Процедура выработки и принятия управленческих решений.

Процедура выработки решений предполагает определенную последовательность применения выработанных наукой и практикой менеджмента способов и приемов мысленной (аналитико-синтетической) переработки информации в результате использования которых может быть сформировано наиболее подходящее (оптимальное) управленческое решение. С учетом характера оперативной или управленческой ситуации решения могут быть стандартными, типовыми или творческими. Стандартные решения, соответствует стандарту действий субъекта управления в той или иной ситуации и принимаются автоматически (метод запрограммированных решений) во исполнении разного рода инструкций, указаний, предписаний, которые обязательны для исполнения.

Иногда такого рода решения принимаются в ситуациях, которые вынуждают субъекта менеджмента действовать строго определенным образом и никак не иначе.

Типовые решения, соответствуют повторяющимся, относительно несложным ситуациям. Способы их разрешения, как правило, достаточно хорошо известны и апробированы на практике. Такие решения принимаются по аналогии или ассоциации на основе опыта прошлого или существующей практики принятия решения в подобных ситуациях с учетом особенностей данной конкретной ситуации. Такой способ выработки решений используется очень широко, но он требует предварительного глубокого критического анализа и конкретно-исторического подхода, сопоставления причин и условий возникновения ситуаций и возможностей их разрешения: не всякий опыт прошлого можно применить в настоящем.

Творческие(неординарные, поисковые) решения предполагают использование в процессе их выработки генерации идей, индукции, дедукции. Сравнения, моделирования и других методов. Такие решения наиболее характерны для проблемных ситуаций. Проблема - это сложная теоретическая или практическая задача, для решения которой не существует общепринятых или доступных для данного субъекта менеджмента методов, отсутствуют теоретические подходы и опыт их разрешения. Как свидетельствуют теория и практика менеджмента, из всего множества вопросов, встающих ежедневно перед субъектом такого менеджмента и нередко именуемых проблемами, требующими решения, при ближайшем рассмотрении большая часть их оказывается лишь кажущимися проблемами и решения по ним принимаются одним из указанных способов – автоматически, по аналогии или ассоциативно.

Различают структурируемые, слабо структурируемые и не структурируемые проблемы. Структурируемые проблемы имеют многовариантные решения, которые, как правило, хорошо известны. Слабо структурируемые проблемы связаны обычно с выработкой долгосрочных решений, каждое из которых затрагивает многие аспекты управляемой деятельности и часть из них не всегда имеет очевидное решение. Неструктурируемые проблемы отличаются значительной неопределенностью и неформализуемостью как самих целей деятельности, так и возможных вариантов их решения.

В управлении организацией используются два основных подхода к выработке и принятию управленческих решений:

- сверху вниз, то есть общие решения, принятые на более высоких уровнях управления, получают конкретизацию и развитие в решениях нижестоящих уровней;

- снизу вверх – решения вышестоящих уровней управления принимаются на основании решений, принятых на нижних уровнях. Эти решения носят более общий характер и являются своего рода обобщением практики деятельности в разных ситуациях и условия.

Возможно и сочетание эти исходов («решения навстречу»), когда решения на нижних уровнях развивают и реализуют решения верхних уровней, а решения на верхних уровнях принимаются с учетом ранее принятых решений на нижних уровнях.

Процедура (алгоритм) выработки и принятия решения включает несколько основных стадий (шагов):

Шаг 1. Диагноз (изучение) ситуации, требующей принятия решения с одной стороны, предполагает оценку возникшей или назревающей ситуации по указанным выше критериям, а с другой, выражает отношение субъекта менеджмента к ее важности, сложности и возможности разрешения тем или иным способом. Если установлено, что ситуация относится к разряду стандартных или типичных – решение вырабатывается одним из указанных выше методов для такой ситуации. Если же ситуация является проблемной, то необходимо перейти к следующей стадии (сделать очередной шаг).

Шаг 2. Постановка проблемы, то есть четкое формулирование самой проблемы (вопроса, задачи) и цели разрешения проблемной ситуации для определения возможных путей ее достижения.

Шаг 3. Оценка условий решения проблемы предполагает получение ответов на следующие вопросы:

- что обуславливает необходимость принятия решения;

- какие факторы влияют на содержание и принятие решения;

- когда может (должен) принимать решения в данной ситуации;

- когда надо принять решение;

- как, в какой форме решение должно быть выражено.

Определение критериев эффективности и оценка возможных последствий принимаемых решений.

Шаг 4. Получение дополнительной информации. Осуществляется оценка и совокупности всех исходной информации, необходимой для принятия решения. Важно правильно определить объем такой информации, ее систематизировать, обобщить и сделать соответствующие выводы. При необходимости на этой стадии организуются и проводятся аналитические исследования с целью изучения истории возникновения проблемы, опыта разрешения аналогичных проблем и выяснения других, принципиальных важных для разрешения данной проблемы вопросов;

Шаг 5. Оценка типа решения, которое должно быть принято – стандартное, типовое или творческое.

Шаг 6. Формирование вариантов (проектов) решения проблемы с учетом указанных выше основных принципов выработки и принятия решений.

Шаг 7. Оценка вариантов решения предполагает их сопоставление с целью выбора оптимального по следующим основным критерия: возможность достижения поставленной цели, степень риска, конспиративность, соответствие нормам права (законность), опасность негативных последствий того или иного варианта решения и другим основным принципам выработки и принятия решения в управлении организацией.

Крайне важно также учитывать «чувствительность» решений к возможным изменениям деловой обстановки. Например, какое- то решение может дать необходимые результаты, но только в том случае, если будут соблюдены определенные условия. Другое решение не может дать наилучших результатов при любом стечении обстоятельств, но даже те результаты, которые будут получены в любом случае, могут оказаться вполне приемлемыми и что лучше, чем отсутствие результата.

Оценка вариантов решения и возможных последствий их реализации позволяет выбрать оптимальный вариант или, другими словами, осуществить принятие решения. Вместе с тем, из-за значительной неопределенности некоторых управленческих и, особенно, ситуаций, иногда приходится останавливаться на нескольких вариантах решения, соответствующих наиболее вероятным вариантам развития ситуации.

Принятое управленческое решение или варианты решения формулируются в окончательном виде и на этой основе вырабатывается конкретный план действий по его (их) реализации, определяются конкретные исполнители и сроки исполнения.

Отношение субъекта управления к возникшей ситуации, требующей принятия решения, обусловливает выбор соответствующего метода принятия решения. С этой точки зрения принятие решения может быть: реактивным, когда субъект своим решение реагирует на уже возникшую ситуацию, и инициативным, когда субъект, преследуя цель, намеченную управленческой стратегией, оценивает возникшую ситуацию с точки зрения достижения этой цели, прогнозирует возможное развитие событий, пытается предугадать, предвосхитить появление подобных ситуаций и свои возможные действия в случае из возникновения.

Принятие реактивных решений типично при возникновении относительно простых, часто повторяющихся ситуаций, незначительных с точки зрения расходования сил и средств на их разрешение, тогда как инициативное, целенаправленное – характерно для сложных, проблемных и острых ситуаций, требующих творческого подхода, поиска неординарных решений.

Различают два подхода к принятию решения: интуитивный и рациональный (основанный на суждениях). Интуитивное решение принимается на основе ощущения его правильности, без логического анализа ситуации. Достоинством такого подхода является быстрота процесса выбора одной из имеющихся альтернатив. Недостаток его в том,что он зачастую не срабатывает в ситуациях не имевших аналогов в прошлом опыте субъекта менеджмента. Рациональное решение – это выбор, обосновываемый аналитически, как результат взвешивания всех «за» и «против».

При выборе наиболее предпочтительного варианта решения лицо, принимающее решение, должно обязательно учитывать вероятность риска, наступления возможных отрицательных последствий. Чтобы окончательно остановиться на одном варианте решения, кроме знаний, необходимы волевые усилия. Таким образом, в основе процесса выработки и принятия управленческих решений лежит своеобразный сплав знания и воли субъекта менеджмента.

Процедура принятия управленческого решения завершается его оформлением. Надлежащее оформления управленческого решения является результатом проявления властного волеизъявления субъекта менеджмента. В системе применяются различные формы управленческих решений: приказы, указания,планы,распоряжения,программы,инструкции,постановления,рекомендации,поручения,задания,обзоры,письма и т.п

Формы управленческого решения должна соответствовать его содержанию. На выбор формы решения оказывают влияние также временной фактор, условия конспирации, удаленность исполнителя от субъекта менеджмента и другие факторы. Вопрос о форме решения – это и вопрос о его языке. Решение должно быть максимально кратким и четким. Избыточность информации, насыщенность элементарными истинами, формальными ссылками на нормативные акты рассеивают внимание исполнителя, мешают ему выделить в решении главное. Точность, доходчивость изложения решения, его простота и конкретность должны обеспечивать единство содержания и формы решения.

Дата добавления: 2015-05-10