Лекция «Вы и ваши исследования» доктора Ричарда Хэмминга 2 страница

Я теперь подошёл к очень невкусной теме. Недостаточно сделать работу; надо её продать. «Продавать» для учёного — очень неловкое занятие. Это отвратительно; вы ведь не должны это делать. Мир, по идее, должен ждать, и когда вы сделаете что-то великое, они должны кинуться и рукоплескать. Но факт в том, что все заняты собственной работой. Вы должны представить работу так, чтобы они отложили свои занятия, посмотрели, что вы сделали, прочли, вернулись и сказали: «Да, это было хорошо». Я предлагаю вам, когда вы будете листать страницы журнала, задаться вопросом, почему вы читаете одни статьи, но не другие. Вам лучше писать свой отчёт так, чтобы когда его опубликуют в Physical Review или каком угодно другом издании, и когда читатели листают, они не пролистали ваши страницы, но остановились и прочли вашу работу. Если они не остановятся и не прочтут её, вы не получите признания.

Есть три вещи, которые вы должны делать, чтобы продавать. Вы должны писать ясно и хорошо, чтобы люди читали; вы должны научится давать довольно формальные лекции; и вы должны научиться давать неформальные лекции. У нас много так называемых «неизвестных учёных». На конференции они молчат, а три недели после принятия решения подают отчёт, где пишут, почему следует делать так и так. Ну, слишком поздно. Они не встают прямо посреди жаркой конференции, в середине обсуждения, и не говорят: «Нам следует делать это по таким-то причинам». Вам следует освоить эту форму коммуникации так же хорошо, как подготовленные речи.

Когда я только начал, мне практически физически становилось плохо, когда я читал лекции, и я очень-очень нервничал. Я понял, что мне надо либо научиться читать лекции гладко, либо я, по сути, погублю свою карьеру. Когда IBM впервые попросили меня прочесть лекцию в Нью-Йорке, я решил, что дам очень хорошую лекцию. Лекцию, которую будут хотеть; не техническую, а широкую. И в конце, если она понравится, я тихо скажу: «В любой момент, когда захотите, я приду и прочту вам лекцию». В результате я получил много практики, читая лекции для ограниченных аудиторий, и перестал бояться.

Ещё я мог изучать, какие методы были эффективны, а какие нет. Посещая встречи, я уже изучал, почему некоторые работы запоминают, а большинство — нет. Технический человек хочет дать очень ограниченную техническую лекцию. Как правило, аудитория хочет широкую лекцию общего характера и хочет гораздо больше общего обзора и введений, чем желает дать спикер. В результате многие лекции неэффективны. Лектор называет тему и внезапно ныряет в детали. Мало кто может уследить. Вы должны нарисовать общую картину, чтобы рассказать, почему это важно, и затем медленно развернуть эскиз того, что было сделано. Тогда большее число людей скажут: «Да, Джо сделал это» или «Мэри сделала то, я действительно вижу, о чём это. Да, Мэри дала по-настоящему хорошую лекцию, я понимаю, что она сделала». Как правило же, люди дают очень ограниченную, безопасную лекцию; это обычно неэффективно. Кроме того, многие лекции переполнены информацией. Поэтому я скажу, что эта идея продажи очевидна.

Позвольте мне подытожить. Вы должны работать над важными задачами. Я отрицаю, что всё это лишь удача, но я допускаю, что есть хорошая доля удачи. Я подписываюсь под словами Пастера: «Удача благоволит подготовленному разуму». Мне очень нравится, как я делал. В течение многих лет в пятничные дни только большие мысли, что значило, что я посвятил 10% своего времени на попытки решить большие задачи в своей области; то есть что было важно, а что нет. Я обнаружил ещё в ранние дни, что я, бывало, верил в одно, и тем не менее всю неделю шёл в другую сторону. Это было как-то глупо. Если я действительно считаю, что дело там, почему я шагаю сюда? Я должен либо изменить свою цель, либо изменить то, чем я занимаюсь. Потому я менял то, чем занимался, и шёл в направлении, которое считал важным. Это настолько легко.

Тут вы можете сказать, что вы не решаете, над чем должны работать. Ну, когда вы только начинаете, то может и не решаете. Но как только вы становитесь немного успешны, больше людей начинают просить результатов, чем вы можете выдать, и у вас есть небольшая возможность выбора, пусть и неполная. Я расскажу историю на этот счёт; она об обучении вашего босса. У меня был босс по имени Щелкунов; он до сих пор очень хороший мой друг. Какой-то военный человек пришёл ко мне и потребовал к пятнице какие-то решения. Ну, я уже отвёл свои вычислительные ресурсы на обработку данных для группы учёных; я был по колено в коротких, маленьких, важных задачах. Этот военный человек хотел, чтобы я решил его задачу к концу дня пятницы. Я сказал: «Нет, я дам её вам в понедельник. Я могу поработать над ней в выходные. Я не буду делать это сейчас». Он идёт к моему боссу, Щелкунову, и Щелкунов говорит: «Ты должен выполнить это для него; он должен получить это к пятнице». Я спрашиваю его, почему; он отвечает, что я должен. Я сказал: «Хорошо, Сергей, но когда ты будешь сидеть в своём кабинете в пятницу днём, ты увидишь, как этот парень выйдет в ту дверь». Я дал военному человеку решения в конце пятницы. Затем я пошёл к Щелкунову и сел; когда человек выходил, я сказал: «Видишь, Щелкунов, у этого парня ничего нет в руках; но я дал ему решения». Утром понедельника Щелкунов вызвал его и спросил: «Вы приходили работать в выходные?» Я услышал паузу, когда тот парень пытался понять, что будет дальше; но он знал, что ему надо было бы записаться, и лучше ему не говорить, что он приходил, когда он не приходил, поэтому он сказал, что его не было. С тех пор Щелкунов всегда говорил мне: «Ты устанавливаешь сроки; ты их меняешь».

Одного урока было достаточно, чтобы научить моего босса, почему я не хочу делать большие задания, которые вытесняют исследовательские вычисления, и почему было оправдано, что я не делал срочные работы, которые занимают все вычислительные ресурсы. Я вместо того хотел использовать мощности, чтобы решать большое количество маленьких задач. Опять же, в ранние дни я был ограничен в вычислительной мощности и в моей области считалось, что «математикам машины ни к чему». Но мне было нужно больше машинных ресурсов. Каждый раз мне приходилось отвечать какому-нибудь учёному из какой-то другой области: «Нет, я не могу; у меня нет машинных ресурсов». Он выражал недовольство. Я отвечал: «Иди, скажи своему вице-президенту, что Хэммингу нужно больше вычислительных ресурсов». Через некоторое время я увидел, что там наверху многие люди говорили моему вице-президенту: «Вашему человеку нужно больше вычислительных ресурсов». Я получил их!

Я также сделал ещё одну вещь. Когда я одалживал небольшие ресурсы в программировании, которые у нас были на заре вычислительных машин, я говорил: «Наши программисты не получают признания, которого заслуживают. Когда вы будете публиковать работу, поблагодарите этого программиста, или вы больше не получите моей помощи. Того программиста надо поблагодарить по имени; она напряжённо работала». Я ждал пару лет, а затем просматривал статьи в BSTJ (Bell System Technical Journal) за год, и считал, какая доля поблагодарила какого-то программиста. Я нёс это к боссу и говорил: «Вот какую центральную роль вычислительные системы играют в Bell Labs; если BSTJ важен, вот насколько важны вычислительные системы». Ему пришлось сдаться. Вы можете обучать своих боссов. Это тяжёлая работа. В этой лекции я смотрю только снизу вверх; я не смотрю сверху вниз. Но я рассказываю, как вы можете получать, что хотите, несмотря на высший менеджмент. Вы должны продавать свои идеи и там.

Ну, теперь я подошёл к вопросу «Стоят ли того усилия быть великим учёным?». Чтобы ответить на это, надо спросить людей. Когда вы проберётесь через заслонки их скромности, большинство людей скажут: «Да, делать первоклассную работу и знать это — это так же хорошо, как вино, женщины и песня, сложенные вместе». А если это женщина, она скажет: «Да, это так же хорошо, как вино, мужчины и песня, сложенные вместе». И если посмотреть на боссов, они заглядывают или спрашивают отчёты, чтобы поучаствовать в моментах открытий. Они всегда на пути. Так что очевидно, что те, кто уже сделал это, хотят сделать это снова. Но это ограниченная выборка. Я никогда не решался спросить тех, кто не делал великой работы, что они чувствовали насчёт всего. Это необъективная выборка, но я всё-таки думаю, что это стоит усилий. Я думаю, что определённо стоит постараться и сделать первоклассную работу, потому что, по-правде, ценность больше в борьбе, чем в результате. Усилия сделать что-то из себя представляются ценными сами по себе. Успех или слава — это своего рода дивиденды, по моему мнению.

Я рассказал вам, как сделать это. Это так легко, так почему же так много людей со всеми их талантами терпят неудачу? Например, по моему мнению, сегодня в математическом департаменте Bell Labs достаточно более способных и одарённых людей, чем я, но они не выдали особенно много. Некоторые из них выдали больше меня; Шеннон сделал больше меня, и некоторые другие сделали много, но я был продуктивнее большого числа других ребят, которые были лучше одарены. Почему так? Что случилось с ними? Почему так много людей, которые подавали большие надежды, потерпели неудачу?

Ну, одна из причин — это драйв и приверженность. Люди, которые берутся за большую работу с меньшей способностью, но которые привержены ей, делают больше тех, у кого огромные навыки и кто занимается работой лишь поверхностно, кто работает днём, затем идёт домой и занимается другими вещами, и возвращается к работе только на следующий день. У них нет глубокой приверженности, которая необходима для действительно первоклассной работы. Они выдают много хорошей работы, но мы говорим о первоклассной работе. Есть разница. Дельные, талантливые люди почти всегда выдают хорошую работу. Мы говорим о выдающейся работе; такой, которая получает Нобелевскую премию и заслуживает признание.

Вторая вещь, я думаю, — это проблема личностных недостатков. Я приведу в пример парня, которого я встретил в Ирвине. Он был главой вычислительного центра и он был на временном задании в качестве специального помощника президента университета. Было видно, что у него была работа с большим будущим. Как-то раз он привёл меня в свой кабинет и показал мне свой метод обработки писем и то, как он заботился о своей корреспонденции. Он отметил, насколько неэффективен был секретарь. Он хранил все свои письма разложенными вокруг; он знал, где было всё. И он мог вывести письмо в своём текстовом процессоре. Он хвастал, как изумительно это было, и как он мог делать намного больше работы без вмешательства секретаря. Ну, я поговорил с секретарём. Секретарь сказал: «Конечно, я не могу помочь ему; я не получаю его писем. Он не даёт мне данных для входа. Я не знаю, где и что он раскладывает. Конечно, я не могу помочь ему». Я вернулся к нему и сказал: «Смотри, если ты будешь делать всё в одиночку по нынешнему методу, ты сможешь продвинуться лишь настолько и не дальше. Если ты научишься работать с системой, ты сможешь пойти так далеко, как система сможет тебя продвинуть». И он никогда не продвинулся дальше. У него был личностный недостаток — стремление к тотальному контролю, и он не хотел понять, что нужна поддержка системы.

Это происходит снова и снова; хорошие учёные борются с системой, вместо того, чтобы научиться работать с ней и использовать преимущества, которые она даёт. Она даёт много, если научиться, как это использовать. Это требует терпения, но вы можете довольно хорошо научиться использовать систему, и вы можете научиться обходить её. В конце концов, если вам нужен ответ «Нет», вы просто идёте к боссу и легко получаете «Нет». Если вы хотите что-то сделать, не спрашивайте, делайте. Представьте ему свершившийся факт. Не дайте ему шанса сказать вам «Нет». Но если вы хотите «Нет», то его легко получить.

Другой личностный недостаток — это утверждение эго. Я расскажу о собственном опыте. Я приехал из Лос Аламоса и в ранние дни использовал вычислительную машину в Нью-Йорке на Мэдисон Авеню, где мы просто арендовали время. Я всё ещё одевался в западные одежды: большие косые карманы, боло и всё такое. Я подметил, что не получал такого же хорошего обслуживания, как другие люди. Я начал следить. Я прихожу и жду своей очереди, и я чувствую, что отношение ко мне не беспристрастно. Я спросил себя: «Почему? Никто из вице-президентов IBM не говорил «Покажите Хэммингу, где раки зимуют». Это делали секретари. Когда появляется окно, они находят, кому его дать, но они находят кого-то другого. Почему? Я не относился к ним плохо». Ответ был в том, что я одевался не так, как они чувствовали, что человек должен одеваться в той ситуации. Всё сводилось лишь к этому — я одевался неподходящим образом. Я должен был решить — утверждать своё эго и одеваться, как хочу, чтобы это постоянно отнимало энергию из моей профессиональной жизни, или сделать вид, что соответствую. Я решил, что сделаю вид, что соответствую. Я сразу стал получать намного лучшее обслуживание. И теперь, как старый яркий персонаж, я получаю лучшее обслуживание, чем другие люди.

Вы должны одеваться соответственно ожиданиям аудитории, к которой обращаетесь. Если я собираюсь выступить в компьютерном центре MIT, я надену боло и старую вельветовую куртку или что-то ещё. Я достаточно понимаю, чтобы не позволять своей одежде, своему внешнему виду, своим манерам препятствовать тому, что мне важно. Множество учёных чувствуют, что им надо утверждать своё эго и поступать по-своему. Им надо делать так, этак, или иначе, и они постоянно за это платят.

Джон Тьюки почти всегда одевался очень небрежно. Он приходил в важный кабинет и требовалось много времени, чтобы другой человек понял, что перед ним первоклассный человек и лучше его послушать. Много времени Джона уходило на преодоление такого неприятия. Это впустую растраченные силы! Я не говорю, что вы должны соответствовать среде; я говорю, что видимость соответствия здорово помогает. Если вы будете утверждать своё эго в том или другом — «это будет по-моему», — вы будете расплачиваться в течение всей своей профессиональной карьеры. И это, на протяжении жизни, будет огромной ненужной проблемой.

Взяв на себя труд рассказывать шутки и быть немного дружелюбным с секретарями, я получал от них превосходную помощь. Например, однажды по какой-то дурацкой причине все копировальные ресурсы на Мюррей Хилл оказались заняты. Не спрашивайте меня, почему, но так уж вышло. Мне надо было что-то сделать. Мой секретарь позвонила кому-то в Холмдел, прыгнула в автомобиль компании, провела час в дороге и скопировала материал, а затем вернулась. Это было вознаграждением за то, что я предпринимал усилия к тому, чтобы её приободрить, рассказывать ей шутки и в общем быть дружелюбным; это было такое небольшое дополнительное усилие, которое позднее для меня окупилось. Осознавая, что вы должны использовать систему, и изучая, как сделать, чтобы система делала вашу работу, вы учитесь менять систему под свои нужды. Либо же вы можете постоянно с ней бороться, вести небольшую необъявленную войну всю свою жизнь.

И я думаю, что Джон Тьюки платил ужасную цену без какой-либо нужды. Он в любом случае был гением, но я думаю, было бы куда лучше и куда проще, если бы он захотел немного приспособиться, вместо того, чтобы утверждать эго. Он всегда одевается, как хочет. И это касается не только одежды, но и тысячи других вещей; люди продолжают бороться с системой. Но не то, что вы иногда не должны это делать!

Когда они переместили библиотеку из середины Мюррей Хилл на окраину, мой друг подал заявку на велосипед. Ну, организация была не глупая. Они немного подождали и отправили ему карту местности с вопросом: «Могли бы вы, пожалуйста, указать на этой карте, какими путями вы, вероятно, будете ездить, чтобы мы получили на вас страховку». Ещё несколько недель прошли; они спросили: «Где вы будете хранить велосипед и как он будет заперт, чтобы мы могли сделать то и то». Он в итоге понял, что его, конечно, забюрократизируют до смерти, поэтому он уступил. Он стал президентом Bell Laboratories.

Барни Оливер был хороший человек. Он как-то написал письмо в IEEE. В то время стандартная высота полок в Bell Labs была такой-то, а высота издания «IEEE Proceedings» была больше. Стандартную высоту полок нельзя было изменить, поэтому он написал человеку в издательстве IEEE письмо вроде: «Так-то много членов IEEE в Bell Labs и стандартная высота полок вот такая, поэтому размер журнала следует изменить». Он послал его за подписью своего босса. Ему пришла копия с подписью, но он так и не знает, был оригинал отправлен или нет. Я не говорю, что не следует предпринимать усилий к реформам. Я говорю, что по моим наблюдениям за способными людьми, они не позволяют себе предаваться такого рода борьбе. Они немного играют в неё, бросают, и занимаются своей работой.

Многие второсортные ребята вязнут в какой-то небольшой глупости системы и доходят до войны. Они тратят свою энергию на глупый проект. Тут вы можете мне сказать, что кто-то ведь должен менять систему. Я согласен. Кто-то должен. Но кем хотите быть вы? Человеком, который меняет систему, или человеком, который делает первоклассную науку? Кем из этих людей вы хотите быть? Когда вы боретесь с системой, осознавайте, что вы делаете, насколько далеко вы хотите пойти ради забавы, и сколько сил вы расходуете на борьбу с системой. Мой совет — оставить это кому-то другому, чтобы вы могли стать первоклассным учёным. Очень мало кто из вас способен одновременно и реформировать систему, и стать первоклассным учёным.

С другой стороны, мы не можем всегда уступать. Бывает, что определённая доля сопротивления необходима. Я наблюдаю, что почти все учёные получают удовольствие от определённой доли ковыряния системы просто из любви к этому. Это сводится к тому, по сути, что вы не можете быть оригинальны в одной области без оригинальности в других областях. Оригинальность подразумевает отличие от других. Вы не можете быть оригинальным учёным без каких-то других оригинальных характеристик. Но многие учёные позволяют своим причудам в других вещах заставлять себя платить намного большую цену, чем необходимо, за удовлетворение эго. Я не против утверждения эго вообще; я против некоторого.

Другой недостаток — злость. Часто учёный становится зол, а так нельзя подходить к вещам. Смех — да, злость — нет. Злость не туда направлена. Вы должны сотрудничать, а не бороться с системой всё время.

Ещё одно дело — следует смотреть на положительную сторону вещей вместо отрицательной. Я уже привёл несколько и можно привести ещё больше примеров того, как в конкретной ситуации, меняя взгляд, я превращал то, что явно было недостатком в преимущество. Я приведу ещё один пример. Я самовлюблённый человек; тут нет сомнений. Я знал, что многие люди, которые брали творческий отпуск, чтобы написать книгу, не завершили её в срок. Поэтому перед тем, как я ушёл в отпуск, я сказал всем друзьям, что книга будет готова! Конечно, я завершил бы её — мне было бы стыдно без неё вернуться! Я использовал своё эго, чтобы заставить вести себя, как хотел. Я похвастал о чём-то, чтобы быть вынужденным это исполнить. Я много раз обнаруживал, что оказавшись в положении загнанной в угол крысы, я оказываюсь удивительно способным. Я обнаружил, что когда я говорю «О, да, я дам тебе решение ко вторнику» без малейшей идеи, как это сделать, это срабатывает. К вечеру воскресенья я очень напряжённо думал о том, как сделаю это ко вторнику.

Я часто ставил свою гордость под удар и иногда я проваливался, но, как я уже сказал, как загнанная в угол крыса, я удивлён тому, как часто я делал хорошую работу. Я думаю, вам надо научиться использовать себя. Я думаю, вам надо знать, как посмотреть на ситуацию с другой стороны, которая увеличит шансы на успех.

Тут надо сказать, что людям очень-очень свойственен самообман. Есть масса способов исказить ситуацию и обмануть себя. Когда спросишь «почему ты не сделал то и то», у человека есть тысяча оправданий. Если посмотреть на историю науки, обычно есть десять готовых людей, и мы вознаграждаем человека, который был первым. Другие девять говорят: «Ну, у меня была идея, но я делал её и так далее, и далее». Очень много оправданий. Почему вы не были первыми? Почему не сделали правильно? Не примеряйте оправдания. Не обманывайте себя. Другим людям вы можете рассказывать какие угодно оправдания. Я не против. Но перед собой постарайтесь быть честны.

Если вы действительно хотите быть первоклассным учёным, вам надо знать себя, свои слабости, свои сильные стороны, и свои дурные недостатки, как моё самолюбие. Как вы можете превратить недостаток в преимущество? Как вы можете изменить ситуацию, когда у вас не хватает кадров, чтобы двигаться куда-то, когда именно это вам надо? Я повторяю ещё раз, что я видел, изучая историю, что успешный учёный менял точку зрения и то, что было недостатком, становилось преимуществом.

В общем, я утверждаю, что вот некоторые причины того, почему так много людей, которые могут дотянутся до величия, не достигают успеха: они не работают над важными задачами; они не становятся эмоционально вовлечены; они не пытаются превратить трудную ситуацию в какую-то другую, которая легко решается, но всё же важна; и они находят оправдания тому, почему что-то не делают. Они продолжают говорить, что это дело удачи. Я рассказал вам, как это легко; более того, я рассказал вам, как изменить ситуацию. Так что идите и становитесь великими учёными!

(Конец формальной части лекции).

Дата добавления: 2015-05-09