Контроль — це обов'язкова функція менеджменту, є заключною стадією управлінського процесу і відіграє роль зв'язуючої ланки між керуючою і керованою системами. 3 страница

Стабільність фінансового стану підприємства в умовах ринкової економіки обумовлена значною мірою його діловою активністю, що залежить від широти ринків збуту продукції, його ділової репутації, ступеня виконання плану за основними показниками господарської діяльності, рівня ефективності використання ресурсів і стабільності економічного зростання. Ділова активність підприємства у фінансовому аспекті проявляєтьсяу швидкості обороту його коштів. Аналіз ділової активності полягає в дослідженні рівнів і динаміки різноманітних коефіцієнтів оборотності, які в узагальненому виді являють собою відношення виторгу від реалізації продукції до середньої за період величині коштів або їхніх джерел (табл. 2.6).

Таблиця 2.6

Оцінка ділової активності ПСП “Перемога”

Показники	2009р.	2010р.	2011р.	Відхилення (+/-)
Коефіцієнт оборотності активів (ресурсовіддача)	0,81	0,79	0,77	-0,04
Коефіцієнт оборотності дебіторської заборгованості	82,11	1131,3	-	-
Коефіцієнт оборотності кредиторської заборгованості	0,03	0,03	0,04	0,01
Коефіцієнт оборотності матеріальних запасів	1,07	0,55	1,24	0,17
Коефіцієнт оборотності власного капіталу	0,8	0,8	0,78	-0,02

Джерело: розраховано автором на основі додатків А та Б

Із даної таблиці видно, що у 2011 р. коефіцієнт оборотності активів знизився на 0,04 порівняно з 2009р, а коефіцієнт оборотності власного капіталу – на 0,02. Проте на протязі досліджуваного періоду відбулось збільшення коефіцієнта оборотності кредиторської заборгованості та коефіцієнта оборотності матеріальних запасів відповідно на 0,01 та 0,17.

2.2. Аналіз організаційної структури і структури управління підприємством

В сучасних умовах господарювання необхідною умовою ефективної реалізації виробничих та управлінських процесів в сільськогосподарському підприємстві є використання в практиці управління схеми його організаційної структури, яка дозволяє зрозуміти формальну ієрархію організації, в тому числі структуру процесів управління і звітності.

Ці схеми застосовуються для вирішення низки завдань: визначення ролей і обов'язків всього персоналу в межах організації; встановлення ієрархічної структури повноважень, влади і процесу прийняття рішень; формування комунікаційних каналів і потоків інформації, включаючи правила підпорядкування і методи регулювання, що відносяться до методик звітності; формування механізму контролю з визначенням ступеню централізації та масштабу контролю; визначення функцій і управлінських завдань.

Організаційна структура є базисом оптимізації функціонування підприємства та використання його виробничо-технологічного потенціалу.

Організаційна структура являє собою внутрішньосистемний порядок, форму організаційних відносин і елементів. Вона створюється суб'єктом управління для оптимізації зв'язків і відносин. В них відображаються всі її основні характеристики й елементи, а саме:

· поділ (спеціалізація) праці за посадами (директор, начальник цеху, майстер);

· групування посад за підрозділами (відділ, бюро);

· склад посад і підрозділів (інженер-конструктор, економіст);

· компетенція та ієрархія посад;

· порядок зв'язків між посадами, підрозділами.

Структура організації обумовлює рівні відповідальності, ступінь делегування повноважень, права і обов'язки персоналу та впливу на швидкість прийняття рішень. Організаційну структуру підприємства ПСП “Перемога” можна зобразити таким чином (рис 2.1) [15], [17].

ПСП “Перемога”

Агрономічна служба

Зоотехнічна служба

Планово-економічна служба

Ферма з відгодівлі молодняка

Молочно-товарна ферма

Бригада (ТРБ) 1

Основне виробництво

Каса

Відділ нематеріальних активів

Служба бухгалтерського обліку

Служба механізації

Служба елетрифікації

Служба охорони праці

Інженерно-технічна служба

Центральний склад + вагова

Господарське обслуговування

Служба капітального будівництва

Ветслужба

Рис. 2.1 - Загальна організаційна структура ПСП “Перемога”

Організаційна структура ПСП “Перемога” побудована методом поділу за функціями. Це означає, що для таких функцій, як постачання, виробництво, маркетинг, фінансова, кадрова та ін., є своя управлінська одиниця. Кожна така одиниця централізовано виконує свої функції на рівні всього підприємства, включно з внутрішніми підрозділами.

Даний метод дозволяє виділяти відносну важливість кожної управлінської функції та, насамперед, високий ступінь узгодженості й контролю в межах однієї конкретної функції та можливість єдиного підходу до розв'язання будь-якої проблеми, пов'язаної з цією функцією або підрозділом.

В господарстві лінійна структура управління – управління дії проводиться одним керівником, який приймає рішення по всім питанням, несе повну відповідальність за результати діяльності. Зі сторони директора розробляються головні цілі, контроль, організація, координація дії спеціалістів. Аналіз прийнятих рішень проводить економіст, облік ведуть в бухгалтерії.

Організаційна структура ПСП “Перемога” має свої недоліки та переваги. До переваг можна віднести: підпорядкованість підлеглих, чіткий розподіл обов’язків, прав та відповідальності працівників. Проте недоліків, на мою думку, значно більше. По-перше, це відсутність таких важливих відділів, як відділ маркетингу, що стимулює збут продукції за допомогою усіх можливих методів;

По-друге, це відсутність диспетчерської. Диспетчерська служба являє собою організаційну форму оперативного управління, що базується на сучасних технічних засобах зв'язку, збору, обробки інформації і контролю за ходом робіт. Добре організована диспетчерська служба підвищує оперативність управління виробництвом, скорочує втрати робочого часу через організаційні причини, своєчасно усуває виробничі труднощі, знижує простої тракторів, автомобілів та інших технічних засобів, полегшує і удосконалює працю керівників і спеціалістів, які звільняються від багатьох розпорядницьких і контрольних операцій, підвищує якість управлінських рішень, завдяки використанню необхідної оперативної інформації. Таким чином, з врахуванням всього вищевказаного вдосконалена організаційна структура підприємства зображена на рис. 2.2.

Диспетчерська

ПСП “Перемога”

Планово-економічна служба

Каса

Відділ нематеріальних активів

Служба бухгалтерського обліку

Центральний склад + вагова

Господарське обслуговування

Служба капітального будівництва

Агрономічна служба

Зоотехнічна служба

Бригада (ТРБ) 1

Молочно-товарна ферма

Ферма з відгодівлі молодняка

Ветслужба

Інженерно-технічна служба

Служба охорони праці

Служба елетрифікації

Служба механізації

Рис. 2.2 - Удосконалена організаційна структура ПСП “Перемога”

Раціональна структура апарату управління є основою планомірного та ритмічного функціонування виробничої структури. На розвиток структур управління впливає ряд чинників, до яких належать виробнича структура, трудомісткість та складність управлінської роботи, вимоги ринку тощо.

Ієрархічні структури управління (їх ще називають часом: формальні, механістичні, бюрократичні, класичні, традиційні) характеризуються твердою ієрархією влади в організації, формалізацією правил і процедур, які використовуються централізованим прийняттям рішень, вузько визначеною відповідальністю в діяльності.

Для ієрархічної структури управління ПСП “Перемога” характерні:

· Цілі і завдання прості та ясні.

· Завдання піддаються розподілу.

· Відповідальність за власну роботу.

· Роботи можна вимірювати.

· Постійна повторюваність одних і тих самих робіт, що дозволяє їх регламентувати.

Кожний підлеглий повинен виконувати поставлені перед ним завдання і періодично звітувати за їх виконання. Кожна посада в ієрархії управління наділяється конкретними правами. Перетин областей влади і повноважень не повинно бути. Якщо працівник не впевнений хто є його начальником, він буде спантеличеним, його праця буде непродуктивна, він буде плутатися в даних йому вказівках. Це призводить також до зниження відповідальності, тому що завжди можна пояснити невиконання роботи протиріччям вказівок, непогодженістю термінів і т.д.

Керівник здійснює добір та розміщення керівників структурних підрозділів та спеціалістів і затверджує їх посадові інструкції. Таким чином будується ієрархія влади. Структура системи управління набуває ієрархічної форми. В кожній посадовій інструкції визначено функції, обов'язки, права і відповідальність працівника, що займає певну посаду.

В свою чергу головному бухгалтеру та його помічнику підпорядковуються чотири бухгалтери, економісту підпорядковуються начальники всіх структурних підрозділів у межах його прав, що передбачені посадовою інструкцією. Головному інженеру підпорядковуються у межах його прав, що передбачені посадовою інструкцією, існуючі в організації структурні підрозділи. Він має право зупиняти роботу дільниць, машин, механізмів у разі порушення, які становлять загрозу життю або здоров'ю працюючих.

Голова ПСП “Перемога”

Структура управління ПСП “Перемога” є ієрархічною та зображена на рис. 2.3.

Головний інженер

Головний бухгалтер

Бригадир будівельної бригади

Завідувач господарством

Економіст

Помічник бухгалтера

Касир

Комірник

Начальник цеха рослинництва

Начальник цеха тваринництва

Бухгалтер

Інженер з охорони праці

Технік-електрик

Технік-механік

о

Бригадир ТРБ

Помічник бригадира ТРБ

Зоотехнік-селекціонер

Ветлікар

Рис. 2.3 – Управлінська структура ПСП “Перемога” [17]

Для створення раціональної та ефективної структури управління необхідною умовою є ефективна кількість персоналу, при чому з чітким співвідношенням управлінського та виробничого. На мою думку, структура управління ПСП “Перемога” має певні недоліки, тому потрібна удосконалена управлінська структура, побудуємо її схематично за допомогою рис. 2.4.

Диспетчер

Голова ПСП “Перемога”

Начальник відділу кадрів

Головний маркетолог

Головний бухгалтер

Економіст

Помічник бухгалтера

Касир

Начальник цеха рослинництва

Начальник цеха тваринництва

Бухгалтер

Головний інженер

Ветлікар

Інженер з охорони праці

о

Бригадир ТРБ

Технік-електрик

Технік-механік

Помічник бригадира ТРБ

Зоотехнік-селекціонер

Рис. 2.3 – Удосконалена управлінська структура ПСП “Перемога”

2.3. Організація контролю у підприємстві

Керівники окремих структурних підрозділів іноді не вникають у суть і ефективність рішень. Тому з метою посилення контролю особливу увагу необхідно приділити перевірці економічної ефективності і доцільності операцій об’єднання і його підприємств.

Відобразимо періодичність контролю операцій під час виробництва і реалізації сільськогосподарської продукції на прикладі ПСП “Перемога”. У таблиці 2.7 визначені джерела інформації, періодичність її формування при надходженні, відвантаженні і реалізації сільськогосподарської продукції та визначена періодичність здійснення процедур контролю. Зокрема, дана таблиця показує, що в більшості випадків контроль здійснюється під час документального оформлення операцій, а рух сільськогосподарської продукції на підприємстві контролюється безперервно. Оперативність контролю багато в чому залежить від своєчасності і вірогідності облікової інформації про всі операції.

Таблиця 2.7

Періодичність контролю процесу виробництва і реалізації сільськогосподарської продукції у ПСП “Перемога”

Джерела інформації	Періодичність та частота формування інформації	Періодичність і частота контролю інформації
	Систематично	Епізо­дично	Безпере-рвно	Епізоди-чно
	За зміну	Безпере-рвно
Документи про виробництво сільськогосподарської продукції	+	+	+	+	+
Наряди на відвантаження продукції покупцям зі скла­дів			+		+
Звіти про виробництво продукції, її відпуск та оприбуткування на складі		+		+	+
Документація на відпуск і реалізацію продукції зі складів	+	+		+	+
Облікові реєстри про реалі­зацію продукції			+		+

Згідно з даними таблиці 2.7 частота формування джерел інформації суттєво впливає на періодичність контролю.

У ПСП “Перемога” для підвищення ефективності контролю існує сигнальна інформація. Для цього її складають не тільки в розрізі окремих господарських операцій, а й окремих її складових частинах з відображенням конкретних причин відхилень. Прикладом можуть бути машинограми відхилення (відхилення під час відпуску продукції та її реалізації покупцям і т. д.).

Розподіл контрольних функцій господарських операцій між окремими службами і працівниками об’єднань і підприємств можна простежити за даними, наведеними у таблиці 2.8.

Таблиця 2.8

Розподіл контрольних господарських операцій з виробництва і реалізації продукції на підприємстві

Об’єкти, операції і процеси, які підлягають контролю	Обов’язки служб і працівників підприємства щодо здійснення контролю
Бухгалтерія	Економіч­ний відділ	Відділ кадрів
Продукція на об’єк­тах її зберігання	+
Виробничі операції	+	+
Реалізація продукції	+	+
Грошові і розрахун­ково-кредитні операції	+	+
Витрати і результати господарської діяль­ності	+	+
Звітність (баланс і звітні таблиці та фор­ми) і т. д.	+	+	+

З наведених даних видно, що бухгалтерська служба охоплює постійним контролем всі об’єкти, операції і процеси. Інші ж підрозділи при виконанні контрольних функцій ще не забезпечують постійного спостереження за всіма об’єктами, операціями і процесами. Наприклад, контрольні функції економічного відділу охоплюють 50 % усіх об’єктів, операцій і процесів. Роль відділу кадрів у забезпеченні збереження державної власності хоч і значна, але носить другорядний характер. Його контрольні функції охоплюють менше 12,5 % усіх об’єктів, операцій і процесів.

Фінансово-господарський контроль на підприємстві здійснюється на різних рівнях управління.

Попередній контроль передує фінансово-господарській операції або процесу, діє до їх здійснення. Це дає можливість заздалегідь обґрунтувати економічну доцільність та вірогідність тієї чи іншої операції, своєчасно усунути недоліки, запобігти недоцільним витратам, безгосподарності і марнотратству.

На даному підприємстві об’єктом попереднього контролю є комерційні угоди, договірні зобов’язання, цінні папери (акції, сертифікати, векселі тощо) та інші виробничі, переробні, реалізаційні, розрахункові операції та операції з попереднього оформлення відповідних документів.

Попередній контроль здійснюють також банківські установи під час розгляду ними платіжних документів (чеків, векселів, платіжних вимог та платіжних доручень) на тій стадії, коли операції за цими документами ще не здійснились. Попередній контроль можуть здійснювати відповідні органи на стадії розробки нормативів витрачання сировини під час її переробки, розгляду обґрунтованості прогнозування показників фінансово-господарської діяльності.

У зв’язку з тим, що попередній контроль передує здійсненню операцій, він є найбільш ефективним, дозволяє попереджувати недоліки, безгосподарність і марнотратство і може здійснюватись під час складання нормативів, кошторису, при розробці норм витрат і витрат сировини та готової продукції, плануванні прибутків. Попередній контроль здійснюють і працівники обліку під час оформлення операцій, пов’язаних із виробництвом і реалізацією продукції, розрахунковими, грошовими та іншими операціями.

Поточний контроль на ПСП “Перемога” здійснюється на стадії завершення тих чи інших господарських чи фінансових операцій на певних ділянках виробництва, зберігання та реалізації продукції. Це дозволяє своєчасно впливати на негативні операції з метою їх усунення.

Як попередній, так і поточний контроль здійснює в основному голова ПСП “Перемога” та головний бухгалтер або економіст під час виконання ними своїх функціональних обов’язків, виходячи з того, що контроль є функцією управління.

Загальний контроль здійснюється головою підприємства, а при необхідності оперативно створюються комісії з управлінського персоналу і з числа основних робітників.

Етапи загального контролю на ПСП “Перемога”:

1. Встановлення стандартів. Необхідно здійснити контроль за виконанням річних планів з виробництва сільськогосподарської продукції. Показниками результативності при цьому у 2011 році був конкретний критерій (5500 тис. грн. чистого прибутку) і певний період часу (1 рік).

2. Зіставлення реальних результатів із стандартами. На даному етапі виявляються масштаби відхилень досягнутих результатів від планів. Масштаб допустимих відхилень був встановлений у розмірі 5%. Потім було проведено вимірювання результатів діяльності. Аналіз поточних статистичних даних, бухгалтерської звітності, підсумкових звітів показали, що на 30 грудня 2011 року обсяг чистого прибутку становив 5904 тис. грн. Це говорить про те, що план з випуску продукції був навіть перевиконаний.

3. Коригувальні дії. У зв'язку з тим, що зіставлення фактичних результатів зі стандартами показало, що встановлена ​​мета з випуску продукції була досягнута, ніяких дій щодо коригування на даному етапі робитися не буде.

Таким чином, контроль є найважливішим процесом, що забезпечує досягнення організацією своїх цілей.

РОЗДІЛ 3

НАПРЯМИ ВДОСКОНАЛЕННЯ ФУНКЦІЇ КОНТРОЛЮ У МЕНЕДЖМЕНТІ ОРГАНІЗАЦІЇ

3.1. Вдосконалення інформаційного забезпечення контролю в організації

Контроль господарської діяльності суб’єктів господарювання незалежно від форми власності і організаційно-правової форми потребує належного інформаційного забезпечення. Інформація у розрізі її окремих складових є тим необхідним фактором, відсутність, недостатність або недостовірність якого може значно вплинути на результати контрольних дій.

Організація інформаційного забезпечення контролю включає організацію номенклатур, формування бази даних і режиму функціонування, порядок збереження і функціонування.

Під номенклатурою контролю розуміють склад (перелік) даних інформації, яка є в законах, нормативних актах, кошторисах, квотах, планах і фактично зафіксованих характеристиках господарських фактів та процесів, використовуваних у контрольному процесі для підготовки управлінських рішень. Вчені за характером оформлення розрізняють три типи контрольних номенклатур: первинний, кінцевий, проміжний. Вибір номенклатур контролю залежить від потреб користувачів інформації. У даному випадку маються на увазі ті користувачі, інформація яким потрібна для здійснення контрольних дій. Такі потреби є різними на кожному з етапів контрольного процесу. Потреби користувачів контрольної інформації визначають перелік контрольних номенклатур, який залежить як від форми контролю, так і від етапу контролю. Вибір контрольних номенклатур зумовлює необхідність розробки носіїв інформації [16].

Відповідно до потреб користувачів контрольної інформації на кожному з етапів наведено вдосконалення інформаційного забезпечення контролю.

На підготовчому етапі, перед безпосереднім проведенням різних процедур контролю, необхідно мати загальну інформацію про діяльність установи, зовнішні та внутрішні умови її функціонування, обсяг фінансування. Джерелами отримання інформації в цьому випадку є установчі документи, статистична інформація, загальні показники звітності підприємства, а також інші джерела, що дають можливість отримання даних про середовище діяльності підприємства.

Основним джерелом інформації щодо вивчення прав і обов'язків посадових осіб є посадові інструкції. Джерелами інформації для перевірки санкціонування керівником господарських операцій служать первинні документи. Носіями інформації для процедур контролю за обмеженням доступу до активів є накази керівника і договори з матеріально-відповідальними особами про збереження матеріальних цінностей, грошових коштів [16].

Джерелами інформації відповідно до потреб користувачів на дослідному етапі є первинні документи, облікові регістри, звітність установи, організаційно-розпорядча документація, що може бути використана для отримання підтвердження здійснених господарських операцій установою. При цьому використовуються і ті джерела інформації, що використовувались на попередньому етапі.

На третьому етапі - при формуванні підсумкових документів у процесі аудиту чи ревізії необхідною є інформація про результати проведених перевірок та здійснених контрольних процедур.

Другою складовою інформаційного забезпечення контролю є формування бази даних і режиму функціонування. В сучасних умовах ця складова є найбільш динамічною, оскільки стрімкий розвиток інформаційних технологій призводить до постійного вдосконалення механізмів інформаційного забезпечення, зберігання та обробки необхідної інформації.

Зауважимо, що вплив інформаційних систем на контрольний процес проявляється в двох наступних аспектах: по-перше, використання комп’ютерної техніки та спеціалізованого програмного забезпечення безпосередньо впливає на характер контрольних дій; по-друге, інформаційні системи, що використовуються в обліку, зумовлюють особливі умови використання облікової інформації для отримання доказів у процесі контролю.

Переваги використання інформаційних систем бухгалтерського обліку є очевидними. Це і скорочення значного обсягу рутинної роботи бухгалтера, і зменшення ймовірності виникнення помилок при обробці інформації, і наявність можливості отримання оперативної звітності на будь-який момент і за будь-який період часу та багато інших переваг. Застосування автоматизованих систем дозволяє максимально раціонально використати час для пошуку альтернативних управлінських рішень, резервів для економії ресурсів та найефективнішого їх використання [12, c. 161].

Однак, функціонування інформаційних систем обліку впливає на контрольне середовище всередині підприємства, установи чи організації, що вимагає застосування нових підходів при здійсненні контролю за їх діяльністю.

Розвиток інформаційних систем впливає не тільки на об'єкти контролю, а й на його організацію. Такий вплив має також різносторонній характер [16]. По-перше, вдосконалення всіх сфер інформатизації (офісного програмного забезпечення, можливостей інтернету) дозволяє пришвидшити отримання інформації, розширити її обсяги, покращити процеси її групування, обробки, аналізу, вдосконалити можливості моделювання та прогнозування ситуацій. По-друге, спеціалізоване програмне забезпечення, призначене безпосередньо для здійснення контролю та формування баз даних, значно зменшує обсяги рутинної роботи, а отже, відповідно, затрати часу. При цьому існують можливості формування звітної інформації різнопланового характеру із використанням аналітичних даних.

Планом заходів щодо реалізації розвитку внутрішнього фінансового контролю на ПСП “Перемога” на період до 2017 року передбачено створення єдиної бази даних внутрішнього контролю у період з 2012 до 2016 року. Такий захід дозволить суттєво спростити доступ до необхідної інформації в межах повноважень кожного виконавця і, відповідно, скоротити затрати часу, трудових та фінансових ресурсів для отримання необхідних даних.

Порядок збереження контрольної інформації - третя складова інформаційного забезпечення контролю - набуває додаткового змісту в контексті розвитку інформаційних технологій. Окрім вимог до архівного зберігання інформації на паперових носіях необхідно дотримуватись вимог, які б забезпечили захист і зберігання інформації в електронному вигляді та в базах даних локальних мереж контрольних служб.

Контрольний процес є неможливим без належного рівня його інформаційного забезпечення. На кожному етапі даного процесу необхідним є певний набір даних, що включає нормативно-правові, установчі документи, облікові, статистичні та інші джерела інформації, що розкривають суть об'єкта дослідження. Від вчасного, повноцінного, достовірного інформаційного забезпечення залежить якість як процесу контролю, так і його результатів [2, c. 12].

З метою налагодження управлінського контролю виробництва і реалізації продукції рекомендується розширити перелік відслідковуваних показників шляхом відповідного доповнення змісту первинних документів. Здійснення обліку виходу й реалізації готової продукції за її категоріями дозволяє диференційовано, залежно від результатів, нараховувати оплату праці працівникам, сприяє вдосконаленню обліку розрахунків з покупцями та замовниками, а також забезпечує необхідною оперативною інформацією керівників підрозділів.

Дата добавления: 2015-05-10