности, т.к.:

в малом бизнесе относительно меньше денег вкладывается в запросы и дебиторскую задолженность (об этом говорят и более высокие показатели оборачиваемости запасов и дебиторской задолженности);

у предприятий малого бизнеса относительно выше текущие обязательства.

Наиважнейшей целью финансового менеджмента малого бизнеса является грамотное управление оборотным капиталом: запасом, дебиторской задолженностью, денежными средствами и краткосрочными обязательствами. Это приносит предприятию достаточное количество ликвидных средств и делает его платежеспособным.

Дата добавления: 2015-04-24