Внутрифирменное планирование

48. Основные понятия и содержание внутрифирменного планирования (предпосылки)

В настоящее время считается, что идея планирования в экономике в целом разумна. Но опыт показал, что директивное планирование должно осуществляться лишь на уровне фирмы. Это связано с некоторыми особенностями внутрифирменного плана, который:составляется как задание частного владельца, несущего полную ответственность (вплоть до разорения) за достижение успеха;осуществляется в условиях гарантированной законом свободы выбора партнеров по сделкам и согласования с ними цены продажи;постоянно проверяется спросом покупателей;разрабатывается тогда, когда вся существующая по вопросу социально-экономическая информация может быть собрана и осмыслена тем лицом, которое принимает решение и полностью отвечает за их рациональность.Внутрифирменное планирование является важнейшей составной частью свободной рыночной системы, ее основным саморегулятором. Оно позволяет находить ответы на фундаментальные вопросы рыночной экономики, определяющие в сущности основное содержание внутрихозяйственного планирования и всей рыночной экономики в целом и заключающиеся в следующем:Какую продукцию, товары или услуги следует производить на предприятии?Сколько продукции или товаров выгодно предприятию производить и какие экономические ресурсы следует использовать?Как эту продукцию надо производить, какую технологию применять и как организовывать производство?Кто будет потреблять производимую продукцию, по каким ценам ее можно продавать?Как предприятие может приспособиться к рынку и как оно будет адаптироваться к внутренним и внешним изменениям рынка?К особенностям современной практики внутрифирменного планирования в условиях ранка относятся:-- дифференциация функций планирования;-- повышение сложности плана;-- учёт требований маркетинга;-- значительный объем элементов перераспределения ресурсов.

Критерием эффективности внутрифирменного планирования выступает степень использования плана в реальной хозяйственной жизни как руководства к действию, степень соответствия плана реальным условиям. Поэтому в настоящее время планирование фирмы представляет собой непрерывный процесс, направленный на адаптацию временных решений, относящихся к будущему, с учётом постоянного обновления информации о состоянии дел фирмы и условиях её деятельности. Основной проблемой планирования сейчас является адаптация плана. Она зависит от выбора момента принятия планового решения. затягивание этого момента ради сбора и анализа информации может привести к замедлению и потери времени. поэтому необходим выбор времени принятия планового решения, а затем разработка процесса его адаптации в учётом вновь поступающей информации.Обычно началу планирования предшествуют два отдельных этапа. На первом, предварительном этапе определяются реальные задачи фирмы, их возможные параметры и выявляются необходимые ресурсы. На втором этапе подтверждается реальность поставленных задач, происходит уточнение данных, а также определяются конкретные методы и способы их достижения. любой план фирмы имеет свои особенности. Так, составление оперативного годового плана по сбыту (продаже) может включать такие этапы:? определение общих принципов;? выбор методов достижения целей, которые разрабатываются и осуществляются в дальнейшем соответствующими службами. Эти службы предлагают конкретные способы и меры осуществления указанных в плане принципов;? расчеты экономического эффекта, которые выполняются соответствующими службами фирмы совместно с экономическим отделом.В отечественной планово-экономической литературе и хозяйственной практике всегда было общепризнанным выделять два основных вида планирования: технико-экономическое и оперативно-производственное.Технико-экономическое планирование предусматривает разработку целостной системы показателей развития техники и экономики предприятия в их единстве и взаимозависимости как по месту, так и по времени действия. В ходе данного этапа планирования обосновываются оптимальные объемы производства на основе учета взаимодействия спроса и предложения на продукцию и услуги, выбираются необходимые производственные ресурсы и устанавливаются рациональные нормы их использования, определяются конечные рациональные нормы их использования, определяются конечные финансово-экономические показатели и т.п.Оперативно-производственное планирование представляет собой последующее развитие и завершение технико-экономических планов предприятия. На данном этапе планирования устанавливаются текущие производственные задания отдельным цехам, участкам и рабочим местам, осуществляются разнообразные организационно-управленческие воздействия с целью корректировки процесса производства и т.п.

Рассмотрим основные принципы планирования.

Принцип единства, т.е. холизма, которые означает, что используемые в планировании показатели надо обосновывать в их единстве, с учетом теоретической и практической взаимозависимости. Разработка плановых показателей должна осуществляться в направлении единого вектора цели. Соблюдение принципа требует координации и интеграции действий служб и подразделений системы, отражаемых в соответствующих плановых показателях. Плановое изменение показателя-фактора обязательно вызывает плановое изменение зависимого показателя деятельности.Принцип непрерывности определяет процесс планирования как непрерывный, когда на смену одному выполненному плану приходит другой новый план, а на смену второму -- третий и т.д. принцип касается прежде всего планов различного периода: краткосрочный план является частью среднесрочного, а тот, в свою очередь, -- частью долгосрочного. Такое понимание включает и связь планирования с прогнозированием, когда план есть производная от прогноза. Принцип также определяет кругооборот и последовательность этапов планирования. Однако их последовательность важна лишь для разработки отдельного показателя и календарного периода. Этапы планирования показателей разных планов в одной системе могут осуществляться как одновременно, так и различаясь по времени.

Принцип гибкости означает способность плана менять свою направленность при изменившихся условиях деятельности и иметь определенные резервы. Принцип диктует наличие механизма изменения плановых величин, т.е. их возможную корректировку для адаптации к изменившимся обстоятельствам бизнеса. Кроме того, гибкость в планировании означает наличие определенных резервов или ”надбавок на безопасность”, которые должны самортизировать результаты работы при ухудшении условий деятельности.

Принцип точности требует обоснованности, детализации и конкретизации планового показателя. Обоснованность плана в числовом значении означает его соответствие имеющимся ресурсам, в том числе нормальным способностям и трудозатратам исполнителей. Так называемый напряженный план, превышающий эту норму, не оставляет резервов на случай ухудшения обстоятельств, а так называемый заниженный план создает условия для необоснованного поощрения работников без должных усилий с их стороны. Необходимость детализации и конкретизации плана в долгосрочной перспективе выражена менее ярко, чем в краткосрочном периоде. Действие данного принципа усиливается по мере приближения времени плана.

Принцип участия означает, что в разработку плановых показателей должны включаться все специалисты объекта хозяйствования, а при необходимости -- специалисты извне и партнеры по бизнесу. В разработке планового документа обязательно участие будущих исполнителей. Это повышает степень их вовлеченности в процесс работы, формирует чувство сопричастности. В ходе такого участия специалисты вносят свои идеи, предлагают свое видение решений проблем, что обогащает и уточняет содержание плана, позволяя создать действительно нужный и реальный документ, объединяющий в себе ракурс позиций структурных подразделений фирмы. в ходе такого участия создается система мер, в выполнении которой будут задействованы подлинные исполнители.

49.Методические основы планирования.

Планирование деятельности предприятия осуществляется с помощью различных методов. Выбирая эти методы, необходимо исходить из определенных требований к ним. Методы планирования должны:во-первых, быть адекватными внешним условиям хозяйствования, особенностям различных этапов процесса становления и развития рыночных отношений;

во-вторых, как можно полнее учитывать профиль деятельности объекта планирования и разнообразные средства достижения основной предпринимательской цели — увеличения прибыли;в-третьих, соответствовать видовым признакам разрабатываемого плана.

Под методами планирования понимают определенный способ, с помощью которого производится процесс планирования и решаются конкретные проблемы.

В современной практике различают следующие методы планирования: балансовый, нормативный и технико-экономический.Кроме того, выделяют: программно-целевой, многовариантных расчетов и экономико-математический.Для осуществления планирования на уровне экономики в целом применяют балансовый метод. На уровне отдельных предприятий он также используется посредством составления определенных видов балансов:материальные (баланс топлива, оборудования, электроэнергии, строительных материалов);трудовые (баланс рабочей силы, баланс рабочего времени);финансовые (баланс денежных доходов и расходов, бухгалтерский баланс, баланс кассовых операций и др.);комплексные (баланс производственной мощности).Нормативный метод представляет собой способ, при применении которого на предприятии в процессе планирования используется целая система нормативов и норм.Это нормы расхода сырья и материалов, нормы выработки и обслуживания, нормы численности, трудоемкости, нормативы использования машин и оборудования, длительность производственного цикла, запасы сырья, нормативы организации производственного процесса, материалов и топлива, незавершенного производства, финансовые нормативы и др.Для осуществления планирования реализации готовой продукции, производственных издержек, программы производства и других плановых разделов используется технико-экономический метод планирования.Факторы, которые необходимо учитывать при данном методе планирования:технические – внедрение новейшей техники и технологий, материалов, реконструкция и техническое перевооружение предприятия и т. п.;усовершенствование организации производства и труда;сдвиг объема производства, номенклатуры и ассортимента выпускаемой продукции;рыночные (инфляция);особые факторы, связанные со спецификой предприятия, производства, региона.Планирование подразделяется также на технико-экономическое и оперативное. Технико-экономическое призвано направлять и осуществлять организацию производственно-хозяйственных направлений для определения развития в целом и результатов производства. Кроме того, технико-экономическое планирование представляет собой платформу для оперативного планирования, которое призвано увязывать в календарном плане процессы производства, учитывая изготовление продукции по этапам, срок обработки, сборки.

Необходимо отметить, что технико-экономическое и оперативное планирование тесно взаимосвязаны между собой, что и определяет принцип единства, непрерывности и комплексности процесса планирования в целом.

50. Стратегическое планирование развития предприятия.

Стратегическое планирование является инструментом, с помощью которого формируется система целей функционирования предприятия и объединяются усилия всего коллектива предприятия по ее достижению. Как процесс, стратегическое планирование включает четыре вида деятельности (функции стратегического планирования): распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, организационные изменения, внутренняя координация и регулирование.

Стратегическое планирование как обособившийся вид управленческой деятельности предъявляет к работникам аппарата управления ряд требований, предполагает наличие пяти элементов: умение смоделировать ситуацию, способность выявить необходимость изменений в фирме, способность разработать стратегию изменений, способность использовать в ходе изменений надежные методы, способность воплощать стратегию в жизнь.

Процесс стратегического планирования включает:

- определение миссии предприятия, организации;

- формулирование целей и задач функционирования предприятия, организации;

- оценку и анализ внешней среды;

- оценку и анализ внутренней структуры;

- разработку и анализ стратегических альтернатив;

- выбор стратегии.

Процесс стратегического управления (кроме стратегического планирования) включает также:

- реализацию стратегии;

- оценку и контроль выполнения стратегии.

«Миссия – основная общая цель организации – четко выраженная причина ее существования». К наиболее удачным определениям миссии относятся определения Р. Коха и Эшриджскую модель миссии. Цель, стратегия, ценности и стандарты называются факторами миссии, которые взаимодействуют между собой.

Цель – это конечное состояние или конечный результат, к которому стремится фирма. Цели определяют отдельные конкретные направления деятельности организации и являются необходимой предпосылкой ее успеха.

Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает как базу для определения миссии и целей фирмы, так и для выработки стратегии поведения, позволяющей фирме осуществить свою миссию и достичь своих целей.

51. Организация внутрифирменного планирования.

Внутрифирменное планирование приносит хорошие плоды, если процесс планирования с самого начала правильно организован.Прежде чем приступить к непосредственному планированию, ответственные за планирование на предприятии должны определить содержание и последовательность процесса планирования.Крупное предприятие, как правило, осуществляет процесс планирования целиком, без существенных изъятий. Сложно организованная фирма нуждается как в стратегическом плане, так и в среднесрочных планах и программах, а также во всех разновидностях, оперативного планирования. Большая фирма должна заботиться о подготовке и реализации проектов развития новых товаров, новых подразделений.Фирмы более скромных размеров часто упрощают процесс планирования, сводя его к составлению 5-летнего стратегического плана и годичных оперативных планов.При этом, если небольшая организация ориентирована на создание наступательных планов, она также подготавливает проект развития своего производства (дела).Определив составные элементы процесса планирования, ответственные за эту деятельность должны установить последовательность действий по планированию. Логически, как это вытекает из схемы процесса планирования, составление тактических планов следует за стратегическим планированием. Однако многие менеджеры и плановики, являясь крепкими практиками и имея обширный опыт оперативного планирования, при первых шагах в стратегическом планировании опасаются начинать плановую деятельность с определения стратегии. Формулирование самых общих направлений деятельности организации представляется им занятием слишком абстрактным, не совсем полезным и даже опасным с точки зрения потери времени и внимания к неотложным задачам. Такие менеджеры занимаются разработкой оперативных планов как основным видом плановой деятельности, а стратегическое планирование рассматривают как пробное, побочное занятие. В этих случаях последовательность планирования оказывается противоположной: сначала составление оперативных планов, а затем разработка стратегии. Но, как показывает опыт, постепенно, через 2-3-годичный цикл, менеджеры осознают важность стратегического планирования, приобретают необходимые навыки и обнаруживают, что им удобнее следовать от стратегии к тактике.Встречаются ситуации, когда стратегические и оперативные планы выполняются одновременно. Главный недостаток такой практики - это возникновение препятствия к эффективному планированию: неотложность оперативных решений начинает доминировать над стратегическими проблемами, и фирма теряет основные ориентиры своей деятельности.Если содержание и последовательность процесса определены, полезным для организации является составление схем, воспроизводящих процесс планирования в календарной последовательности. Эти схемы могут иметь различный вид: диаграммы, таблицы, графические цепочки, графики-пирамиды и т.д. В любом случае такие схемы помогают организации:лучше уяснить процесс планирования в целом;классифицировать его и распределить стадии процесса по различным периодам года;организовать процесс контроля за выполнением каждого этапа процесса планирования.Конечно, последовательные схемы не могут стать всеобъемлющим документом планирования, потому что:во-первых, они не могут отразить все изменения, происходящие в рамках фирмы, показать все элементы процесса планирования;

во-вторых, на схеме трудно обозначить все взаимосвязи между элементами процесса планирования, все силовые воздействия и потоки информации.

Большая часть информации по планированию передается в устной форме, в виде специальных сообщений, на совещаниях и т.д.

Тем не менее составление схем очень полезно для участников планирования, так как это дисциплинирует плановую деятельность.

52. Бизнес-планирование.

В рыночной экономике на каждом предприятии при его создании либо на переломных рубежах развития (расширение, выход на новые рынки, приватизация, привлечение крупных инвестиций и т.п.) разрабатываются стратегические планы деятельности, называемые бизнес-планами. Бизнес-план представляет собой документ, всесторонне отражающий все аспекты предполагаемой деятельности предприятия в течение определенного периода, как правило, одного года, и укрупнено на 2 - 3 следующих года без детализации, характеризуя основные направления деятельности и важнейшие результаты. Цель разработки бизнес-плана - подтвердить с помощью конкретных расчетов и анализа эффективность производственно-хозяйственной деятельности предприятия. Бизнес - план может выполнять три главные функции: основы разработки концепции деятельности предприятия на базе маркетингового, производственного и финансового планов; способа оценки фактических результатов работы предприятия за определенный период и контроля выполнения различных бюджетов и показателей краткосрочных планов; необходимого условия привлечения инвестиционного капитала и других заемных средств, особенно при создании нового предприятия. Бизнес-план позволяет: охарактеризовать технический, производственный, кадровый и экономический потенциал действующего или создаваемого предприятия, а также состояние рынков, с которыми оно связано; сформулировать цели, задачи и стратегию предстоящей деятельности с учетом возможных трудностей; оценить потребность в финансовых ресурсах, затраты на производство, сбыт, управление, научные исследования, разработки и ожидаемую прибыль. Бизнес-план необходим менеджерам и производственникам, поставщикам, банкам и инвесторам для эффективного решения организационно-экономических вопросов, возникающих при техническом, материальном, трудовом, финансовом и правовом обеспечении производства и реализации продукции. В нем обосновывают идеи, цели и задачи развития предприятия, пути и эффективность их реализации в условиях конкуренции, меняющейся ситуации на рынках сбыта продукции, различного рода рисков. Разработку бизнес-плана проводят в несколько этапов: Подготовительный (организационный) этап, в процессе которого определяют цели создания документа, его назначение, сроки, ответственных исполнителей разделов, необходимость привлечения специалистов из других организаций, график работы. Составление текста по разделам, их компановка и сведение в единый взаимосвязанный документ. Обсуждение бизнес-плана руководителями и ведущими специалистами структурных подразделений предприятия и консультантами сторонних организаций. Авторы разделов изучают и обобщают все отзывы и по каждому обоснованному замечанию готовят аргументированное заключение. После совместного обсуждения проект бизнес-плана дорабатывают, обсуждают повторно и принимают решение о его дальнейшей корректировке, либо о разработке нового варианта. Заключительный, на котором выполняют окончательную редакцию бизнес-плана, его утверждение у руководства предприятия и передачу всем заинтересованным организациям и лицам (акционерам, потенциальным инвесторам и др.) По своему характеру бизнес- план является не только особым плановым документом, но и своеобразным средством рекламы. Поэтому его содержание и стиль изложения должны быть строго регламентированы, имеющаяся в нем информация должна быть по возможности конкретной и внушать оптимизм. Показывая различные риски, не следует акцентировать на них особое внимание, чтобы у возможных инвесторов не возникло ощущение неуверенности в эффективной реализации бизнес - плана. Бизнес - план включает, как правило, следующие 11 разделов. Резюме. Бизнес - план начинается с резюме, которое разрабатывают после остальных разделов при достижении полной ясности по всем аспектам проекта. Максимальное внимание должно быть уделено разъяснению поставленных целей, задач и путей их решения, источников финансирования, чем новый продукт (работа, услуга) будут отличаться от продуктов (работ, услуг) конкурентов и почему покупатели захотят приобрести именно его. Последняя страница резюме должна быть посвящена основным финансовым результатам, которые ожидают получить от реализации проекта (производства). При этом необходимо привести сведения об объемах выпуска продукции и выручке от ее продаж на ближайшие годы, затраты на производство, валовую прибыль, уровень рентабельности производства и продукции, срок окупаемости затрат, в течение которого гарантировано возвращение взятых у инвесторов (банков) средств, кредитов. Резюме не должен превышать четырех машинописных страниц. Оно должно быть изложено четко, лаконично, с минимумом специальных терминов и доступно любому читателю. Характеристика производимого продукта. Основная часть бизнес - плана начинается с данного раздела, в котором характеризуют продукт, предлагаемый будущим покупателям. При этом очень важно иметь наглядное изображение или образец нового товара. Практически невозможно получить деньги под идею, которая еще не привела к появлению хотя бы одного экземпляра нового товара. Следует показать величину спроса, примерную цену, по которой можно будет продать товар, его себестоимость, удельную прибыль и ее годовую массу. Необходимо отразить основные свойства нового товара, преимущества его дизайна, особенности упаковки, тары, транспортировки, хранения и маркировки, систему организации сервиса. Оценка рынка сбыта продукции. Данный раздел является важнейшим, он должен быть разработан глубоко и полно на основе предварительного сбора и обработки многочисленной информации о сегменте рынка, имеющего спрос на новый проектируемый продукт, возможных конкурентах, их товарах, ценах, условиях продаж, посредниках, поставщиках и т.п. Анализ конкуренции на рынке сбыта. Оценка конкурентов должна быть предельно достоверной, с указанием недостатков в их стратегии или качественных характеристиках товаров, которые обеспечат достижение успеха в сбыте нового товара. В случае получения в результате оценки выводов о невозможности конкурировать на рынке, необходимо искать другое поле деятельности. Стратегия маркетинга. Этот раздел бизнес-плана органически связан с предыдущими двумя разделами. Он включает изучение и анализ многих данных о способах организации продажи товаров, их ценах и уровне рентабельности, затратах на рекламу, путях обеспечения постоянного роста объемов продаж, достижении высокой репутации данных товаров в глазах общественности и т.п. План производства. Данный раздел составляют для проведения технико-экономического обоснования производства нового продукта в необходимом количестве и качестве в нужные сроки, чтобы показать потенциальным партнерам возможность и целесообразность достижения поставленной цели. В результате следует ответить на ряд вопросов: где будут изготовлять товары - на действующем или вновь создаваемом предприятии; какие для этого необходимы производственные мощности и как они будут ежегодно возрастать; у кого и на каких условиях будут закупать сырье, материалы и комплектующие; какова репутация этих поставщиков и есть ли опыт работы с ними; предполагают ли производственную кооперацию и с кем; возможно ли лимитирование объемов производства или поставок ресурсов; какое нужно оборудование и где намечают его приобрести. Раздел должен включать схему производственных потоков, расчет и анализ производственной программы предприятия. Следует показать: откуда и каким образом будут поступать все виды сырья, комплектующих изделий, в каких цехах их будут перерабатывать в продукцию, куда, как и в каких объемах ее будут поставлять с предприятия. Необходимо также отметить все процессы контроля качества.Завершает раздел оценка издержек производства и их динамики на перспективу. Важно учесть затраты на охрану окружающей среды и утилизацию отходов производства. Для новых предприятий, негативно воздействующих на окружающую среду, выделяют специальный раздел “Местоположение”, в котором обосновывают экологическую обстановку в районе размещения данного предприятия. Организационный план. В этом разделе отражают все организационные связи с партнерами, учредителями и т.п. и обосновывают организацию производственной деятельности. Указывают, какие необходимы специалисты (профиль, образование, опыт) и с какой зарплатой, показывают пути привлечения кадров. В случае уже работающего персонала дают краткие биографические справки сотрудников, делая упор на их квалификацию, прежний опыт работы и его полезность для нового производства. Приводят организационную структуру предприятия, конкретное содержание деятельности каждого специалиста, механизм взаимодействия всех служб предприятия, способы координации и контроля их деятельности. Юридический план. В этом разделе, необходимом при создании нового предприятия, для инвесторов и партнеров следует обосновать его организационно-правовую форму, от которой зависит успех проекта. Если выбрана, например, форма акционерного общества, надо показать основные положения Устава нового предприятия, виды акций, распределение акционерного капитала, а также условия различных договоров (аренды, с партнерами, поставщиками, учредителями, потребителями и т.п.). Оценка риска и страхование. Данный раздел включает расчет, анализ и оценку риска проектных решений в достижении поставленной цели. Для крупных проектов необходим тщательный просчет риска с использованием специального математического аппарата теории вероятностей. Для простых и дешевых проектов достаточен расчет и анализ риска с помощью чисто экспертных методов. Ассортимент риска достаточно широк: от пожаров, землетрясений и наводнений до забастовок и межнациональных конфликтов, изменений в налогообложении, колебаний валютных курсов. Вероятность каждого типа риска различна, так же как и суммы убытков, которые они могут вызвать. Поэтому необходимо хотя бы ориентировочно оценить, какой тип риска наиболее вероятен и во что он в случае реализации может обойтись предприятию. Следует показать пути уменьшения риска и потерь, разработав организационные меры профилактики риска и программу страхования от риска. Система коммерческого страхования включает различные типы страховых полисов. Поэтому в бизнес - плане необходимо их конкретизировать и указать сумму, на которую планируют приобрести эти полисы. Финансовый план. Здесь обобщают материалы предыдущих разделов и представляют их в стоимостном выражении. Финансовый план включает следующие стандартные документы. Стратегия финансирования. Данный раздел бизнес-плана разрабатывают на основе всех предыдущих разделов. В нем излагают пути привлечения средств для создания или расширения предприятия, откуда предполагают получить необходимые средства для реализации данного проекта, в какой форме и когда можно ожидать полного возврата вложенных средств. Помимо основных разделов бизнес-план может содержать приложения в виде таблиц, графиков, схем, диаграмм, а также перечень основных мероприятий, которые приводят в хронологическом порядке с указанием срока начала, окончания и ответственных за них лиц. Здесь же по возможности перечисляют факторы, способные негативно повлиять на реализацию бизнес-плана.

Дата добавления: 2015-05-10