Характеристика центров финансовой ответственности

Эффективность деятельности компании во многом зависит от работы ее отдельных звеньев (структурных подразделений). Традиционно управление структурными подразделениями осуществляется согласно их функциям: отдел закупок должен обеспечить бесперебойные поставки сырья и материалов, производственные цеха - выпуск продукции, транспортная служба - перевозку людей и грузов и т.п. Между тем главным для любой коммерческой организации является не осуществление каких-либо видов деятельности, а получение прибыли. Следовательно, в основу управления необходимо ставить не только функции подразделения, но и его роль в процессе получения и расходования денежных средств. Сделать это позволяет выделение на предприятии центров финансовой ответственности (ЦФО).

Центр финансовой ответственности - структурное подразделение (группа структурных подразделений), осуществляющее определенный набор хозяйственных операций, способное оказывать непосредственное влияние на расходы и/или доходы от этих операций и отвечающее за величину этих доходов и/или расходов.

Система управления через ЦФО предполагает четкую связь между результатами деятельности и ответственностью руководителей подразделений. Для каждого ЦФО устанавливаются целевые и контрольные показатели, которые наиболее полно отражают его финансово-хозяйственную деятельность. Целевые показатели определяют в количественном и стоимостном выражении цели, которые ставит менеджмент компании перед подразделениями на предстоящий период. Например, целевыми показателями могут быть объем выполненных работ, поступившая выручка, прибыль, объем привлеченных инвестиций и т.д. Контрольные показатели применяются, чтобы ограничить ресурсы, используемые подразделением для достижения поставленных целей. Так, в качестве контрольных показателей берутся: расходы на сырье и материалы, электроэнергию, оплату труда и т.п. Эффективность работы ЦФО определяется сравнением плановых и фактических значений установленных для него показателей. На базе анализа отклонений принимаются соответствующие управленческие решения и строится система мотивации менеджеров (вознаграждение менеджера зависит от результатов работы подразделения). За выполнение показателей и принятие решений по своему ЦФО менеджеры несут персональную ответственность перед руководством компании.

В результате выделения ЦФО происходит децентрализация управления компанией, то есть ответственность распределяется по уровням управления. Топ-менеджмент компании должен передать часть своих полномочий руководителям среднего звена, которые наряду с обязанностями по достижению поставленных целей получают право на управление ресурсами компании в рамках установленных им показателей. К примеру, начальник производства отвечает за объем выпущенной продукции, а также за затраты на оплату труда производственных рабочих. При этом он может перераспределять заработную плату между персоналом так, чтобы максимально эффективно мотивировать своих подчиненных к достижению поставленной задачи в рамках лимита. Можно сказать, что управление через ЦФО - это способ наделения структурных подразделений компании хозяйственной самостоятельностью без выделения их в отдельные юридические лица. Такая организация управления позволяет компании получить ряд преимуществ:

- четко отслеживать движение денежных средств и контролировать доходы и расходы в местах их возникновения;

- оценить вклад каждого подразделения в конечные результаты деятельности компании;

- улучшить оперативность управления бизнесом, так как для принятия решений у менеджера подразделения имеется больше информации о местных условиях;

- повысить ответственность и мотивацию руководителей среднего звена;

- высшее руководство, освободившись от необходимости ежедневных решений частных вопросов, может сосредоточиться на стратегических задачах управления.

Внедрение системы управления через ЦФО может сопровождаться

определенными сложностями.

1. Еще до того, как будет принято решение перейти на систему

управления через ЦФО, необходимо осознавать, что это приведет к обострению внутренней борьбы за общие ресурсы и рассогласованию интересов структурных подразделений предприятия. Например, может возникнуть ситуация, когда из-за стремления начальника отдела производства перевыполнить план выпускается такое количество готовой продукции, которое не может быть реализовано. Чтобы этого избежать, нужны эффективная система мотивации и жесткий регламент формирования, согласования и утверждения бюджетов подразделений.

2. Дополнительная информационная нагрузка на исполнителей

(каждому ЦФО необходимо готовить бюджеты, оформлять заявки на ресурсы, соблюдать управленческую отчетность и пр.) является еще одной сложностью, с которой придется столкнуться при внедрении.

Работу ЦФО и финансовых служб облегчит внедрение интегрированных информационных систем, которые также повышают достоверность и оперативность сбора данных.

3. Зачастую взглянуть на себя изнутри бывает сложно: где-то ощущается недостаток времени, что-то кажется привычным и удобным, а порой просто не хватает свежего взгляда. Поэтому для проведения работы целесообразно подключить грамотных специалистов, которые сформулируют условия, последовательность и содержание работ по выделению ЦФО для предприятия, причем не на базе стандартных моделей, а определяя наиболее адекватный подход в существующей хозяйственной системе и стоящими перед ней целями.

4. Руководители подразделений не всегда обладают достаточными

экономическими знаниями. Чтобы исключить вероятности принятия менеджером подразделения некомпетентных решений, которые отрицательно скажутся на финансовом результате, внедрение системы управления через ЦФО может потребовать дополнительного обучения персонала компании.

В заключение следует отметить, что решение о введении управления через ЦФО, как и любой другой проект, должно оцениваться с учетом всех выгод и издержек.

Классификация центров финансовой ответственности

Центр финансовой ответственности – структурное подразделение, сегмент коммерческой организации, возглавляемое руководителем, который несет ответственность за результаты его работы.

Выделяют 4 типа центров финансовой ответственности:

1. Центры затрат.

2. Центры доходов.

3. Центры прибыли.

4. Центры инвестиций.

Рис.1. Классификация центров финансовой ответственности (ЦФО)

Центр затрат – структурное подразделение (или группа подразделений), осуществляющее определенный набор обеспечивающих видов деятельности, непосредственно не приносящих доход, но способных оказывать непосредственное воздействие на расходы данной деятельности в заданных лимитах. Примерами центров затрат являются производственные службы, департаменты закупок, административные службы и т.п.

К сожалению, не существует объективных целевых установок и показателей эффективности работы центров затрат, т.к. по ним нельзя посчитать финансовый результат. Можно для центров затрат предложить целевую установку минимизации затрат, но это может привести к потере качества продукции, т.к. производственные и снабженческие службы, если их классифицировать как центры затрат, могут начать использовать более дешевое сырье (или закупать некачественные товоры), принимать на работу низкоквалифицированных сотрудников и т.д. При определении целевой установки минимизации затрат в таких случаях можно давать установки поддержания уровня качества на определенной планке. Но не для всех центров затрат можно понять, что такое качество, например, для административных и хозяйственных служб.

Возможен другой подход к оценке центров затрат. Он связан с введением системы трансфертного ценообразования или, как его называли раньше, хозрасчета. Это позволит «превратить» центр затрат в условный центр прибыли. Более подробно данный подход рассмотрен в Разделе 5 «Финансово-экономические модели ЦФО и трансфертное ценообразование» Книги 4 "Финансовая структура компании".

Центр дохода – структурное подразделение (или группа подразделений), осуществляющее определенный набор основных и (или) обеспечивающих видов деятельности и способное оказывать непосредственное воздействие на доходы данной деятельности. Типичным примером центра дохода является отдел сбыта или служба маркетинга и продаж. Естественно, у данного центра дохода есть свои затраты, но они существенно меньше общих затрат, связанных с производством продукции (для производственных компаний) или закупкой товаров (для торговых компаний).

Существенную часть затрат у производственного предприятия составляют затраты на производство, а у торгового предприятия – затраты на закупку, поэтому отдел сбыта не может нести ответственность за затраты, которые он не контролирует. Отдел сбыта отвечает за расходы, связанные с реализацией продукции, но если они составляют малую часть по сравнению с общими затратами на производство продукции или закупку товаров, все-таки основным показателем для данного подразделения можно считать выручку. Хотя, конечно же, структура затрат может значительно отличаться в разных отраслях. Чаще всего на практике выполняется следующее правило: чем сложнее продукт/услуга, тем больше доля коммерческих расходов.

Другими словами, чем сложнее продавать продукт/услугу, тем больше приходится тратить на его реализацию. Соответственно и доля затрат на продажу у таких компаний будет больше. Но это только один из факторов, влияющих на существенность коммерческих затрат. Сам по себе продукт может быть достаточно простым, но если он является брендом, то, как правило, требует значительных маркетинговых затрат. В таком случае доля коммерческих затрат может быть даже больше производственных.

Кстати, это является одной из причин, побуждающих придавать сбытовой службе статус центра прибыли, а не центра дохода. Итак, отдел сбыта может рассматриваться как центр дохода. Но это не означает, что у него нет расходов и что он может тратить какие угодно суммы на рекламу и т.д.

В качестве критериев оценки работы центров доходов, в зависимости от стратегии компании, могут применяться следующие показатели:

· объем реализованной продукции;

· выручка от реализации;

· доля рынка;

· число клиентов (или динамика их роста);

· и др.

Центр прибыли – структурное подразделение (или группа подразделений), осуществляющее определенный набор основных видов деятельности и способное оказывать непосредственное воздействие на доходы и расходы данной деятельности. Примером центра прибыли может быть какой-либо, в определенном смысле самостоятельный, дивизион внутри компании, занимающийся определенным направлением деятельности, поддерживающий практически весь цикл от закупки сырья (в случае производственного предприятия) или товаров (в случае торговой компании) до реализации готовой продукции.

Естественно, что центры прибыли могут быть не в полном смысле слова самостоятельными, т.к. центральная дирекция (или штаб-квартира) компании может накладывать определенные ограничения на бизнес центров прибыли. Кроме того, центры прибыли могут пользоваться определенными услугами центральной дирекции, например, в части подготовки управленческой отчетности, юридической и технической поддержки и т.д.

Задавать целевые установки, критерии оценки и систему мотивации для центров прибыли гораздо легче, чем для центров затрат, т.к. по центрам прибыли можно четко посчитать финансовый результат (прибыль), т.к. данный тип ЦФО несет прямую ответственность как за расходную, так и за доходную часть. Но здесь есть один нюанс, связанный с накладными затратами. Если финансовый результат центра прибыли считать только по прямым затратам, то проблем действительно нет, а если будет принято решение о разнесении накладных затрат, то могут появиться сложности. Правда, последнее замечание может относиться не только к центрам прибыли. Ведь если компания придет к выводу о необходимости разнесения накладных затрат по ЦФО, то данная проблема коснется не только центров прибыли, но и других ЦФО.

Центр инвестиций – структурное подразделение (или группа подразделений), осуществляющее определенный набор основных и (или) обеспечивающих видов деятельности и способное оказывать непосредственное воздействие на доходы, расходы и эффективность данной деятельности, получение прибыли от которой ожидается в будущем. Такими венчур-центрами могут быть вновь образованные подразделения, которые занимаются новыми бизнес-направлениями.

Естественно, на начальном этапе данные подразделения могут вообще не приносить никакого дохода, но затратная часть может быть значительной. В дальнейшем, когда бизнес более-менее будет поставлен, данные подразделения будут приносить доход и прибыль, после чего данный венчур-центр может быть переведен в статус центра прибыли или центра дохода.

Конечно, может получиться так, что инвестиционный проект не пойдет, и его придется закрыть. В некоторых компаниях при образовании нового венчур-центра поступают следующим образом: руководителю венчур-центра дают определенный срок, скажем полгода, на то, чтобы его центр инвестиций стал приносить прибыль по завершению этого периода, а срок окупаемости инвестиций не превышал года. В большинстве случаев проект по формированию венчур-центров рассматривается только при наличии бизнес-плана, который потом служит основным инструментом контроля деятельности венчур-центра. В качестве критериев оценки работы центров инвестиций, в зависимости от стратегии компании, могут применяться следующие показатели:

· рентабельность на инвестированный капитал (ROI);

· срок окупаемости;

· прибыль;

· другие показатели бизнес-плана.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Барышев С.Б. Диагностика методики управленческого учета // Бухгалтерский учет. - 2007. - №14. - С.66-68

2. Бурцев В.В. Система внутреннего финансового контроля коммерческой организации / В.В. Бурцев // Аудит и финансовый анализ. - 2004. - №1. - С.83-132.

3. Виткалова А.П. Бюджетирование и контроль затрат в организации / А.П. Виткалова, Д.П. Миллер - М.: Альфа-Пресс, 2006 - 103с.

4. Врублевский Н.Д. Построение системы счетов управленческого учета // Бухгалтерский учет. - 2000. - №17. -

С.63-66.

5. Желамская А.Г. Модели внутрифирменного управления затратами по центрам прибыли // Финансы и инвестиции. - 2001. - №3. - С. 151 - 154.

6. Иткин Ю.М. Организация финансового контроля в переходный период к рыночной экономике. - М.: Финансы и статистика, 1991.

7. Керимов В.Э., Аболенский Д.М. Формирование системы учета по центрам ответственности в торговле // Бухгалтерский учет. - 2007. - №19. - С.71-75.

8. Кондраков Н. П. Бухгалтерский (финансовый, управленческий) учет: учеб. - М: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2007. - 448 с.

9. Палий В.Ф. Управленческий учет: организация и функционирование//Бухгалтерский учет. - 2007. - №23. - С. 60-65.

10. Раметов А.Х. Модели построения сегментарной отчетности организации в управленческом учете //Бухгалтерский учет. - 2008. - №4. - С. 69-71.

Дата добавления: 2015-05-10