Розділ 11. Організація виробництва 15 страница

19.2. Практика здійснення та ефективність реструктуризації підприємств (організацій)

Порядок, концеп­ція та варіанти реструктуризації
Проведення заходів із реструктуризації для кож­ного суб'єкта господарювання потребує індивідуальних способів розв'язання завдань щодо виходу з кризового стану.
Реструктуризація підприємств (організацій) здійснюється після занесення їх до Реєстру неплатоспроможних підприємств та орга­нізацій і проведення поглибленого аналізу фінансово-господарсь­кої діяльності спеціалістами, які роблять висновки щодо способів оздоровлення та пропонують концепцію господарської діяльності підприємства.
Порядок реконструктеризації підприємства:
Попередній аналіз стану підприємства
Включення до Реєстру неплатоспроможних підприємств та організацій
Поглиблений аналіз техніко-економічногр та фінансового стану підприємства
Обгрунтування концепції реструктуризації
Розробка плану реструктуризації, розробка бізнес-планів нових реорганізованих підприємств
Запровадження організаційно-економічних, правових, техніч­них заходів з реструктуризації
Визначення економічної ефектив­ності реструктуризації
Оцінка результатів створення і функціонування нових організа­ційно-правових структур

Концепцію розвитку підприємства розробляють залежно від умов його господарської діяльності за такими проблемами: орга­нізаційні, виробничі, інвестиційні, економічні, зовнішньоекономі­чної діяльності, управління персоналом, соціальні та екологічні.
Розробка концепції має ґрунтуватися на чітко визначеній і сфор­мульованій меті реструктуризації підприємства і включати такі питання:
• аналіз зовнішніх і внутрішніх факторів впливу на господарсь­ку діяльність підприємства;
• вибір варіанта (виду) реструктуризації підприємства;
• обґрунтування стратегічного розвитку підприємства;
• оцінка можливості подолання труднощів у період реструкту­ризації;
• розробка бізнес-плану для реструктуризованого підприємства.
Вибір варіанта або виду реструктуризації підприємства полягає у виборі саме того з кількох поданих варіантів, який повністю відпо­відатиме вимогам і пріоритетам розвитку підприємства, високій технологічності виробництва та конкурентоспроможності продукції.
Основні варіанти проведення реструктуризації підприємств:
1. Об¢єднання (злиття) підприємств з утворенням нової юридичної особи
2. Виділення окремих структурних підрозділів для дальшої діяльності
3. Виділення окремих структурних підрозділів з утворенням нових юридичних осіб
4. Створення державної холдингової компанії з дочірніми підприємствами
5. Передача виділених структурних підрозділів у сферу управління іншого органу управління
6. Перепрофілювання підприємства (організації)

Отже, концепція розвитку підприємств дає відповідь на питан­ня про те, як саме буде проведено реструктуризацію: об'єднання, злиття, розподіл, виділення зі складу об'єднання, реорганізація тощо.
Форми та методи реорганізації структурних підрозділів у складі підприємства визначаються на підставі аналізу умов їхнього функ­ціонування.
Вибираючи форми та методи реорганізації, особливу увагу не­обхідно звертати на збереження підрозділів, які беруть участь у забезпеченні найважливіших державних потреб або соціально-економічних потреб регіону.
Вибір варіанта реструктуризації здійснюється на підставі кри­терію оцінки реальних ринкових можливостей структурних під­розділів підприємства, а саме:
а) ступінь освоєння нових ринків, що відображає, наскільки швидко підрозділ може змінити структуру збуту продукції та по­долати бар'єри вступу до нових ринків.
Проте треба враховувати, що олігопольні ринки та ринки з ви­соким ступенем вкладення капіталу в продукцію освоюються дуже повільно;
б) рівень специфічних виробничих знань і технологій, що характеризує рівень застосування специфічних науково-технічних знань у виробничій діяльності підрозділу, який має відмовитись від усього асортименту продукції, що виготовлялася раніше.
Специфічні виробничі знання й технології включають науково-технічні знання яку так званому чистому вигляді (технології «ноу-хау», патенти), так і у вигляді специфічних систематизованих знань, набутих у процесі роботи на даному виробництві (загальний рівень технічної освіти робітників, інноваційні процеси). Що вищим є рівень знань, які можуть бути передані, то легше підрозділ освою­ватиме нові технології та види продукції.
Проект плану реструктуризації має визначити:
• економічне обґрунтування її проведення;
• пропозиції щодо форм і методів реструктуризації;
• способи розв'язання фінансових, соціальних та інших проблем, пов'язаних із реструктуризацією;
• витрати на проведення реструктуризації та джерела їхнього фінансування;
• конкретні заходи, спрямовані на реалізацію проекту.
За проведення реструктуризації способом реорганізації держав­ного підприємства та перетворення його структурних підрозділів (одиниць) на самостійні суб'єкти господарювання необхідно по­передньо визначити умови функціонування підрозділу в складі підприємства, становище підприємства на ринку:
• підрозділ (одиниця) є технологічно відособленим;
• підрозділ (одиниця) є частиною цілісного майнового комплексу;
• підрозділи (одиниці) підприємства самостійно виробляють товари;
• підрозділи (одиниці) займаються діяльністю, яка є непрофіль­ною для даного підприємства;
• підприємство займає монопольне становище на ринку.

Реалізація та оцінка ефективності проектів реструктуризації
Аналіз умов функціонування структурних під­розділів у складі підприємства дасть змогу ви­значити форми та методи його реорганізації. Рес­труктуризація підприємств забезпечується відпо­відними організаційно-економічними заходами, а саме: заміною керівництва підприємства; частковою або повною приватизацією; частковим закриттям; проведенням процедури бан­крутства; поділом великих підприємств на частини; відокремлен­ням від підприємств непрофільних структурних підрозділів; виді­ленням казенних підприємств або спецвиробництв; звільненням підприємств від об'єктів соцкультпобуту; продажем (або наданням в оренду) частини основних фондів підприємства; конверсією, ди­версифікацією; поліпшенням якості продукованих товарів (робіт, послуг); підвищенням ефективності маркетингу; зменшенням ви­трат на виробництво; запровадженням нових прогресивних форм і методів управління; скороченням чисельності зайнятих на під­приємстві із забезпеченням соціальних пільг у разі звільнення; тимчасовим припиненням капітального будівництва та продажем об'єктів незавершеного будівництва; продажем зайвого устаткуван­ня, матеріалів і комплектуючих виробів тощо; відстрочкою або списанням боргів; пошуком інвестицій та інвесторів; залученням кредитів для фінансової реструктуризації.
Вибір тих чи тих форм і методів виходу підприємства з кризи залежить від очікуваних результатів (потенційної прибутковості), бажаного строку досягнення таких результатів, потрібних для цьо­го коштів і можливостей їх одержати.
Реалізація вибраного заходу має забезпечити задовільний фінан­совий стан підприємства на поточний період і перспективу. При цьому необхідно враховувати соціальні та екологічні наслідки кожного заходу.
Найважливішою умовою для прийняття рішення є його ретель­не техніко-економічне обґрунтування. Відтак обов'язковою й не­обхідною складовою частиною проекту реструктуризації підприє­мства є бізнес-плани тих нових підприємств, що виникатимуть унаслідок реалізації цього процесу.
За перетворення структурних підрозділів (одиниць) на са­мостійні підприємства складаються окремі баланси нових підприємств (юридичних осіб), розробляються їхні статути. Крім того, обов'язково розглядаються питання: закриття окремих вироб­ництв; консервації оборонних потужностей; забезпечення необхід­ного рівня мобілізаційної готовності; соціального захисту працівників підприємства та їхнього працевлаштування; передачі в кому­нальну власність об'єктів соціальної інфраструктури; реструктури­зації дебіторської та кредиторської заборгованості підприємства.
Оцінка ефективності проектів реструктуризації ведеться за ре­зультатами поліпшення фінансово-економічного та екологічного стану підприємства за рахунок збільшення обсягів реалізації конкурентоспроможної продукції, раціонального використання ресур­сного потенціалу підприємства, прискорення обороту капіталу та підвищення продуктивності системи господарювання реструктуризованого підприємства з одночасним збереженням гарантій со­ціального захисту працівників.

19.3. Санація (фінансове оздоровлення) суб'єктів господарювання

Загальна характеристика
Слово «санація» походить від латинського «запаге», що означає оздоровлення або одужання. З «фінансово-кредитного» погляду це поняття треба трактувати як систему заходів, що проводяться для запобігання банкрутству промислових, торгових, банківських підприємств (організацій) і спрямовуються на їхнє майбутнє відродження.
В економічній літературі трапляється й ширше трактування по­няття санації як суми всіх розрахованих на стратегічну перспекти­ву заходів організаційного, виробничого, фінансового та соціаль­но-економічного характеру, які використовуються, з одного боку, для подолання неліквідності та усунення капітальних збитків, а з іншого — для відновлення рентабельності, продуктивності праці та інно­вацій, які забезпечили б прибутковість і життєздатність підприєм­ства в довгостроковому періоді.
Отже, санація — це комплекс послідовних взаємозв'язаних заходів фінансово-економічного, виробничо-технічного, організа­ційного, соціального характеру, спрямованих на виведення суб'єкта господарювання з кризи і відновлення або досягнення ним прибутковості та конкурентоспроможності.

Структурні елементи санації (фінансового оздоровлення)
Загальновідома модель фінансового оздоровлен­ня підприємства передбачає послідовне здійснен­ня відповідних заходів
Процес фінансового оздоровлення починається з виявлення та аналізу причин фінансової кризи. Проведення такого аналізу дає змогу або прийняти рішення щодо доцільності прове­дення санації, або, якщо це зробити неможливо, щодо повної ліквідації підприємства.
За проведення процесу санації необхідно визначити її цілі та стратегію. На підставі обґрунтованої стратегії розробляється сис­тема санаційних заходів, формується програма та проект плану са­нації. На кінцевому етапі здійснюється реалізація цього плану.
Оцінка фінансового стану підприємства та причин фінансової кризи (згідно з класичною моделлю санації дає змогу зробити вис­новок про доцільність чи недоцільність санації) даної господарсь­кої одиниці. Якщо виробничий потенціал підприємства зруйнова­но, капітал утрачено, структура балансу незадовільна, то приймаєть­ся рішення про консервацію та ліквідацію господарського суб'єкта.
У тому разі, коли підприємство має реальну можливість відно­вити платоспроможність, ліквідність і прибутковість, має достат­ньо підготовлений управлінський персонал, ринки збуту товарів, а виробництво продукції відповідає пріоритетним напрямкам еко­номіки країни, приймається рішення про проведення санації.
Окремим і дуже важливим аналітичним блоком у класичній моделі є формування стратегічних цілей і тактики проведення санації.
Стратегія — це узагальнена модель дій, необхідних для досяг­нення поставлених цілей через координацію та розподіл ресурсів компанії. Кінцева мета санаційної стратегії полягає в досягненні довгострокових конкурентних переваг, які б забезпечили компанії високий рівень рентабельності, а суть самої стратегії — у виборі найліпших варіантів розвитку фірми та в оптимізації політики ка­піталовкладень.
Практика свідчить, що успішна фінансово-господарська діяль­ність підприємства залежить приблизно на 70% від стратегічної спрямованості, приблизно на 20% — від ефективності оператив­ного управління і приблизно на 10% — від якості виконання по­точних завдань. Відтак, на загальний успіх санації впливають: якість стратегічного аналізу; реальність стратегічного плануван­ня; рівень реалізації стратегічних завдань.
Відповідно до вибраної стратегії розробляється програма са­нації, тобто система взаємозв'язаних заходів, спрямованих на вихід підприємства з кризи. Вона формується на підставі комплексного вивчення причин фінансової кризи, аналізу внутрішніх резервів, стратегічних завдань санації та висновків про можливості залу­чення капіталу.
Наступним елементом класичної моделі оздоровлення є проект санації, який розробляється на базі санаційної програми і містить техніко-економічне обґрунтування санації, розрахунок обсягів з фінансових ресурсів, необхідних для досягнення стратегічних цілей, конкретні графіки та методи мобілізації фінансового капіталу, строки освоєння інвестицій та їхньої окупності, оцінку ефективності санаційних заходів, а також прогнозовані результати ви­конання проекту. Проект фінансового оздоровлення доцільно роз­робляти в кількох варіантах.

Для відбору варіанта пропонуються такі критерії (проранжирувані за значущістю):
1) максимальна прибутковість у поєднанні з мінімальними ви­тратами;
2) ризик неповернення вкладів;
3) способи стягнення існуючої дебіторської заборгованості та варіанти списання кредиторських довго- і короткострокових зобо­в'язань;
4) підготовленість персоналу до запропонованих змін;
5) можливості швидкого виходу на реальні та потенційні ринки збуту;
6) конкурентоспроможна продукція та її частка в загальному обсязі продукції;
7) гарантії соціального захисту персоналу;
8) можливі позитивні (негативні) екологічні наслідки реалізації даного варіанта проекту фінансового оздоровлення.
Важливим компонентом санаційного процесу є координація та контроль за якістю реалізації запланованих заходів. Контролюючі органи повинні своєчасно виявляти й використовувати нові са­наційні резерви, а також приймати об'єктивні кваліфіковані рішення щодо подолання можливих перешкод за здійснення оздоровчих заходів.
Дійову допомогу тут може надати оперативний санаційний кон­троль, який синтезує інформаційну й контрольну функції. Завдан­ням санаційного контролю є ідентифікація оперативних результатів та підготовка проектів рішень щодо використання виявлених ре­зервів і подолання додаткових перешкод.
Обґрунтування санаційного процесу для кожного окремого суб’єкта господарювання можна зробити у вигляді плану фінан­сового оздоровлення, бізнес-плану, техніко-економічного обґрун­тування. Стандартної форми та структури такого плану не існує, але будь-яка його форма потребує наявності вірогідної базової інформації.
Беручи загалом, проект санації може мати таку структуру:
1. Загальна характеристика підприємства:
• фактичний фінансовий стан підприємства (фактичний обсяг реалізованої продукції, прибуток, заборгованість, коефіцієнт пла­тоспроможності та ліквідності);
• аналіз причин, унаслідок яких підприємство потрапило в скрут­не фінансове становище;
• перспективи виходу з цього стану.
2. План фінансового оздоровлення:
• виробнича програма на найближчі роки (назва продукції, кількість, вартість);
• баланс грошових доходів і витрат (суму необхідної допомоги в розрізі конкретних джерел показують окремо);
• розрахунок ефективності заходів, спрямованих на оздоровлен­ня підприємства.
3. Прогнозовані кінцеві результати реалізації проекту.
План фінансового оздоровлення може бути складений у формі бізнес-плану. Такий бізнес-план спрямовано на відновлення пла­тоспроможності й досягнення ефективної діяльності з урахуван­ням наданої державної підтримки для проведення санаційних за­ходів.
Бізнес-план фінансового оздоровлення може мати такі розділи:
1. Загальна характеристика підприємства та його фінансо­вий стан: найменування підприємства; дані про реєстрацію, підпо­рядкування, місію та види діяльності; організаційно-правовий ста­тус; форма власності; організаційна структура; фінансові коефіці­єнти ліквідності, платоспроможності, фінансової стійкості, оборот­ності капіталу, рівня дебіторської заборгованості, прибутковості, рентабельності.
2. Основні параметри проекту бізнес-плану: обґрунтування варіанта санації, розрахунок загального обсягу фінансових ресурсів (у тім числі державних коштів), строк реалізації плану, строк пога­шення інвестованого капіталу, фінансові результати реалізації плану (чиста теперішня вартість, внутрішня норма дохідності, строк окуп­ності проекту).
3. Заходи для відновлення платоспроможності та підтримки ефективної господарської діяльності (заходи технічного, органі­заційно-економічного характеру та фінансові кошти, необхідні для їхнього здійснення).
З-поміж багатьох різних заходів, які сприяють відновленню платоспроможності й підтримуванню ефективної господарської діяльності підприємства, можна рекомендувати, зокрема, такі:
• зміна складу керівників підприємства та стилю управління;
• інвентаризація активів підприємства;
• оптимізація дебіторської заборгованості, зниження витрат на виробництво;
• продаж дочірніх фірм і часток у капіталі інших підприємств; продаж незавершеного будівництва;
• обґрунтування необхідної чисельності персоналу;
• продаж зайвого устаткування, матеріалів і залишків готової продукції;
• реструктуризація боргів перетворенням короткострокової за­боргованості в довгострокові позики або іпотеки;
• запровадження прогресивної технології, механізації та автоматизації виробництва;
• удосконалення організації праці;
• проведення капітального ремонту, модернізації основних фондів, заміни застарілого устаткування.
4. Ринок і конкуренція (характеристика галузі, перспективи її розвитку; сегменти ринку даного бізнесу, покупці, перелік основ­них конкурентів та їхні конкурентні переваги; стратегія виживан­ня на ринку; тенденції та очікувані зміни на основних ринках).
5. Маркетингова діяльність підприємства (стратегія марке­тингу, канали розподілу, стратегія здійснення продажу, характери­стика та аналіз каналів збуту, життєвий цикл продукту, інші дос­лідження та розробки).
6. План виробництва та його ресурсне забезпечення (вироб­нича програма підприємства, обсяг продажу продукції, потреба в основних фондах, оборотних коштах, персоналі, інвестиційних ресурсах).
7. Фінансовий план (прогнозування фінансових результатів, розрахунок обсягів додаткових інвестицій, обґрунтування джерел фінансування, складання прогнозного балансу, розрахунок фінан­сових коефіцієнтів). Цьому розділу належить вирішальна роль сто­совно вибору того чи того варіанта фінансового оздоровлення підприємства.
8. Обґрунтування сценаріїв подолання найбільш імовірних ризиків у процесі проведення фінансового оздоровлення підприємства.
Наслідки реалізації занадто ризикованих проектів бувають зде­більшого негативними, а тому ця проблема потребує ретельного обмірковування. Для невеликих підприємств ризики можуть бути зв'язані передовсім із мікросередовищем та внутрішніми негараз­дами. Для великих підприємств, які розпочали реалізацію проекту санації, ризики найчастіше виходять із макросередовища (зміна законів, державної політики тощо).
Для визначення підприємств, які потребують державної фінан­сової підтримки, проводять державну експертизу санаційних про­ектів.
Розподіл державних фінансових коштів, визначення строків і порядку їхнього виділення та повернення залежать від низки чин­ників, а саме:
• ефективності санаційних проектів;
• потреби у фінансових коштах;
• строку окупності й повернення коштів;
• пріоритетності напрямків структурної перебудови економіки. Державну підтримку доцільно надавати передовсім:
• підприємствам, продукцію яких можна реалізовувати на спо­живчому ринку;
• підприємствам, які забезпечують обороноздатність і безпеку держави;
• підприємствам, характер виробництва яких зв'язаний із міжна­родними нормами щодо техніки безпеки та екології (підприємства енергетичного атомного комплексу, виробництва радіоактивних матеріалів, зброї тощо);
• перспективним підприємствам, які необхідні для технологіч­ної перебудови виробництва (створення та розвиток мереж зв'яз­ку, інформаційних систем, сучасних транспортних систем);
• підприємствам, які випускають конкурентоспроможну, імпортозамінну та експортну продукцію;
• підприємствам, які забезпечують випуск енергозберігаючої техніки та освоєння нових прогресивних технологій, зростання продуктивності праці, поліпшення умов праці і підвищення екологічності виробництва;
• підприємствам, які забезпечують створення умов для активі­зації інноваційно-інвестиційної діяльності;
• підприємствам із широкими кооперованими внутрішньогалу­зевими та міжрегіональними зв'язками.
Ясна річ, що за відбору підприємств для фінансового оздоров­лення треба уважно обміркувати можливі негативні соціальні на­слідки зупинки та наступної ліквідації того чи того підприємства. Передовсім ідеться про підприємства, розміщені у великих про­мислових вузлах з високим рівнем концентрації взаємозв'язаних виробництв, а також у невеликих містах і селищах, коли ці підприємства є майже єдиним місцем можливого працевлаштування насе­лення.
У процесі обґрунтування переліку підприємств, яким необхідні державні санаційні кошти, здійснюється діагностика їхнього фінан­сово-майнового стану. Досвід показує, що такий аналіз має охоп­лювати основні аспекти функціонування підприємства, а саме: ха­рактеристику форми власності та розподілу статутного капіталу (організаційна структура підприємства, статут, організаційно-пра­вова форма, частка державної власності, частка іноземного капіта­лу); фінансовий стан підприємства (прибуток і структура його роз­поділу, рентабельність продукції, продаж капіталу; собівартість товарної продукції, дебіторська та кредиторська заборгованість, запаси товарно-матеріальних цінностей, обсяг оборотних коштів, кредити, субсидії, дотації тощо); оцінка виробничого потенціалу (основні фонди й рівень їхнього спрацювання, рівень використан­ня виробничих потужностей, ресурсозабезпеченість, обсяги та но­менклатура продукції); кооперовані зв'язки та збут продукції (її реалізація, ціни, основні постачальники сировини, споживачі про­дукції, залишки готової продукції, ринки збуту); персонал, оплата праці; соціальна інфраструктура підприємства; техніко-економічне обґрунтування санації підприємства.
Наявність техніко-економічного обґрунтування (ТЕО) санації і підприємства має бути неодмінною умовою для надання державної підтримки. ТЕО може мати різноманітну структуру, але, як правило, складається з таких розділів: загальні положення; харак­теристика підприємства; попит на продукцію та аналіз ринку; за­безпеченість ресурсами й джерела їхнього поповнення; основні технічні рішення щодо перепрофілювання підприємства (реконст­рукція, технічне переозброєння); персонал і продуктивність праці; кошторис витрат на будівництво (реконструкцію, технічне переоз­броєння); собівартість продукції; оцінка ефективності заходів для санації підприємства; основні техніко-економічні показники підприємства, що підлягає санації; фінансова й економічна оцінка санації; висновки та рекомендації.
Під час проведення експертизи поданих проектів слід дотриму­ватися кількох вимог: єдності системи оцінних показників ТЕО; єдності одиниць виміру цих показників; єдності методичних підходів щодо формування цих показників.
За розробки ТЕО використовується досить широкий спектр різноманітних показників, які слід розглядати в базовому та перс­пективному (після проведення санації) періодах. Це насамперед показники рентабельності продукції та виробництва; терміну окуп­ності (як відношення дисконтованої величини грошових потоків до дисконтованого обсягу санаційних витрат); точки беззбитковості; загальний обсяг інвестицій для проведення санації, їхній характер і розподіл за термінами вкладення; обсяг реалізованої продукції; прибуток; витрати на виробництво та реалізацію продукції; стро­ки й умови погашення кредитів; чисельність персоналу; рівень використання виробничих потужностей.
Особливу увагу слід приділити показникам фінансової стійкості санаційного проекту, використанню та строкам повер­нення інвестицій.
Порівнюючи базовий та перспективний періоди, слід звертати особливу увагу на динаміку прибутковості та факторів, які забез­печили зростання прибутку, на обсяг і структуру розподілу при­бутку; на джерела зниження витрат на виробництво, прискорення обороту оборотних коштів.
Обсяг санаційних коштів (Іс) для оздоровлення фінансового ста­ну неплатоспроможного підприємства можна розрахувати за фор­мулою:
Іе = В-(Р + Д), (19.1)
де В — необхідна загальна сума витрат на здійснення санацій­них заходів, які забезпечують рентабельну роботу неплатоспромож­ного підприємства; Р — обсяг внутрішніх резервів неплатоспро­можного підприємства, що його використано для фінансового оз­доровлення; Д — обсяги фінансової допомоги з боку інших підприємств, які заінтересовані в рентабельній роботі неплато­спроможного підприємства.
Мобілізацію внутрішніх резервів можна здійснити за рахунок реалізації продукції за більш низькими цінами; скорочення дебі­торської заборгованості; продажу зайвого устаткування, інших то­варно-матеріальних цінностей; здавання в оренду приміщень, ус­таткування тощо.
Фінансову допомогу можуть здійснити три групи підприємств: партнери за кооперованими зв'язками; підприємства (холдинги), які володіють контрольним пакетом акцій неплатоспроможного підприємства; кредитори, які впевнені в позитивних наслідках фінансового оздоровлення неплатоспроможного підприємства.

Розділ 20. Банкрутство та ліквідація підприємств (організацій)
20.1. Банкрутство підприємств (організацій) як економічне явище

Сутність, причи­ни та ознаки банкрутства
Поняття банкрутства органічно при­таманне сучасним ринковим відно­синам. Воно характеризує неспроможність підприємства (організації) задовольнити ви­моги кредиторів щодо оплати товарів, робіт, послуг, а також забезпечити обов'язкові платежі в бюджет і позабюджетні фонди.
Закон України «Про банкрутство» під банкрут­ством розуміє зв'язану з браком активів у ліквідній формі неспроможність юридичної особи суб'єкта підприємницької діяльності задовольнити в установ­лений для цього строк пред'явлені до нього з боку кредиторів вимоги та виконати зобов'язання перед бюджетом.
За нормальних умов господарювання акціонери та кредитори сподіваються на винагороду, рівень якої залежить від ступеня прибутковості фірми. Одна з перших ознак руху до банкрутства — спад прибутко­вості фірми нижче за вартість її капіталу. Відсотки за кредит і дивіденди, що сплачуються фірмою, пере­стають відповідати сучасним ринковим умовам гос­подарювання, а вкладання коштів у таку фірму стає невигідним. Кредитори (власники облігацій та інші) одержують певні суми, визначені кредитними угода­ми, але відносна вигідність їхніх вкладень у дану фірму зменшується, а у зв'язку зі спадом вартості ак­ціонерного капіталу падає й ціна акцій, збільшується ризик неповернення коштів, у фірми виникають труд­нощі з готівкою, особливо якщо кредитори не пролонгують кредитні угоди на наступний період і фірма змушена буде виплатити не тільки відсотки, а й суму основного боргу. Може ви­никнути криза ліквідності і фірма увійде в стан «технічної непла­тоспроможності». Це явище можна вже розглядати як банкрутство.
Зарубіжний досвід показує, що спрогнозувати банкрутство мож­на за 1,5—2 роки до появи його очевидних ознак. Цілком можлииим є виявлення початкових ознак банкрутства через прогнозування «ціпи підприємства» на найближчу та довгострокову перспективу.
Зниження прибутковості фірми або збільшення середньої вар­тості зобов'язань означає зниження її ціни. Ціна фірми — це при­ведені до теперішнього часу потоки виплат кредиторам та акціо­нерам. Як дисконтна ставка використовується середньозважена вартість капіталу. Ціна фірми може впасти нижче за суму зобов'я­зань кредиторам. Це означає, що акціонерний капітал «зникає». Ось це і є повне банкрутство — банкрутство акціонерів. Ціна фірми може впасти навіть нижче за ліквідаційну вартість активів. Тоді ліквідаційна вартість розглядатиметься як ціна фірми, а ліквідація фірми стає вигіднішою за її експлуатацію. Акціонери в цьому разі втрачають свій капітал.
Причини банкрутства підприємств (організацій) можуть бути найрізноманітнішими. Беручи загалом, їх можна поділити на дві групи: 1) зовнішні, які практично дуже важко (іноді неможливо) вра­хувати; 2) внутрішні, що безпосередньо залежать від форм, методів та організації роботи на самому підприємстві. Результатом одночас­ного впливу всіх чинників є настання банкрутства.
Зовнішні причини банкрутства:
Політичні
Соціально-економічні
Науково-технічні
Зовнішньоекономічні
Внутрішні причини банкрутства:
Брак стратегічного плану розвитку
Низька якість менеджменту
Недосконалість механізму ціноутворення
Збільшення дебіторської заборгованості
Утримання зайвих робочих місць
Технологічна неузгодженість процесу виробництва
Брак довготермінового інвестування
Дефіцит власних оборотних коштів
Нераціональна організаційна структура
Зовнішні фактори можуть бути міжнародними та національни­ми. Міжнародні фактори формуються під впливом динаміки за­гальноекономічних показників розвитку провідних країн, стану світової фінансової системи, стабільності міжнародної торгівлі, митної політики, рівня міжнародної конкуренції, руху міжнарод­ного капіталу та ін.
Аналіз зарубіжної практики свідчить, що в країнах із розвину­тою економікою та сталою політичною системою, як правило, 1/3 банкрутств спричиняється зовнішніми, а 2/3 — внутрішніми при­чинами. Очевидним є й те, що фактори банкрутства для вітчизня­них підприємств є іншими, похідними від кризового стану націо­нальної економіки.
Саме необґрунтована економічна політика уряду, некеровані інфляційні процеси, тотальна економічна криза, політична не­стабільність суспільства, спад ділової активності в економіці найбільш впливають на результати діяльності підприємств пере­довсім через недосконалість законодавчої бази. На сучасному етапі дуже уповільнився розвиток науки і техніки знов-таки через гли­боку кризу в інвестиційній сфері. Низький рівень інтегрованості вітчизняної економіки, неефективне використання зарубіжного капіталу, різке погіршання кон'юнктури внутрішнього і зовнішнього ринків спричиняють помітні симптоми банкрутства в бага­тьох підприємствах України.
Рух до кризового стану починається в момент виникнення ку­мулятивного зростання величини відхилення тих чи тих показників, які характеризують стан зовнішнього та внутрішнього середовища функціонування фірми, від довгострокових тенденцій динамі­ки цих показників. Наприклад, якщо обсяг продажу товару коли­вався в межах ±3% середньомісячної величини від середньо квартальної, а наступного місяця впав на 10% і негативна тенденція наростає, то маємо вже певні симптоми кризового стану.
Процес зростання процентних ставок і цін зумовлює подорож­чання сировини, матеріалів, комплектуючих виробів, яке випереджає підвищення цін на готову продукцію, збільшує за інших од­накових умов кредиторську заборгованість підприємства. Усе це потребує додаткових кредитних ресурсів і, як наслідок, призводить до негативних змін у структурі зобов'язань підприємства через підвищення середньої вартості пасивів.
У дальшому наростають кризові явища (більш явні ознаки бан­крутства), які зумовлено різкими змінами структури балансу підприємства, а саме: труднощі з готівкою та різке зменшення гро­шових коштів на рахунках; збільшення дебіторської заборгованості (різке зниження її теж може бути негативним явищем, бо свідчити­ме про труднощі зі збутом, зростання запасів готової продукції); збільшення кредиторської заборгованості; зниження обсягів про­дажу (хоча перед ліквідацією підприємства можливий повний роз­продаж його продукції). Крім того, характерною є затримка з по­данням звітності, наявність конфліктних ситуацій на підприємстві.
Банкрутство може виникнути на кожному з етапів життєвого циклу конкурентної переваги фірми (ЖЦКПФ). Дослідники нази­вають такі основні фактори, що сприяють банкрутству фірми.
Першим детермінантом є параметри факторів виробництва. Вплив цих факторів спостерігається на всіх стадіях (етапах) жит­тєвого циклу КПФ, але особливо важливі вони на стадії зароджен­ня. На даній стадії є сім причин, унаслідок дії яких фірма може зазнати банкрутства:
— неправильне визначення місії фірми та її виробничого профілю;
— низькі підприємницькі здібності власника (власників) фірми;
— низька кваліфікація управлінського персоналу фірми;
— неадекватний маркетинг;
— велика частка позикового капіталу;
— низька кваліфікація виконавців (робітників, інженерів і т. п.);
— неадекватність трансакційних витрат.
Наступним етапом життєвого циклу КПФ є прискорення зрос­тання. Даний етап характеризується тим, що фірма має добрий попит на свою продукцію, сильну маркетингову стратегію, високу кваліфікацію управлінського персоналу, що дає змогу процвітати та збільшувати виробництво. У цій ситуації для фірми є небезпеч­ною тільки велика частка позикових коштів у загальній масі капі­талу, що використовується. Фірма може своєчасно не забезпечити виплат своїм кредиторам і збанкрутувати.
На етапі уповільнення зростання загрозу банкрутства створю­ють: погане використання оборотного капіталу, втрата гнучкості в управлінні, неадекватний маркетинг, неадекватність трансакційних витрат.
Рівень використання капіталу можна визначити, аналізуючи коефіцієнти ліквідності активів. Швидкість обороту коштів, тобто, швидкість перетворення їх на гроші, безпосередньо впливає на ї платоспроможність підприємства.
Брак гнучкості в управлінні призводить до неефективних уп­равлінських рішень, несвоєчасного прийняття таких і, як наслідок, до збільшення витрат на управління та до втрат прибутку від не­адекватного й несвоєчасного реагування на зовнішні та внутрішні відхилення.
Етап зрілості характеризується стабільним станом фірми, ста­більним прибутком, насиченням усіма виробничими ресурсами. На цьому етапі небезпечною є низка таких факторів: високий ступінь неліквідності оборотного капіталу, старіння основного капіталу, неадекватний маркетинг, неадекватність трансакційних витрат. Так, фізичне спрацювання та техніко-економічне старіння основного капіталу призводить до зниження продуктивності праці, як порівня­ти з іншими фірмами, до втрати конкурентної переваги фірми, а внаслідок цього — до банкрутства.
На етапі спаду виробництва діють ті самі фактори, що й на етапі зрілості. Але стан погіршується загальним незадовільним фінансовим становищем суб'єкта господарювання. Він втрачає споживачів, а негативна дія внутрішніх факторів може призвести до прискореного його банкрутства.
Іншим важливим детермінантом є параметри попиту. Аналіз свідчить, що ці параметри діють на всіх стадіях ЖЦКПФ і, як пра­вило, є однаковими для всіх етапів. Різке зниження сукупного по­питу негативно впливає на всі види діяльності: скорочуються об­сяги виробництва, збільшуються витрати на одиницю продукції, зменшується прибуток на одиницю продукції та загальний обсяг прибутку.
У разі розвитку виробництва товарів-замінників настає процес витискання товарів, що їх виробляє фірма, з ринків, зменшення попиту на цю продукцію і, як можливий наслідок, утрата фірмою прибутку та банкрутство.
Аналогічно діють і інші фактори параметрів попиту, але їхній вплив різний на різних етапах ЖЦКПФ. Так, на стадії інтенсивно­го зростання до банкрутства може призвести тільки один фактор — різке зниження сукупного попиту. Інші фактори не мають вирі­шального значення, оскільки фірма на цій стадії завжди має мож­ливість ужити потрібних запобіжних заходів.
Наступним детермінантом є рівень галузевої конкуренції. Збільшення конкурентних переваг інших фірм галузі може бути каталізатором банкрутства фірми на будь-якому етапі ЖЦКПФ. Цей процес свідчить про те, що інші фірми використовують ліпші тех­нології, маркетингову стратегію та управлінські кадри. Відставан­ня фірми погіршує її становище на ринку і також може призвести до банкрутства.
Вплив державної політики є важливим фактором, що впливає на розвиток та функціонування фірми через фіскальну та кредит­но-грошову системи.

Дата добавления: 2015-05-22