Словия и факторы возникновения и развития менеджмента 2 страница

1. Первый стиль ~ уклонение от разрешения возникшего противоречия, когда одна из сторон, которой предъявлено «обвинение», переводит тему общения в другое русло. При этом «обвиняемый» ссылается на недостаток времени, несвоевременность спора, и «оставляет поле брани».

2. Второй вариант исхода ~ сглаживание, когда одна из сторон либо оправдывает себя, либо соглашается с претензией, но только на данный момент. Оправдание себя полностью не решает конфликта и даже может усугублять его, так как внутреннее, мысленное противоречие усиливается.

3. Третий тип ~ компромисс. Под ним понимается открытое обсуждение мнений, направленных на поиск наиболее удобного для обеих сторон решения. В этом случае партнеры выставляют аргументы в свою и в чужую пользу, не откладывают решения на потом и не принуждают в одностороннем порядке к одному возможному варианту. Преимущество этого исхода во взаимности равности прав и обязанностей и легализации (открытии) претензии. Компромисс при соблюдении правил поведения в конфликте действительно снимает напряженность или помогает найти оптимальное решение.

4. Четвертый вариант – принуждение неблагоприятный и малопродуктивный исход конфликта, когда никто из участников не принимает во внимание позицию другого. Он обычно возникает, когда одна из сторон накопила достаточно мелких обид, собралась с силами и выдвинула сильнейшие аргументы, которые не сможет снять другая сторона.

5. Пятый вариант ~ решение проблемы. Для того чтобы определить существо конфликта, участники конфликта должны согласовать свои представления о сложившейся ситуации и выработать определенную стратегию поведения.

Разрешение конфликта невозможно без адекватности восприятия людьми происходящего, открытости их отношений и наличия атмосферы взаимного доверия и сотрудничества.

вопр30

Деловая карьера это, во-первых, индивидуально осознанное поведение работника, позиция, занятая им в процессе трудовой деятельности и выражающаяся в его желании занять более высокую должность на своём предприятии. Во-вторых, это процесс поступательного движения работника по служебной лестнице. В связи с этим различают два вида деловой карьеры:

1). Профессиональная карьера - означает прохождение работником определенных последовательно сменяемых стадий в его профессиональной деятельности.

2) Внутриорганизационная (внутрифирменная) карьера. Она предполагает смену рабочих мест в пределах предприятия по вертикали (снизу вверх к руководящему звену высшего ранга) и по горизонтали (от одного подразделения в другое). Подобное изменение положения работника на предприятии получило название «ротация». Она предполагает регулярную сменяемость кадров.

Ротация, в частности, способствует повышению профессионального уровня менеджеров предприятия.

Таким образом, продвижение вверх тесно связано с потребностями горизонтального перемещения менеджеров компании между её различными структурными подразделениями как внутри своей страны, так и за рубежом.

Важно обеспечить тесное взаимодействие профессиональной и внутрифирменной карьеры. Это достигается комплексом мероприятий, в частности, организацией чёткого планирования деловой карьеры, установлением объективных и всем понятных критериев служебного роста, постоянным изучением карьерного потенциала работников, устранением «карьерных тупиков», в которых практически отсутствует возможность служебного роста перспективных работников.

Планирование деловой карьеры может осуществляться централизованно, то есть на уровне предприятия кадровой службой, обычно на пятилетний срок, а так же индивидуально самим работником. План карьерного роста предполагает ротацию работников. Перед каждым их перемещением с одного рабочего места на другое предусматривается повышение квалификации, командировки за границу для изучения передового опыта, стажировки и т.д. Работник имеет право составить свой индивидуальный план социально-профессионального роста (карьерограмму). Это своеобразный договор, заключаемый работником с администрацией предприятия. В нем определяются этапы карьерного роста работника, требования к нему, обязательства администрации и соответствующие санкции в случае нарушения сторонами условий договора. Многие международные компании уделяют большое внимание созданию у работников стимулов к карьерному росту.

вопр34

Хозяйственные цели формулируются и устанавливаются в рамках миссии и в ее развитии. При этом цели будут значительной, задающей частью процесса стратегического планирования лишь в том случае, если они четко сформулированы и организация информирована о них. Цель – это конечное состояние, желаемый результат, которого стремиться добиться любая организация. Поставленные менеджментом цели фирмы используют для установления стандартов, для оценки эффективности организации, дают общий ориентир для деятельности. Целью может быть либо приобретение, либо сохранение определенных факторов. Цели всегда основаны на гипотезах развития в будущем, поэтому их обоснованность зависит от точности этих гипотез. Чем более отдаленный период рассматривается, тем выше неопределенность будущего, тем в более общей форме должны ставиться цели.

Различаются цели общие и глобальные, разрабатываемые для фирмы в целом, и цели специфические, разрабатываемые по основным видам и направлениям деятельности производственно~хозяйственных подразделений на основе общих целей или ориентиров. Цели обладают рядом характеристик:конкретные и измеримые цели. Выражая цели в конкретных измеримых формах, руководство создает четкую базу отсчета для последующих решений и оценки хода работы. Также будет легче определить, насколько хорошо работает организация в направлении осуществления целей;ориентация целей во времени. В первую очередь формулируют долгосрочные цели, затем вырабатываются средне~ и краткосрочные цели для обеспечения долгосрочных; достижимые цели. Цели устанавливают так, чтобы они не превышали возможности организации;взаимно поддерживающие цели. Действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других. Установленные цели должны иметь статус закона для организации, для всех ее подразделений и для всех членов. Однако из требования обязательности целей никак не следует их вечность и неизменность. В силу динамизма среды цели могут меняться.

Установление целей анализ тенденций, наблюдаемых в окружении; установление предполагает прохождение трех обязательных фаз: 1) выявление и общих для организации целей; 2) построение иерархии целей; 3) установление индивидуальных целей.

Конечная цель менеджмента состоит в обеспечении прибыльности, или доходности, а деятельности фирмы путем рациональной организации производственного процесса, включая управление производством и развитие технико~технологической базы, а также эффективное использование кадрового потенциала при одновременном повышении квалификации, творческой активности и лояльности каждого работника. Классификация целей может осуществляться:~ по охватываемой сфере (общая, частная цели);~ значению (главная, промежуточная, второстепенная);~ количеству переменных (одно~ и многоальтернативная);~ предмету цели (рассчитан на общий или частный результат).Типичные результативно~хозяйственные цели:~ стремление к доходу;~ стремление к имущественному состоянию (например, доведение фирмы до состояния, обеспечивающего возможность ее выгодной продажи);~ стремление к увеличению оборота;~ стремление к снижению расходов.

Кроме того, могут иметь место общественные, социальные цели.Понятие «задача» отличается от понятия «цель» следующим образом: задачи – это цели, достижение которых желательно к определенному моменту времени в пределах периода, на которых рассчитано управленческое решение. Задача указывает на непосредственные цели организации, поддающиеся количественной характеристике. Задачу часто определяют как предписанную работу, серию работ, которая должна быть выполнена в оговоренные сроки. С технической точки зрения, задачи предписываются не работнику, а его должности. Каждая должность включает ряд задач, которые рассматриваются как необходимый вклад в достижение целей организации.

Задачи организации делятся на три категории. Это работа с людьми (например, задача мастера), предметами (например, задача рабочего в цехе), информацией (например, задача казначея). Важнейшей задачей менеджмента является организация производства товаров и услуг с учетом потребителей на основе имеющихся материальных и людских ресурсов и обеспечение рентабельности деятельности предприятия и его стабильного положения на рынке.Цели и ограничения выполняют следующие задачи:~ функция инициативы (сопоставление существующего состояния с желаемым);~ инструмент управления (руководящие требования);~ критерий принятия решения (критерии оценки информации и выбор альтернатив);~ инструмент координации;~ инструмент контроля.

вопр35

Важнейшими принципами управленческой деятельности являются принципы централизации и децентрализации, которые лежат в основе организационных форм управления. Одним из принципов менеджмента является оптимальное сочетание централизации и децентрализации в управлении.

Принцип сочетания централизации и децентрализации в менеджменте предполагает необходимость умелого использования единоначалия и коллегиальности.

Централизованное управление – процесс, при котором глобальные команды, управляющие сигналы формируются в едином центре управления и передаются из него многочисленным объектам управления. Такая форма организации управления чаще всего используется небольшими компаниями, выпускающими один вид продукции или продукцию одной отрасли, технологический процесс которой тесно увязан, работающими преимущественно в добывающих отраслях промышленности предприятиями и ориентирующимися на местный или национальный рынок.

Признаки централизованной формы управления: 1) функциональные подразделения более важны, чем производственные отделения; 2) имеется большое число функциональных служб (отделов); 3) исследовательские подразделения расположены в центральном аппарате материнской компании; 4) функциональные отделы центрального аппарата материнской компании исполняют функциональный контроль над отделениями по продукту, производственными предприятиями и сбытовыми подразделениями.

Уровень централизации тем ниже, чем больше решений принимается непосредственно на рабочих местах, которые незамедлительно выполняются и носят узкий, специальный характер.

Централизация характеризуется отсутствием передачи полномочий, что приводит к снижению оперативности в принятии решений.

Преимущества централизованного управления: 1) ликвидация возможного дублирования различных мероприятий; 2) возможность приведения к единому стандарту всех операций в рамках организации; 3) лучший контроль за деятельностью организации; 4) более эффективное использование кадров, оборудования, производственных площадей.

Недостатки централизованного управления: 1) промедления в принятии решений; 2) решения принимаются теми, кто плохо ознакомлен с реальной ситуацией на производстве; 3) рост бюрократизма, накопление срочных для решения вопросов, увеличение документации

Децентрализованное управление – процесс, при котором существенное количество управляющих воздействий, относящихся к данному объекту, вырабатываются самим объектом на основе самоуправления. Степень децентрализации управления обусловливается степенью предоставления полномочий или прав принятия самостоятельных решений управляющим отделениями. Делегирование полномочий является составной частью децентрализации.

Факторы, влияющие на уровень децентрализации: 1) размеры предприятия; 2) наличие подходящего руководителя; 3) влияние внешней среды; 4) характер деятельности организации. Если коммерческие операции распространяются на большие географические районы, то требуется и большая степень децентрализации; 5) использование контроля.

вопр39

В течение своей жизни человек постоянно принимает различные решения, последствия которых могут сказаться как на его будущем, так и на будущем других людей. Если решение принимает руководитель организации, то последствия этого решения неизбежно сказываются на других людях. Поэтому руководитель всегда несет моральную, часто и материальную ответственность за результаты принимаемых решений. Исходя из этого управленческое решение ~ это протекающий во времени мыслительный, эмоциональный и правовой акт по выбору одной из, множества альтернатив, совершаемый руководителем в пределах своих полномочий. Это наиболее полное определение позволяет рассматривать решения с различных точек зрения:

1) как протекающий во времени процесс, что позволяет вести разговор о его этапах, к которым относятся подготовка, формирование и реализация решения;

2) как волевой акт руководителя, что позволяет рассматривать решение с психологической точки зрения, с учетом мотивов и мнений, определяющих поведение руководителя;

3) как предписание к действию, что позволяет оценивать его эффективность;

4) как средство ~ достижение цели, что позволяет говорить о его оптимальности;

5) как мыслительный процесс, что; позволяет говорить о логичности либо интуитивности ~ его обоснования.

Для принятия управленческого решения необходимы:

1) знание проблемной ситуации;

2) наличие четко сформулированной цели и их множества;

3) знание множества ограничений;

4) список альтернатив;

5) наличие правил выбора альтернатив, т.е. должны быть определены критерий качества решения и функция предпочтения;

6) знание факторов, которые могут влиять на результат реализации принятого, решения;

7) наличие ресурсов, среди которых одним из важнейших является время, имеющееся у руководителя для принятия решения. Поскольку руководитель любого уровня принимает решения то можно утверждать, что принятие управленческих решений является обязательным элементом процесса управления, т.е. своеобразной функцией управления, которая необходима для осуществления всех других функций. В современной теории решений следует выделить 2 направления. В рамках первого направления разрабатываются различные методы и модели, объясняющие руководителю как надо принимать решения. При этом руководитель считается экономически грамотным человеком, принимающим рациональное решение, цель которых сделать оптимальными или принимаемым результаты производственно~хозяйственной деятельности организации, например, получить максимальную прибыль при соблюдении законов и морально~этических правил. В рамках второго направления пытаются выяснить, каким образом люди принимают решения в действительности и почему человек, в том числе и руководитель, принимает иррациональное решение, которые не только не улучшают его экономического положения, но наоборот его ухудшают. Например, человек отказывается от сравнительно высоко оплачиваемой спокойной работы в пользу ниже оплачиваемой и более ответственной, но дающей ему возможность руководить другими людьми. Такое решение вряд ли можно назвать экономически рациональным, но, принимая его, человек удовлетворяет свою потребность власти. Содержание решения определяется, прежде всего, преодолением тех проблем, с которыми сталкивается организация. Существует 3 типа проблемных ситуаций:

1) нормальная проблемная ситуация ~ это когда этот разрыв не мешает нормальному развитию объекта управления;

2) проблемная ситуация, когда уже возникает разрыв, который мешает нормальному процессу;

3) критическая ситуация, когда разрыв угрожает самому существованию объекта управления. Сущностные аспекты решения:

1) экономическая сущность;

2) организационная;

3) социальная сущность ~ специфика кадров;

4) технологическая сущность ~ исполнение техники, технологии;

5) правовая сущность ~ должно приниматься в рамках правовых норм.

вопр45

Под экспертом понимается любой специалист в определенной области.

Основные требования к экспертам: а) незаинтересованность в результате, б) высокая квалификация и в) психологическая независимость.

Основные разновидности методов экспертной оценки:

Метод комиссии.

Этот метод состоит в открытой дискуссии по обсуждаемой проблеме для выработки единого мнения экспертов. Коллективное мнение определяется в результате тайного или открытого голосования. В некоторых случаях к голосованию не прибегают, выявляя результирующее мнение в процессе дискуссии. Преимущество метода комиссии состоит в росте информативности экспертов, поскольку при обсуждении эксперты приводят обоснования своих оценок, под воздействием которых некоторые участники комиссии могут изменить первоначальную точку зрения.

Основной недостаток метода – отсутствие анонимности.

Метод суда.

Экспертиза по методу суда использует аналогии с судебным процессом. Эксперты делятся на три группы. Первая группа – сторонники альтернативы решения – выступают в качестве ее защиты. Вторая группа – противники альтернативы – пытаются выявить ее отрицательные стороны. Третья группа регулирует ход экспертизы и выносит окончательное решение. В процессе экспертизы «функции» экспертов могут меняться. Метод суда обладает теми же преимуществами и недостатками, что и метод комиссии.

Метод Дельфи.

Этот метод является одним из основных в проведении экспертиз и имеет различные модификации. В отличие от традиционного подхода к достижению согласованности мнений экспертов путем открытой дискуссии метод Дельфи предполагает полный отказ от коллективных обсуждений. Это делается с целью уменьшить влияние таких психологических факторов, как присоединение к мнению наиболее авторитетного специалиста, нежелание отказаться от публично высказанного мнения, следование за мнением большинства. В методе Дельфи принимаются специальные меры, чтобы исключить влияние на конечный результат экспертов, обладающих даром убеждать других.

Прямые дебаты в данном методе заменены тщательно разработанной программой последовательных индивидуальных опросов, проводимых обычно в форме анкетирования. Ответы экспертов обобщаются и вместе с новой дополнительной информацией поступают в распоряжение экспертов, после чего они уточняют свои первоначальные ответы. Такая процедура повторяется несколько раз до достижения приемлемой сходимости совокупности высказанных мнений. Недостатками метода Дельфи являются значительное время, требуемое на повторение большого числа итераций экспертизы; необходимость неоднократного пересмотра экспертом своих ответов, вызывающая у него отрицательную реакцию.

Экспертиза по методу Дельфи проводится чаще всего в четыре тура.

В первом туре экспертам сообщают цель экспертизы и формулируют вопросы, ответы на которые составляют основное содержание экспертизы. Вопросы для эксперта предъявляются в виде анкеты, иногда с пояснительной запиской. Информация, полученная от эксперта, поступает в распоряжение аналитической группы.

Во втором туре экспертам предъявляются усредненная оценка экспертной комиссии и обоснования экспертов, высказавших крайние оценки. Указания представляются анонимно. После получения дополнительной информации эксперты, как правило, корректируют свои оценки. Скорректированная информация вновь поступает в аналитическую группу. Третий и четвертый туры не отличаются от второго.

Характерная особенность метода Дельфи – уменьшающийся от тура к туру разброс оценок, их возрастающая согласованность. В некоторых случаях согласованная точка зрения экспертов может быть получена уже после второго и третьего тура. При некоторых экспертизах требуется проведение пяти и более туров. Если в течение определенного числа туров согласованное мнение так и не удается получить, экспертиза прекращается, а проблема считается неразрешимой.

Метод сценариев.

Сценарии позволяют с определенным уровнем достоверности выявить возможные тенденции развития событий, взаимосвязи между действующими факторами, сформировать карту состояний, к которым может прийти ситуация под влиянием тех или иных воздействий или неблагоприятное развитие событий.

Этапы метода:

1) руководитель составляет подробное описание задания: цели, существующую ситуацию и проблему;

2) руководитель и его подчиненные (а также, возможно, и приглашенные эксперты) разрабатывают возможные сценарии – варианты решения проблемы и развития событий;

3) тексты сценариев рассылаются всем работникам, которые на разных стадиях должны принять участие в разработке и реализации решения;

4) созывается совещание по обсуждению сценариев. В ходе обсуждения часть сценариев отвергается, а часть корректируется;

5) составляется окончательный сценарий действий.

SWOT~анализ.

Особой разновидностью экспертных методов, которая пользуется большой популярностью при стратегическом планировании деятельности организации, является так называемый SWOT~анализ. Он получил такое название по первым буквам четырех английских слов, которые в русском переводе означают: Сильные и Слабые стороны, Возможности и Угрозы. Эта методика может использоваться в качестве универсальной.

вопр46

Управленческое решение – это сознательный выбор из имеющихся вариантов и альтернатив направления действий, сокращающего разрыв между настоящим и будущим желательным состоянием организации. Это вид управленческого труда, совокупность взаимосвязанных, целенаправленных и логически последовательных управленческих действий, обеспечивающих реализацию управленческих задач.

Принятие управленческих решений в организации характеризуется как:

– сознательная и целесообразная деятельность, осуществляемая человеком;

– поведение, основанное на фактах и ценностных ориентациях;

– процесс взаимодействия членов организации;

– выбор альтернатив в рамках социального и политического состояния организационной среды;

– часть общего процесса управления;

– неизбежная часть ежедневной работы менеджера;

– важное для выполнения всех других функций управления.

При принятии любого решения присутствуют три момента: интуиция, суждения и рациональность.

Организационное решение – это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой должностью. Цель организационного решения – обеспечение движения к поставленным перед организацией задачам. Организационные решения можно разделить на две группы: запрограммированные и незапрограм-мированные.

В запрограммированном решении число возможных альтернатив ограничено, выбор должен быть сделан в пределах направлений, заданных организацией.

Незапрограммированные решения – это решения, требующие в определенной мере новых ситуаций; они внутренне не структурированы или сопряжены с неизвестными факторами.

Интуитивные решения – это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Как правило, интуиция обостряется вместе с приобретением опыта. Решения, основанные на суждении, во многом сходны с интуитивными, но они основаны не только на интуиции, а и на знаниях и накопленном опыте.

Рациональные решения основаны на изучении экономических законов функционирования рыночных отношений, законов организации; на применении научных походов при анализе, прогнозировании и экономическом обосновании управленческих решений.

Так как решения принимаются людьми, то их характер отражает особенности личности менеджера. В связи с этим различают уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные и осторожные решения.

Авторы импульсивных решений легко генерируют самые разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии как следует их проверить, оценить, уточнить.

Инертные решения являются результатом осторожного поиска. В них контрольные и уточняющие действия преобладают над генерированием идей, поэтому они не оригинальны.

Рискованные решения отличаются от импульсивных тем, что их авторы не нуждаются в тщательном обосновании своих гипотез.

Осторожные решения характеризуются тщательностью оценки менеджером всех вариантов, сверхкритичным подходом к делу.

вопр52

Каждый конфликт имеет свою причину (источник) возникновения. Причины, порождающие конфликты, можно разделить на три группы: возникающие в процессе труда, вызываемые психологическими особенностями человеческих взаимоотношений, обусловленные личностными особенностями сотрудников организации.

К первой группе относятся:

– недостаточная согласованность и противоречивость целей отдельных групп и работников, обусловленные неясностью постановки цели и задач каждого подразделения и работника, плохой организацией трудового процесса;

– взаимозависимость заданий, где один человек или группа зависят при выполнении задачи от другого человека или группы;

– усталость организационной структуры, нечеткое распределение прав и обязанностей, порождающее двойное или тройное подчинение исполнителей. В результате подчиненный вынужден либо сам ранжировать поступающие приказы по степени их важности, либо требовать этого от своего непосредственного руководителя, либо хвататься за все подряд;

– ограниченность ресурсов, а выделение большей доли ресурсов одним будет означать недополучение их другими членами коллектива, что вызовет недовольство и приведет к конфликтам;

– неудовлетворительная коммуникационная связь. Работники, не обладающие достоверной информацией, не могут понять ситуацию или точку зрения других;

– недостаточный уровень профессиональной подготовки, в результате такому работнику не доверяют выполнение отдельных видов работ, поэтому одни работники перегружены работой, а другие перегружены ею;

– неблагоприятные физические условия, такие, как посторонний шум, жара или холод, неудачная планировка рабочего места;

– неопределенность перспектив роста, при этом работник работает без энтузиазма, а трудовой процесс становится для него тягостным и бесконечным.

Ко второй группе относится психологический феномен человека, проявляющийся в чувстве обиды и зависти; взаимных симпатиях и антипатиях людей.

Третья группа включает такие причины возникновения конфликтов, как противоречия между функциями, входящими в круг должностных обязанностей работника, и тем, что он вынужден делать по требованию руководителя, если руководитель склонен к бюрократическим процедурам; необоснованное публичное порицание одних и незаслуженная похвала других сотрудников; различия в манере поведения и жизненном опыте. Встречаются агрессивные и враждебные люди, не умеющие контролировать свои эмоции. Различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и социальных характеристиках снижают степень взаимопонимания и сотрудничества в трудовом коллективе; недостаточность благожелательного внимания со стороны менеджера, его нетерпимость к критике, невнимание к нуждам и проблемам подчиненных и т. п.

Причины только тогда являются причинами конфликтов, когда делают невозможным личности или группе реализовать свои потребности, задевают личные и групповые интересы. Реакция индивида во многом определяется социальной зрелостью личности, допустимыми для нее формами поведения, принятыми в коллективе социальными нормами и правилами. В определенных ситуациях источником возникновения конфликта становится сам руководитель, менеджер, особенно если он склонен вносить в принципиальную борьбу мнений много мелочного, и позволяет себе личные выпады, злопамятен и мнителен, не стесняется публично демонстрировать свои симпатии, антипатии.

Причинами конфликта могут быть такие характеристики руководителя, как беспринципность, ложное понимание им единоначалия как принципа управления, тщеславие и чванство, резкость и грубость в общении с подчиненными.

вопр53

Управление конфликтом – это целенаправленное воздействие по устранению (минимизации)причин конфликта или по коррекции поведения участников конфликта, изменению их целей.

Менеджер должен не устранять конфликт, а управлять им и эффективно его использовать. Первый шаг в управлении конфликтом состоит в понимании его источников. Менеджеру следует выяснить: это простой спор о ресурсах, недоразумение по какой-то проблеме, разные подходы к системе ценностей людей или это конфликт, возникший вследствие взаимной нетерпимости, психологической несовместимости. После определения причин возникновения конфликта он должен минимизировать количество его участников, т. к. чем меньше лиц участвует в конфликте, тем меньше усилий потребуется для его разрешения.

Существуют три точки зрения на конфликт:

1)менеджер считает, что конфликт не нужен, наносит только вред организации, поэтому его нужно устранить любым способом;

2) конфликт – нежелательный, но распространенный побочный продукт любой организации, и менеджер должен устранить конфликт, где бы он ни возникал;

3) конфликт не только неизбежен, но и необходим и потенциально полезен, и это вполне нормальное явление. В зависимости от точки зрения на конфликт, которой придерживается менеджер, будет зависеть процедура его преодоления. В связи с этим выделяют две большие группы способов управления конфликтами:

– педагогические (беседа, просьба, убеждение, разъяснение требований к работе и неправомерных действий конфликтующих);

– административные (силовое разрешение конфликта, разрешение по приказу).

Для разрешения организационных конфликтов используются структурные методы управления конфликтами внутри организации, связанные с использованием изменений в структуре организации и направленные на снижение интенсивности конфликта. В группу этих методов входят:

Дата добавления: 2015-03-29