Проектирование организационной технологии

Исследование управленческих решений в подразделении.

Социально-экономическое экспериментирование как метод исследования систем управления.

Социально-экономическое экспериментирование – одна из разновидностей эксперимента, представляющая собой реализацию искусственно созданного социально-экономического процесса в системе управления, на основе чего можно получить широкий спектр возможных состояний системы.

Социально-экономическое экспериментирование позволяет:

провести социальную диагностику управляющей подсистемы;

выявить механизмы происходящих социально-экономических явлений, взаимосвязи отдельного человека с другими людьми, группами и между ними;

оптимизировать социальные и экономические процессы в системе;

уменьшить социальные и экономические издержки системы;

оценить эффективность проведенного эксперимента.

Особенность социально-экономического экспериментирования в том, что это очень опасный вид экспериментального вмешательства, т.к. в нём участвуют люди. Поэтому накладываются соответствующие ограничения в виде предельно допустимых параметров на определенные процессы и явления.

Кадровое обеспечение социально-экономического экспериментирования исследователи-экспериментаторы и люди участвующие в эксперименте.

Опыт экспериментирования в управлении производством говорит об эффективности социально-экономического экспериментирования. Эксперимент показал, что в результате:

упорядочивалась деятельность управленческих работ;

рационально распределялся состав функций управления среди подразделений;

исключалось дублирование деятельности в аппарате управления;

позитивное изменение ОСУ;

повышается творческая активность и расширялись демократические начала в управлении предприятием.

Управленческое решение — это концентрированное выражение процесса управления на заключительной стадии — это выбор альтернативы руководителем в рамках его должностных полномочий, направленный на достижение целей организации. Выбор выступает как своеобразная формула управленческого воздействия на управляемый объект и предопределяет действия, необходимые для проведения изменений его состояния.

В организациях принимается большое количество самых разнообразных решений по содержанию, срокам действия и разработки, направленности и масштабам, воздействия, сроком принятия, информационной обеспеченности и т.д. Известно, например, что количество оперативных решений, принимаемых в организациях, значительно (иногда многократно) превышает количество тактических и стратегических решений, однако по затрачиваемому времени самыми ресурсоемкими являются стратегические решения.

Распределение затрат времени на принятие оперативных, тактических и стратегических решений в организациях крупного, среднего и малого размера также имеет особенности: в малых предприятиях основная доля затрат времени приходится на оперативные решения, но по мере роста предприятий существенно увеличивается время, затрачиваемое на выработку стратегии развития.

Классификация решений на высоко- и слабоструктурированные позволяет более эффективно организовать процесс за счет разных подходов и действий, обеспечивающих движение к поставленным целям. Решения в высокой степени структурированные известны так же, как запрограммированные. Они являются результатом реализации определенной последовательности действий или шагов (подобных тем, которые предпринимаются при решении математического уравнения). При этом число альтернатив ограничено, и выбор делается в пределах направлений, заданных организацией, а также с учетом нормативов, стандартов, правил и т.д. В качестве примера можно привести задачу определения числа руководителей при заданной норме управляемости. Выделение класса запрограммированных решений позволяет разрабатывать стандартные процедуры и программировать решения под ситуации, повторяющиеся с определенной регулярностью. Слабоструктурированные решения (не запрограммированные) принимаются в ситуациях, отличающихся новизной, внутренней неструктурированностью, неполнотой и недостоверностью информации, многообразием и сложностью влияния различных факторов. Это не позволяет находить решения путем построения адекватных математических моделей, и основную роль в поиске играет человек и его способность разрабатывать соответствующую процедуру, ведущую к решению задачи. Слабоструктурированными являются решения, связанные с определением целей и формулированием стратегии развития организации, с изменением ее структуры, с прогнозами работы на новых рынках и т.п Количество таких решений увеличивается по мере роста масштабов сложности организации; к такому же результату приводят современные тенденции к глобализации экономики, увеличению ее открытости, так как их прямым следствием становится рост числа связей между организациями, большая динамичность и изменения как внешней среды, так и внутренней организации каждого предприятия. В то же время современные разработки в области исследования операций, развитие информационной технологии и компьютеризация позволяют значительно повысить долю программируемых решений, которые, как уже было отмечено, характеризуются большей точностью и в ряде случаев требуют меньших затрат времени и других ресурсов.

Между двумя видами решений - запрограммированными и незапрограммированными - находится множество их комбинаций, и именно это множество является реальностью, в которой принимаются управленческие решения. Программируемость решений повышается по мере продвижения сверху вниз по вертикали управления. Поэтому высшему звену управления приходится иметь дело в основном со слабоструктурированными решениями: на среднем уровне характер возникающих проблем требует принятия как запрограммированных, так и незапрограммированных решений (при этом надо отметить, что автоматизация труда в этом звене сопровождается ростом удельного веса решений, характеризующихся большей структурированностью), в нижнем звене преобладают решения, принятие которых осуществляется по заранее разработанным правилам и процедурам. Рассмотрим исследование процесса принятия управленческих решений.

9. Основные направления совершенствования систем управления

Управление, в строгом смысле слова, есть воздействие на работника с целью достижения целей, стоящих перед предприятием и его членами. Согласно системному подходу управление рассматривается как сложная динамическая, постоянно развивающаяся система, состоящая из ряда функциональных подсистем.

Можно выделить следующие основные направления совершенствования системы управления:

Децентрализация управления. Относительно быстрая адаптация системы управления предприятием на происходящие изменения в условиях ведения бизнеса зависит от степени централизации (децентрализации) в принятии решений. Это связано с той мерой, в которой полномочия верхнего уровня переходят на более низкие уровни управления (децентрализация) или сохраняются на верхнем уровне (централизация). Эффективное функционирование структуры, состоящей из большого количества уровней, требует разработки обширных правил, инструкций и процедур. В итоге все это делает структуру управления не только громоздкой, но и негибкой, не способной оперативно реагировать на быстро изменяющуюся ситуацию, вот поэтому децентрализация управления имеет первостепенное значение.

Специализация и диверсификация производства. Как известно, специализация представляет собой основу для занятия им лидирующих позиций на рынке. Вместе с тем, получая максимум выгоды из своей специализации, предприятия обязаны одновременно заниматься диверсификацией. Специализация и диверсификация в отрыве друг от друга малопродуктивны. В связи с этим главным в данном аспекте является установление правильного соотношения между ними, так как именно оно определяет продуктивность ресурсов предприятия, его устойчивость и экономический рост.

Совершенствование хозяйственного механизма. Это такое построение организационных структур управления, мотивации и методов управления, которые позволяли бы предприятию не только адаптироваться к изменениям, происходящим в окружающей среде, но и создавали возможности быть готовым к вызовам завтрашнего дня. В основе совершенствования лежит серия новшеств и новых подходов к ведению бизнеса. Это, например, создание своего покупателя. Цель состоит в том, чтобы создать такую продукцию, на которую покупатель готов обменять свою покупательскую способность. И в этом случае только знания позволят обеспечить продукции любой фирмы ту лидирующую позицию, на которой, в конечном счете, основывается успех и выживание.

Постоянное стремление сделать предприятие эффективно работающим. Существует три пути развития данного направления.

Первый – на основе использования модели “идеального бизнеса”, суть которого состоит в том, что устанавливаемый теоретический оптимум экономической деятельности предприятия служит ему в качестве мерила фактических результатов.

Второй – максимальное использование возможностей по переводу предприятия, если так можно сказать, из вчерашнего дня в сегодняшний, готовя его к будущим вызовам. В связи с этим усилия менеджмента должны быть направлены на выявление тех сфер деятельности, которые следует развивать как можно быстрее, и тех, от которых следует отказаться. Одновременно внедряется то новое, что может приумножить результаты деятельности предприятия на рынке или в отрасли знаний, в которой оно специализируется.

Третий – максимальное использование ресурсов путем их сосредоточения на выявленных приоритетах, которые позволят предприятию получить наилучшие результаты от заграничных усилий и энергии.

Реализация стремления к повышению эффективности работы предприятия во многом зависит от правильности определения потенциала бизнеса.

Создание стабильности в деятельности предприятия. Стабильность достигается различными путями. Во-первых, это укрепление связей предприятия со своими клиентами (покупателями и поставщиками). Здесь в основу необходимо положить принцип, согласно которому предприятие всегда будет терпеть неудачи, если оно не обслуживает своих клиентов на достаточном уровне. На практике это означает, что клиентов следует тщательно изучать, рассматривать и анализировать, чтобы понять потребности. Во-вторых, это хорошее знание конкурентов. Система управления должна нацеливать маркетинг на проведение активной маркетинговой политики, а следовательно, необходимо знать: кто является конкурентом, что помогает им удержать своих клиентов и что надо сделать, чтобы переманить клиентов.

Организационная технология – это технология функционирования, технология деятельности организаций. Между отдельными людьми, коллективами людей в организациях, между организациями технологические отношения складываются на основе разделения труда в ходе реализации материального или духовного производства.

С необходимостью проектирования ОТ приходится сталкиваться в ситуации создания автоматизированных систем организационного управления. (АСОУ).

Этапы:

Первый этап (КОНЦЕПТУАЛИЗАЦИЯ) состоит в разработке концептуальных (содержательных) схем деятельности. Здесь определяются цели, подцели и задачи деятельности, устанавливаются связи между различными целями и подцелями, определяется соотнесенность целей подразделений и организации в целом.

Второй этап (ТЕХНОЛОГИЗАЦИЯ) состоит в определении (выделении и обозначении) технологий деятельности. Можно считать, что технология задана или выявлена, если определен технологический ПОТОК (конвейер) деятельности.

Третий этап (ПРОЦЕДУРИЗАЦИЯ) состоит в выделении в технологических потоках процедур и операций.

Конечной целью этого этапа является выделение набора операций в выделенных процедурах, т.е. множества элементарных действий, выполняемых каждым должностным лицом на своем рабочем месте без привлечения других должностных лиц. Четвертый этап - АЛГОРИТМИЗАЦИЯ И АВТОМАТИЗАЦИЯ выделенных фрагментов деятельности.

На этом этапе спроектированные организационно-технологические потоки являются основой для последующих проектов “встраивания” автоматизированных процедур и создания автоматизированных информационных технологий и для радикальной перестройки существующей организационной технологии с учетом предполагаемых возможностей новых автоматизированных информационных технологий.

В качестве основополагающего принципа проектирования организационных технологий в настоящей работе формулируется ПРИНЦИП НЕПРЕРЫВНОСТИ ПОТОКОВ (ПНП).

Суть принципа состоит в том, что в результате проектирования организационной технологии должна быть составлена непрерывная цепочка отдельных взаимосвязанных процессов - конвейер организационных процессов. В этом конвейере должна быть обеспечена строгая логическая и технологическая последовательность работ, максимальное сокращение интервалов времени между производством и последующим потреблением любого из промежуточных результатов.

ПРИНЦИП ПРОЕКТНОЙ ОБЕСПЕЧЕННОСТИ (ППО)

Этот принцип основан на представлении о том, что необходимым элементом ВХОДА в любой организационный процесс (ОП) является проект (описание технологии реализации) этого процесса. Проект процесса сам разрабатывается по определенной процедуре, которая требует ресурсы и занимает время у исполнителей этой процедуры.

ПРИНЦИП ДОСТАТОЧНОЙ СОГЛАСОВАННОСТИ (ПДС)

Этот принцип заключается в том, что все активные элементы организационного решения, вырабатываемого проектируемой совокупностью процессов, должны быть включены в качестве исполителей в схему потока таким образом, чтобы все параметры решения, касающиеся каждого элемента, были бы с ним полностью согласованы. В схеме организационного потока должны быть предусмотрены процедуры согласования параметров решения с каждым активным элементом (будущим исполнителем решения).

Дата добавления: 2015-04-24