Студопедия

КАТЕГОРИИ:


Архитектура-(3434)Астрономия-(809)Биология-(7483)Биотехнологии-(1457)Военное дело-(14632)Высокие технологии-(1363)География-(913)Геология-(1438)Государство-(451)Демография-(1065)Дом-(47672)Журналистика и СМИ-(912)Изобретательство-(14524)Иностранные языки-(4268)Информатика-(17799)Искусство-(1338)История-(13644)Компьютеры-(11121)Косметика-(55)Кулинария-(373)Культура-(8427)Лингвистика-(374)Литература-(1642)Маркетинг-(23702)Математика-(16968)Машиностроение-(1700)Медицина-(12668)Менеджмент-(24684)Механика-(15423)Науковедение-(506)Образование-(11852)Охрана труда-(3308)Педагогика-(5571)Полиграфия-(1312)Политика-(7869)Право-(5454)Приборостроение-(1369)Программирование-(2801)Производство-(97182)Промышленность-(8706)Психология-(18388)Религия-(3217)Связь-(10668)Сельское хозяйство-(299)Социология-(6455)Спорт-(42831)Строительство-(4793)Торговля-(5050)Транспорт-(2929)Туризм-(1568)Физика-(3942)Философия-(17015)Финансы-(26596)Химия-(22929)Экология-(12095)Экономика-(9961)Электроника-(8441)Электротехника-(4623)Энергетика-(12629)Юриспруденция-(1492)Ядерная техника-(1748)

Психологічна характеристика стадій процесу прийняття управлінських рішень




Процес прийняття управлінського рішення є відповідальним і творчим видом діяльності керівника. Підготування і прийняття управлінського рішення протікає як процес, тобто визначеної розгорнутої в часу послідовності розумових дій, що відрізняються один від одного якісною характеристикою. Відомий учений – фахівець в області психології управління Китов А.І. виділяє наступні етапи даного процесу:

-пошук, виявлення і вивчення проблемної ситуації;

-становлення інформаційної моделі проблемної ситуації;

-становлення концептуальної моделі;

-прогностична оцінка різних варіантів;

-вибір остаточного варіанта.

Перехід від одного етапу до іншого обумовлений кількістю інформації. Від первинного пошуку проблемної ситуації до остаточного вибору рішення відбувається кількісне накопичення інформації, що веде до якісних перерв на кожному етапі в мисленні суб’єкта.

Стадія становлення інформаційної моделі проблемної ситуації відрізняється від стадії становлення концептуальної моделі насамперед додатковою поінформованістю суб’єкта. Стадія концептуальної моделі настільки насичена інформацією і має такі якісні зрушення в мисленні, що дозволяє здійснити прогноз різних варіантів. У наступній стадії поінформованість суб’єкта зростає і це дозволяє йому здійснити вибір оптимального варіанта.

У дослідженнях, що проводилися вченими Пушкіним В.Н. і Завалишиною Д.Н., розглядалися питання про регулюючу функцію інформаційних моделей в умовах непевності. У мозку людини виникає модель проблемної ситуації, у якій відбиті ознаки об’єктів, їхнього зв’язку і взаємовідносин. На початку людина використовує метод проб і помилок. В міру встановлення зв’язків з елементами проблемної ситуації, тобто в міру зростання поінформованості суб’єкта, пошук скорочується, людина наближається до цілі. Отже, стратегія рішення є функцією відображення зв’язків між елементами, а модель, що формується в мозку людини, – внутрішнім регулятором пошуку. Таким чином, експериментально доведений прямий зв’язок між поінформованістю суб’єкта і переходом від однієї стадії до іншої.

Стадії процесу підготування й ухвалення рішення є загальними для кожного конкретного класу рішень. Під час підготовлення складних, комплексних, розрахованих на тривалий термін виконання рішень, вони можуть тривати декілька місяців, а можуть протікати секунди, але проте залишатися характерними стадіями (етапами), не змінюючи своєї сутності і послідовності протікання. Якщо дана умова буде не дотримана, то це свідчить про те, що, або не вірно виділені стадії через відсутність єдиної основи їхнього виявлення, або виникла задача не підходить під категорію «прийняття управлінського рішення».

Виявлені в результаті експериментальних досліджень чотири стадії: орієнтована, пояснювальна, дозвільна і розпорядницька – розглядаються при прийнятті всіх управлінських рішень. У основі їхнього виділення лежить один критерій – поінформованість суб’єкта, що веде до якісних змін (від стадії до стадії) його мислення і що дозволяє здійснити вибір оптимального варіанта.

Орієнтована стадія. Процес прийняття будь-якого управлінського рішення починається з орієнтованої стадії, що неминуче виникає в будь-яких ситуаціях. Вона містить у собі пошук, виявлення і попереднє вивчення проблемних ситуацій. Іноді проблему видно відразу. Виникаюча проблема може вимагати ретельного вивчення, іноді ж вона буває ясна в такій мірі, що диктує саме рішення. Наприклад, на очах співробітника міліції відбуваються хуліганські дії. З погляду службового боргу він повинен втрутитися і припинити протиправні дії. На даній стадії виявляються визначені особливості мислення, вона має свою тривалість і чітко фіксуються в експериментальних умовах та триває лічені секунди. Зовні дана стадія виявляється в тому, що людина знаходиться як би в здивуванні, вона найбільше зосереджена, але ніяких зовнішніх дій не починає. В внутрішньому плані йде оцінка виниклої ситуації, що несе (у собі) сама ситуація.

Необхідність підготування й ухвалення рішення визивається наявністю ознак проблемної ситуації, тобто виниклими в даний момент непередбаченими відхиленнями від очікуваного ходу подій. У проблемній ситуації оцінюються два елементи: а) умови, тобто сформована сукупність обставин, упорядкованих визначеними відношеннями; б) вимоги цілі, що вказують на те, що варто почати для відновлення відхилень від бажаного ходу подій. Кожне звернення до того або іншого елемента проблемної ситуації означає спробу з’ясувати нові її закономірності, спираючись тільки на ті факти і дані, що несе в собі сама ситуація.

Сприйняття ситуації як проблемної залежить головним чином від цілемотиваційних установок суб’єкта управління (які питання для нього більш значимі). Цією обставиною також визначаються найбільш поширені способи виявлення проблемної ситуації (аналіз щодобової інформації чергової частини, ознайомлення з повідомленнями підпорядкованих, розпорядженнями вищих органів, вивчення скарг і листів громадян, суспільної думки про роботу міліції тощо).

Водночас, основним напрямком виявлення проблемних ситуацій повинен залишатися самостійний пошук керівником схованих від нього, інколи замаскованих, проблем у тому числі і психологічних: низький авторитет керівництва, несприятливий соціально - психологічний клімат у колективі, погана змобілізованість особового складу, неефективність стилю керівництва, конфлікти в колективі, нездорова суспільна думка про роботу органів внутрішніх справ тощо. Необхідно також передбачати виникнення певних проблемних ситуацій (ріст сезонної злочинності, необхідність посилення охорони громадського порядку в період масових заходів, при збиранні врожаю і т.п.). Прийняття проблеми для рішення на орієнтованій стадії полегшується, якщо надходить пряма вказівка вищого органа або посадової особи.

Орієнтуючись у ситуації і попередньо оцінюючи її, суб’єкт управління одночасно міркує, чи варто приймати по ній рішення або залишити її без уваги в зв’язку з рішенням більш важливих задач. Якщо він вважає, що рішення необхідно, те відразу ж виникає питання: яка повинна бути досягнута ціль. Справа в тому, що ціль і мотив, що з’явилися на орієнтованій стадії, потім стають системоутворюючими чинниками, що підкоряють собі логіку, утримання всього рішення і процес його підготування. Тому керівнику органу внутрішніх справ варто звертати саму серйозну увагу на цілі і мотиви кожного рішення.

Ціль будь-якого управлінського рішення повинна бути підпорядкована досягненню загальних, кінцевих цілей. Чітке з’ясування цілі рішення – необхідний і важливий психологічний момент протікання подальшого процесу підготування й ухвалення рішення. Невірно поставлена ціль, поганий, непродуманий зв’язок її з кінцевими цілями додають усьому рішенню помилковий характер.

Загальні цілі керування можуть бути зв’язані з цілями конкретного рішення по різному. Наприклад, загальна ціль – підняти рівень розкриття злочинів – досягається за рахунок прийняття різних рішень, що мають такі проміжні цілі, як: поліпшити організацію розкриття злочинів за «гарячими слідами», підвищити рівень професійної підготовленості співробітників, підсилити контроль за розкриттям і т.д.

Як правило, перед керівником стоїть не одна, а декілька цілей. Тому виникають питання: рішення з якою ціллю в даний момент найбільш доречні, у великому ступені суспільно значимі, не дають негативних психологічних наслідків. На ці питання потрібно давати обґрунтовану відповідь. Крім того, обрану ціль треба висловити конкретно і змістовно. У органах внутрішніх справ цілі можуть бути конкретизовані двома шляхами:

1. Кількісно (наприклад, укомплектувати службу охорони громадського порядку на 100 %):

2. Логічно (якісно) – шляхом словесного опису (наприклад, розподілити функціональні обов’язки, посадові інструкції, плани).

Недостатньо досвідчені керівники-непрофесіонали користуються найбільш загальними формулюваннями – «підвищити», «домогтися», «підняти рівень» і т.п. Сформульовані подібним чином цілі рішень привносять дезорганізацію в діяльність ОВС, оскільки неможливо установити міру відповідальності, виконавець не розуміє, що конкретно він повинний зробити.

У зв’язку з цим з’являються звітні документи, що містять загальні фрази – «велика увага приділялася», «одержало широке поширення», а також відбувається демотивація і деформація цілей. У даному випадку керівнику необхідно докладно осмислювати цілі, цінності і мотиви кожного рішення і вносити в них корективи відповідно до вимог управління, інтересів колективу і справи. Кожне рішення повинно викликатись суспільно значимим мотивом. Неприпустимо підпорядкування лише особистим мотивам (просування по службі, підвищення особистого престижу, прагнення, зведення рахунків із «незручними» співробітниками й інш.).

Ця стадія неминуче веде до потреби поглибленого вивчання виниклих ситуацій і переходить у наступну стадію дослідження і пояснення проблеми.

Пояснювальна стадія – етап поглибленого дослідження проблемної ситуації, розкриття причин і обставин, що спричинили відхилення від цілей, більш серйозний пошук версій, накопичення зведень, що сприяють виникненню інформаційної, а потім і концептуальної моделі проблемної ситуації. Конкретні прийоми, методи, що використовує суб’єкт управління, розкриваючи факти, причини і розробляючи альтернативи, також, як і в попередній стадії, багато в чому залежать від особливостей самої ситуації. Момент переходу від перший до другої стадії чітко фіксується тим, що керівник задає наступні запитання: чому це відбулося, чому не виконано раніше дане розпорядження, які причини й обставини привели до такого стану речей, що його створило, і т.д. Причинно-наслідкові зв’язки, що викликали відхилення від цілі і впливають на характер рішення, на цій стадії ґрунтовно активізуються.

Внаслідок неповноти інформації, висуваються і перевіряються усілякі версії про причини, що привели до відхилення від бажаного ходу подій.

Якщо ситуація змінюється відповідно до висунутої версії, пошук інформації конкретизується; у випадку розбіжності ситуації з висунутою версією пошук інформації розширюється і йде в інших напрямках.

Паралельно вивченню ситуації здійснюється попередній, що зондує розрахунок сил і засобів, необхідний для «приведення» вихідної ситуації в бажаний стан. У більшості випадків вибір остаточного варіанта управлінського рішення детермінований можливостями його використання. Тому вже на цій стадії підготовки рішення загалом продумується виконавчий задум рішення. Йде активний пошук можливостей виконання того або іншого варіанта рішення.

У той же час продовжується поглиблене вивчення обстановки, йде пошук інформації, у тому числі соціально-психологічної і її активне використання за допомогою логічних визначень (судження, умовиводи, за аналогією) і психологічних прийомів (аналізу, синтезу порівняння, узагальнення). Досвідчені керівники використовують наукові методи збору й опрацювання інформації. Поступово в керівника складається визначена точка зору про проблемну ситуацію, сутності наявних протиріч і шляхах їх усунення. Висновки перевіряються й уточнюються.

Успіх розглянутої стадії залежить від пізнавальних і комунікативних психологічних чинників, досвіду керівника, його підготовленості, його інформованості, уміння організувати роботу підлеглих на збір інформації й управляти собою.

Вирішувальна стадія. На цій стадії здійснюється розробка варіантів рішення і вибір найкращого з них. По мірі звернення до нових параметрів проблемної ситуації і виявлення нових зв’язків між сформованою сукупністю обставин з одного боку, і наявними силами і засобами, із іншого – пошук варіантів все більш скорочується. Шляхом зіставлення варіантів, що залишилися, і прогнозування їхніх наслідків вибирають один із них.

Як вважають закордонні фахівці, керівники, як правило, обмежуються посередніми варіантами рішень. Це можна пояснити особливостями розумової діяльності людини на цій стадії. При недостатній наполегливості, відсутності завзятості і працьовитості, в умовах дефіциту часу, коли є три або чотири варіанти рішень, людина починає порівнювати їх між собою і вибирає найкращий із них. Але буває і так, що найкращий варіант узагалі не розглядається. Психологічною причиною цього може служити те, що людині важко одночасно аналізувати і порівнювати більше 4-5 варіантів. Досвідчені керівники, як правило, не обмежуються порівнянням стандартних варіантів, вони шукають незвичайні, іноді, здавалося б, що суперечать здоровому глузду, рішення.

Рішення, прийняті за методом аналогій, тобто на основі зіставлення даної проблеми з тою, що вже раніше зустрічалася, не завжди виявляються ефективними. У найбільш складних ситуаціях варто перейти до послідовної розробки і зіставлення декількох варіантів рішення. Якщо декілька варіантів здаються рівноцінними, варто збільшити число критеріїв добору і підвищити до них вимоги, а якщо усі виявляться поганими – продовжити пошуки варіантів.

У діяльності керівника ОВС далеко не завжди є можливість знайти чіткі критерії для порівняння варіантів і тим більше для повторного огляду обраного варіанта. У таких випадках варто йти на обґрунтований ризик. Керівнику важливо пам’ятати, що ризику не можна уникнути при прийнятті рішень у складних і відповідальних ситуаціях.

Повторний огляд обраного варіанта рішення (якщо в цьому є необхідність) і конкретизація його виконавчого задуму здійснюється шляхом:

- експертної оцінки, тобто вивчення думок про нього інших людей, найбільше кваліфікованих і досвідчених співробітників;

- спеціального обговорення з компетентними особами і на нарадах різних труднощів, перешкод, а також можливостей виникнення випадкових обставин;

- детального прогнозування результатів і наслідків, у тому числі психологічних;

- оцінки індивідуальних особливостей виконавців, і їхніх можливих реакцій, а також підвищення виховного ефекту і попередження негативних психологічних наслідків;

- зіставлення прогнозованого управлінського ефекту зі зміненої на початку ціллю рішення, уточнення цілі;

- ретельного пошуку способів одержання від рішення можливо більшого управлінського ефекту;

- програвання виконання рішення з його учасниками (гра, тактична й оперативна нарада, виїзд на місце, де передбачається реалізація рішення).

У ході повторного огляду обраний варіант може виявитися далеко не найкращим. У цих випадках необхідно проявити гнучкість, знайти мужність відмовитися від свідомо малоефективного рішення. Це не знизить авторитет керівника серед підлеглих. Йому варто зосередити зусилля, волю, енергію на пошуку більш обґрунтованого і якісного варіанта.

Багато чого на цій стадії залежить від моральних, вольових і інтелектуальних якостей суб’єкта управління, від тих соціальних цінностей, якими він керується: чи хоче він вичікувати або наступати, чи прагнути бути принциповим або задовольняється кон’юнктурними розуміннями, що важливіше для нього – істина або догідництво, суспільне або особисте – такі альтернативи досить часто супроводжують керівника на цій стадії управлінського рішення.

Фактично, як такий, процес прийняття управлінського рішення на цій стадії закінчується, але діяльність керівника, зв’язана з вирішенням виниклої проблеми, продовжується.

Розпорядча стадія. Процес підготовки і прийняття управлінського рішення завершується розпорядницькою стадією.

Вона починається з продумування того, як, у якій формі, при яких обставинах, прийняте рішення довести до виконавця, кому доручити реалізацію обраного варіанта. На цій стадії також передбачене письмове або усне формулювання рішення.

Розпорядницька стадія зв’язана з усіма стадіями через виконавчий задум рішення, що зароджується в голові суб’єкта управління на попередніх стадіях і істотно впливає (і це самий вагомий довід) на остаточний вибір рішення.

Невиконання багатьох рішень можна пояснити непродуманістю, а часом і повною відсутністю виконавчого задуму. Як показали дослідження, виконавський задум недосвідчених керівників, характеризується нечіткістю, схематичністю і недостатньою повнотою необхідних параметрів, що є однією з головних причин незадовільного виконання самих рішень. Тому необхідно приділяти особливу увагу проробці задуму рішення, подумки представляти, як воно може бути втілене в життя.

Якщо на попередній стадії при порівнянні варіантів зверталася увага на способи, можливості і конкретні умови їхнього виконання, то на даній стадії ретельно продумується питання про те, яким способом і в якій формі передати виконавцям ті думки і почуття, той вольовий настрой, що виник у керівника в зв’язку із вирішуваною ситуацією і прийнятим по ній рішенням.

Як відомо, управлінське рішення оформляється в письмовій або усній формі. В усіх випадках його варто доводити до виконавця чітко, зрозуміло, послідовно (логічно), переконливо, доказово й у той же час досить лаконічно. По тексті виконавець повинний зрозуміти його цілі і мотиви. Повна ясність повинна бути у відношенні кінцевого результату, у визначенні термінів виконання і відповідальності.

Немає жодного управлінського рішення, процес прийняття якого протікав би минаючи окремі стадії. Лише в окремих випадках розпорядницька стадія збігається з вирішальною. Наприклад, співробітник звернувся з проханням дозволити йому не бути присутнім на засіданні в зв’язку з тим, що він зайнятий терміновою справою. Керівник задовольнив його прохання. У даному випадку вирішальна стадія може збігтися з розпорядницької, якщо ніяких додаткових розпоряджень, крім усного дозволу, не потрібно. Інший приклад. За недисципліноване поводження начальник зробив усне зауваження підлеглому. У цій ситуації вирішальна стадія цілком збіглася з розпорядницької.

Для забезпечення законності найбільш важливі управлінські рішення фіксуються в письмовій формі: наказах, розпорядженнях, постановах, рішеннях. Важливо, щоб названі документи складалися з урахуванням психології сприйняття письмового тексту. На практиці можна зустріти рішення з довгим вступним текстом, із невизначеними і до нічого не зобов’язуючими висловами типу, «зобов’язати», «підвищити», «узяти до відома» і т.п. Іноді прості речі викладаються плутаною, наукоподібною або канцелярською мовою. Визначені вимоги пред’являються до розміщення матеріалу й оформлення документа. Текст повинний бути змістовним, коротким, максимально зрозумілим, а його розташування повинно дозволяти охоплювати головне майже миттєво. У той же час у тексті варто давати всю інформацію, необхідну для точного і неухильного виконання рішення.

З позиції завдань, які постають перед керівником ОВС, прийняття рішення має декілька суттєвих психологічних аспектів:

- рішення як процес руху від незнання до поінформованості. Інакше кажучи, керівник, приймаючи рішення, повинен відшукати такі прийоми та методи впливу на обстановку, які б забезпечували керованість системи та ситуації;

- особистісний профіль рішення. Кожне рішення носить індивідуально-особистісний відбиток, своєрідність виконавця, знання якого, по-перше, дозволяє підлеглим вірно оцінювати власні дії. По-друге, знання психологічних особливостей рішень підлеглих, допомагає керівникові ефективно розподіляти серед підлеглих відповідні завдання, що потребують вирішення;

- взаємодія осіб, які приймають участь в опрацюванні рішення, узгодженість задумів посадових осіб сприяють ефективності колективних рішень;

- сприйняття рішень виконавцями, що залежить від їх логічності, обґрунтованості, психологічної зрозумілості та законності відносно виконавців;

- рішення як програма діяльності виконавця, що визначає зміст, форму та ступінь регуляції діяльності посадових осіб;

- виховні наслідки управлінського рішення. Наголошуючи на виконанні рішення, керівник ОВС повинен завжди використовувати його з певною виховною метою.

У практичній діяльності ОВС велике значення мають психологічні і виховні наслідки прийнятих управлінських рішень. Керівнику ОВС необхідно постійно пам’ятати про те, що будь-яке управлінське рішення, як правило, приводить до множини наслідків. Наслідком управлінського рішення можуть бути і ступінь досягнення цілі і ті соціальні, психологічні й інші відношення між людьми, що визиваються самим фактом прийняття і виконання рішення.

Варто розрізняти прямі і непрямі, найближчі і віддалені наслідки рішення.

Прямі наслідки – це ті отримані результати, що безпосередньо передбачені в прийнятому рішенні. Якщо, наприклад, рішення було спрямовано на поліпшення показника розкриття певного виду злочину й після його прийняття і реалізації цей показник підвищився, то це і є прямий наслідок даного рішення.

Непрямі наслідки – це ті результати, на котрі саме рішення (і суб’єкт рішення) не було орієнтовано, а також опосередковані відношення, що часто знаходяться в складній залежності від прямих цілей рішення і його безпосередніх результатів. Саме тому побічні наслідки складно піддаються прогнозуванню.

Найближчі наслідки – це той стан і ті відношення, що наступають незабаром після прийнятого рішення або його реалізації. Як правило, найближчі і прямі наслідки взаємозалежні, хоча в деяких випадках прямі наслідку можуть мати тривалий характер.

Віддалені наслідки – це той стан і ті відношення, що наступають після проходження визначеного проміжку часу після прийнятого і реалізованого рішення. Як правило, віддалені наслідки є опосередкованими, що істотно утрудняє їхнє прогнозування.

Віддалені і непрямі наслідки можуть наступити через багато років. Навіть після того, як негативні наслідки того або іншого рішення починають позначатися й істотно заважати справі, їх нелегко визначити і співвіднести з раніше прийнятим рішенням, тобто відповісти на запитання, результатом якого конкретного рішення вони є. Вся складність полягає в тому, що в переважній більшості випадків наслідку вибору альтернатив багатозначні, багатоаспектні, часто суперечливі.

Іноді побічні позитивні або негативні наслідки зводять нанівець прямі наслідки рішення.

Якщо керівник на кожному етапі підготовки й ухвалення рішення буде ретельно продумувати всі наслідки кожного варіанта рішення і його окремих компонентів, то багатьох негативних наслідків можна буде уникнути. Наприклад, при оцінці виниклої ситуації потрібно враховувати її наслідки, оцінити міру відповідальності і ступінь суспільної небезпеки сформованої ситуації, її масштаби і можливість виникнення наслідків.

Навіть у відносно простий для керівника ситуації, наприклад, покарання співробітника за несвоєчасне виконання відповідального доручення, необхідно (поряд із з’ясуванням причин несвоєчасного виконання завдання) передбачати наслідки даної провини, подумки зіставляючи їх із наслідками обраного варіанта рішення.

На наслідки будь-якого рішення впливають:

- обрана ціль рішення і формулювання конкретних задач, послідовність їхній виконання;

- мотиви, якими керувався суб’єкт управління;

- шляхи, форми, методи і засоби досягнення цілі;

- умови, у яких здійснюються ухвалення рішень;

- труднощі, що виникають при досягненні цілей;

- час і місце виконання ухваленого рішення;

- вибір виконавців;

- організація взаємодії виконавців, їх матеріально-технічне, фінансове та інше забезпечення;

- своєчасне і вміле доведення рішення до виконавців;

- форми, способи і терміни контролю за виконанням рішення;

- критерії оцінки і форми підведення підсумків.

Тому при підготовці рішення, визначенні його цілей, задач, мотивів, засобів досягнення цілі, часу, місця, термінів виконання, призначаючи виконавців, варто передбачати всілякі прямі і непрямі, найближчі і віддалені наслідки кожного компонента рішення.

Необхідно також мати на увазі, що виховне значення має не тільки саме рішення і його компоненти. Багато чого залежить від того, як готується і приймається рішення: після ретельної попередньої підготовки або наспіх, обговорюється в колективі зацікавлених осіб або приймається келійно, чи несуть суб’єкт управління і виконавці сувору відповідальність за нього або бувають випадки безвідповідального відношення співробітників до прийнятих рішень. Побічні і віддалені наслідки рішення «закладаються» уже на етапі його підготовки і прийняття.

Варто пам’ятати, що наслідки будь-якого рішення залежать, з одного боку, від особливостей самого рішення, його своєчасності, актуальності, ясності, конкретності і т.д., а з іншого боку – від ступеня усвідомлення рішення виконавцями, їхньої внутрішньої переконаності в необхідності і доцільності його виконання.

Звідси чітко окреслюються два основних напрямки роботи щодо прогнозування психологічних і виховних наслідків управлінських рішень.

Перший напрямок удосконалення підготовки, прийняття, правильного оформлення усних і письмових рішень. Для прогнозування їхніх наслідків необхідно:

- прагнути до того, щоб ухвалення кожного документа (усного розпорядження) були всебічно і науково обґрунтовані, формулювалися з урахуванням найбільш ймовірних подій і виходу. Будь-які розпорядження і рішення повинні прийматися на основі аналізу сформованої обстановки, а не із суб’єктивних спонукувань і прагнення показати бурхливу управлінську діяльність. Тому, видаючи будь-яке розпорядження, керівник повинен задати собі запитання, «чи не можна без нього обійтися?»;

- враховувати, що нереальні і явно завищені плани, непосильні задачі підривають віру людей у власні можливості, знижують їхню ініціативу й активність. Подібного роду розпорядження викликають ускладнення міжособистісних відносин;

- пам’ятати, що підпорядковані, безпосередні виконавці у усіх випадках намагаються зрозуміти мотиви того або іншого розпорядження. І якщо вони їм незрозумілі або суперечать їхнім моральним поглядам, то вони зроблять усе, щоб не виконати (формально виконати) дане розпорядження. Тому кожне рішення повинно мати ясне і суспільно значиме мотивування;

- переконатися в реальності термінів виконання окремих розпоряджень, враховувати оперативну обстановку і місцеві умови, намагатися не приймати нових рішень доти, поки не будуть виконані попередні, не видавати двічі документи по одному і тому ж питанню;

- враховувати інтереси, погляди, переконання співробітників, знати і передбачати їхні можливості і відношення до всіх ухвалених рішень.

На практиці не є рідкими випадки, коли вимоги одного документа (розпорядження) суперечать раніше виданим. Це знижує авторитет керівника і негативно впливає на стан виконавчої дисципліни. Тому при виданні кожного нового розпорядження необхідно пам’ятати про те, щоб воно вписувалося в систему раніше виданих розпоряджень, було їхнім логічним продовженням і не суперечило їм.

Другий напрямок – виховання внутрішньої переконаності співробітників у необхідності даного розпорядження. При цьому важливо враховувати наступні обставини.

Варто вдало підібрати і розставити виконавців, що володіють необхідними якостями, необхідними для виконання прийнятого рішення.

У тих випадках, коли для виконання розпорядження немає підходящих співробітників або керівник розуміє, що ні в кого немає бажання його виконати, потрібно переконати підпорядкованого в необхідності виконання даного завдання. Завдання повинно бути дане в такій формі, щоб було ясно: воно є логічним слідством виниклої ситуації. Для цього потрібно, наприклад, доводити задачу у такій формі: «Як би Ви діяли на місці керівника?». Підлеглий, що отримує завдання, повинен бути переконаний у тому, що у виниклій ситуації необхідно виконати дане розпорядження, і якби він виявився на місці керівника, то прийняв би аналогічне рішення.

Даючи усні або письмові розпорядження, варто продумати форму їхнього викладу. Задачі повинні ставитися в такій формі, щоб не допускалося їхнього двоїстого тлумачення, не створювалося можливостей для відхилення від точного виконання, тобто повинно бути чітко зазначено: кому, коли, що і до якого терміна виконати. Ясно і конкретно викладені задачі ставлять співробітників у такі рамки, коли він мимоволі змушений виконати усі вимоги завдання. Іноді необхідно забезпечити розуміння виконавцем важливості отриманого завдання, довіри, проявленої до нього. Це діє на співробітника мобілізуючим чином.

Після того, як підлеглий усвідомив усі деталі завдання, послідовність і етапи виконання, варто провести спеціальну роботу з мобілізації виконавця. Треба спонукати його діяти. Важливо, щоб завдання виконувалося з бажанням або хоча б із належною ретельністю. Необхідно, щоб людина цілком використовувала свої можливості. Керівнику варто пред’являти розумні й у той же час жорсткі (безкомпромісні) вимоги до виконання всіх розпоряджень. Це повинно бути повсякденною нормою, звичною для усіх.

Будь-який документ, відправлений підпорядкованим у вищий орган, повинен містити правдиву інформацію. Неприпустимо прикрашування, одностороннє висвітлення, неповне інформування про стан справ. Необхідно викорінювати випадки, коли після виконання завдання, складанні довідки або звіту виникає необхідність у додаткових запитах, роз’ясненнях, уточненнях через неякісне виконання завдання. Потрібно вивчати і викорінювати причини, що ведуть до невиконання рішень. Варто всіляко стимулювати якісне виконання відповідального завдання, заохочувати ініціативу і творчість виконавців.

Особливі заходи варто застосовувати до порушників дисципліни. Треба вміло використовувати дисциплінарні права, виявляти систематичну, тверду, але справедливу вимогливість, організовувати неформальне наставництво, надавати, за необхідності, допомогу.

Як висновок слід зазначити, що підготовка і прийняття управлінського рішення – це практичне мистецтво, і навчитися йому можна, лише добре опанувавши теорію і використовуючи позитивний досвід. Для того, щоб добре навчитися приймати управлінські рішення, треба приймати їх у різноманітних управлінських ситуаціях, у письмовій або усній формах, одноосібно й у складі групи. Потрібно намагатися помічати у власних і чужих рішеннях позитивні і негативні риси, аналізувати причини, що викликали помилки, не повторювати їх у майбутньому.

У органах внутрішніх справ процес прийняття багатьох управлінських рішень жорстко регламентований інструкціями, настановами, правовими актами. Це – необхідна умова дотримання законності. Однак важливо, щоб подібні обмеження, а також узгодження і візування багатьох рішень не викликали стереотипи в прийнятті рішень і не відбивали ініціативу. Завдання полягає в тому, щоб формувати уміння виявляти творчість і індивідуальність, а також розумну ініціативу в умовах обмежуючих обставин.

У деяких випадках людина знає, яке рішення найбільше справедливе, бачить логічно й етично обґрунтований варіант, але приймає інше рішення. Вибір варіанта рішення – це не тільки специфічне досягнення розуму, практики, волі, але і моральних рис людини. У найбільш складних ситуаціях, при наявності протилежних орієнтацій, приймати рішення – особливий досвід, що можна придбати тільки паралельно з розвитком і вихованням особистості. Лише шляхом удосконалювання моральних, інтелектуальних, вольових, психологічних властивостей можна підготувати людину, яка здатна приймати управлінські рішення котрі не компрометують органи внутрішніх справ.

 




Поделиться с друзьями:


Дата добавления: 2015-05-22; Просмотров: 1214; Нарушение авторских прав?; Мы поможем в написании вашей работы!


Нам важно ваше мнение! Был ли полезен опубликованный материал? Да | Нет



studopedia.su - Студопедия (2013 - 2024) год. Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав! Последнее добавление




Генерация страницы за: 0.067 сек.