Студопедия

КАТЕГОРИИ:


Архитектура-(3434)Астрономия-(809)Биология-(7483)Биотехнологии-(1457)Военное дело-(14632)Высокие технологии-(1363)География-(913)Геология-(1438)Государство-(451)Демография-(1065)Дом-(47672)Журналистика и СМИ-(912)Изобретательство-(14524)Иностранные языки-(4268)Информатика-(17799)Искусство-(1338)История-(13644)Компьютеры-(11121)Косметика-(55)Кулинария-(373)Культура-(8427)Лингвистика-(374)Литература-(1642)Маркетинг-(23702)Математика-(16968)Машиностроение-(1700)Медицина-(12668)Менеджмент-(24684)Механика-(15423)Науковедение-(506)Образование-(11852)Охрана труда-(3308)Педагогика-(5571)Полиграфия-(1312)Политика-(7869)Право-(5454)Приборостроение-(1369)Программирование-(2801)Производство-(97182)Промышленность-(8706)Психология-(18388)Религия-(3217)Связь-(10668)Сельское хозяйство-(299)Социология-(6455)Спорт-(42831)Строительство-(4793)Торговля-(5050)Транспорт-(2929)Туризм-(1568)Физика-(3942)Философия-(17015)Финансы-(26596)Химия-(22929)Экология-(12095)Экономика-(9961)Электроника-(8441)Электротехника-(4623)Энергетика-(12629)Юриспруденция-(1492)Ядерная техника-(1748)

Формирование команды проекта





 

Сегодня нашу с Вами встречу мы бы хотели начать с того, чтобы вместе вспомнить русские пословицы и поговорки.
Например, такие:

· Один в поле не воин.

· Берись дружно, не будет грузно.

· Один за всех, все за одного.

· Один и дома горюет, а двое и в поле воюют.

· Один и у каши загниет.

· Одна ласточка весны не делает.

· Одной рукой узла не завяжешь.

· Одна голова хорошо, а две лучше.

Мы уверены, Вы вспомнили еще много подобных пословиц о ценности командной работы.
Именно об этом мы хотели поговорить с Вами.

Почему команда? Не проще ли все сделать самому? Ведь сам себе хозяин?! Но, если подумать, одной ласточки или одного воина, действительно, недостаточно, чтобы изменить ситуацию. А проект, как Вам уже известно, это целенаправленное движение команды единомышленников к намеченной цели в рамках запланированных требований к ресурсам и качеству результатов.


«Нет ничего проще!» - скажете Вы. Рассказать коллегам о проектной идее и спросить, кому интересно поучаствовать в ее разработке и реализации. Вот и команда готова. Команда, это, действительно, очень важно. Ведь главный ресурс при реализации любого проекта – люди. Сколько раз, сталкиваясь с проблемой, которую срочно нужно было решить, Вам хотелось, чтобы рядом был кто-то еще, и тогда вместе Вы могли бы «свернуть горы»…

Действительно, потенциал команды гораздо выше потенциала каждого из ее участников в отдельности. Более того, потенциал команды выше, чем сумма потенциалов участников!

Итак, решено, «бросим клич»! Но все ли так просто?

И тут возникают вопросы:

· А какие конкретно нужны специалисты?

· А каким будет оптимальное количество человек в команде?

· А смогут ли они все вместе эффективно работать, ведь у всех разный характер, темперамент, компетенции?

· А как быть с управлением командной работой, кто этим будет заниматься?

Ведь главной задачей руководителя проекта при формировании проектного коллектива является подбор членов команды, которые обеспечивали бы:

· соответствие количественного и качественного состава команды целям и требованиям проекта;

· эффективную командную работу по управлению проектом;

· психологическую совместимость членов команды и формирование единой «внутрипроектной» культуры;

· свободное внутрикомандное общение и выработку оптимальных коллективных решений проблем, возникающих во время реализации проекта.


Возможно, Вы скажете, что у Вас уже есть команда. В целом, оптимальный вариант – 10 человек. Поскольку, как показывает опыт наиболее успешных проектов, если численность вашей команды превышает 25 человек, то речь о команде уже не идет. Но если у вас в команде менее 3 членов, то вы рискуете ощутить нехватку необходимого опыта, знаний и времени. Итак, у Вас есть 10 человек, которые рвутся в бой, то есть, хотят работать над проектом. Вы даете «старт», но что-то как-то получается не так… Члены Вашей команды или сидят по углам и ну никак не работают вместе, или начинают работать, но уже через 5 минут готовы «убить друг друга» или… В общем, Вам это не нравится, так как вместо работы над проектом идут междоусобные войны. Вы начинаете думать, искать ответы, при этом драгоценное время реализации проекта уходит, не дай Бог Вас охватывает паника, Вы начинаете срываться, ругаться, кричать на членов команды, а в ответ получаете сопротивление. Но почему?!



Очередное открытие возникает тогда, когда Вы узнаете, что, оказывается, любая команда параллельно с жизненным циклом проекта проходит свой жизненный цикл, который состоит из следующих этапов:

· этап формирования команды;

· этап конфликтов;

· установка норм общения;

· основной этап работы (рабочая стадия и реорганизация);

· заключительный этап (расформирование).

И руководителю важно знать, как управлять командой на каждом из этих этапов. «О, если бы мы знали об этом раньше!» - подумаете Вы. Такая возможность у Вас есть! Одним из вопросов, рассматриваемых на ДК ПМ, как раз является вопрос управления командой на разных этапах ее жизненного цикла.

Отлично! Вы уже знаете, что такое жизненный цикл команды проекта. Все, теперь, наконец-то, можно эффективно работать! И уже ничто не помешает реализации Вашего проекта! Ура!..

Ой, а что же делать? Как все успеть? Да, есть ЛСМ, есть календарный план. Но как соединить «графику» с практикой?! И вновь только через людей, то есть через членов команды.

По результатам множества опросов менеджеров проектов в России и за рубежом, до 80% успеха при реализации проектов обусловлены слаженной работой проектной команды, которая, в свою очередь, обеспечивается верным распределением ролей среди участников и четким планированием работы проектной команды.

Работа команды проекта строится таким образом, что результаты ее работы выше, чем арифметическая сумма результатов индивидуальных участников.

Новое открытие: оказывается, планировать нужно не только проект, но и работу проектного коллектива. Акак? Разве существует календарный план командной работы?! Существует . А еще существуют командные роли, которые тоже важно распределять, ведь все люди, как мы уже говорили, разные и по характеру, и по темпераменту, и по компетенции.

И еще, если мы что-то планируем, даже командную работу, значит, мы должны быть уверены, что это будет реализовано. С ЛСМ и календарным планом понятно – есть объективно проверяемые индикаторы, средства проверки, конкретные даты. Но как быть с командой? Как проверить эффективность командной работы? На самом деле, существуют специальные принципы мониторинга и оценки деятельности команды проекта.

Команда… команда… Это важно, но Вы чувствуете, что мы с Вами постоянно говорим не только о команде, но и об управлении ею. Соответственно, появляется еще кто-то, о ком тоже важно знать и понимать, как он работает. Кто он? Руководитель проектной команды!

Казалось бы, что тут такого, говори, кому и что делать, вот тебе и руководство. Ан, нет. И тут появляются нюансы: а как говорить? кому что говорить? в какое время говорить? Личные качества руководителя проектной команды, конечно же, играют большую роль в его профессиональной деятельности. Однако, в конечном итоге, важнее не то, что представляет собой лидер как человек, а то, как он себя ведет и что делает.

Описание поведения лидера принято называть стилем лидерства.

Выделяют разные стили лидерства:

· управление в духе загородного клуба;

· групповое управление;

· организационное управление;

· обедненное управление;

· власть и подчинение.

Фандрайзинг

Здравствуйте, Vitali Nikanovich!

Мы попробуем угадать, как Вы сейчас себя чувствуйте . Точно, испытываете радость и удовлетворение! У Вас есть проект, у Вас есть команда, которая готова его реализовывать, и очень хочется приступить к этому процессу. Это замечательно! Но есть одно НО и это «но» называется финансы. Счастье, как гласит народная мудрость, не в деньгах, но ресурсы для успешной реализации проекта необходимы.

Итак, актуальной стала мысль о фандрайзинге.

Что же это за такой страшный зверь?! На самом деле, он не страшный, главное во всем разобраться.

Термин «фандрайзинг» является калькой с английского (fund - средства, финансирование, to raise – поднимать, добывать, собирать).

Фандрайзинг – это поиск ресурсов (людей, оборудования, информации, времени, денег и др.) для реализации проектов и/или поддержания существования организации.
Фандрайзинг – искусство получать от людей то, что вы хотите, когда и где хотите, для той цели, которую вы определили.
Фандрайзинг – ответственное управление привлеченными средствами.
Фандрайзинг – привлечение материальных и денежных ресурсов из различных источников для поддержки организации или специального проекта.

Такая неоднородность трактовок сложилась из-за того, что фандрайзинг – это наука, появившаяся на пересечении многих областей знания. Это, действительно, и люди, и средства, и искусство, и методика, и управленческая деятельность.

Однако, прежде всего, это технология. При разработке грантовых проектов это в первую очередь технология по поиску и привлечению финансовых средств для реализации проекта. И в грантовых проектах привлечение ресурсов возможно в различной форме: выделение специалистов и экспертов, предоставление оборудования, технологий др. Но наиболее часто распространенная форма фандрайзинга – это все-таки поиск финансирования.

Возможно, Вы слышали такое понятие как «фонд», а также словосочетание, что «фонды выдают гранты».Фонд – это благотворительная организация, оказывающая безвозмездную материальную, финансовую, организационную и иную помощь учреждениям и организациям различных уровней и направлений деятельности, творческим коллективам, частным лицам для реализации их проектных идей.

Фонды бывают международными, зарубежными и российскими. Согласно статистике, в России работают более 3000 различных фондов. Однако, в последнее время, в связи с активным внедрением проектного подхода во все сферы и области жизнедеятельности: будь то национальные проекты, региональные и муниципальные конкурсы или даже текущая деятельность организации, - гранты стали выдавать не только фонды как специальные финансовые организации, но и региональные и муниципальные органы власти, а также специальные организации, создающиеся крупными бизнес-компаниями для осуществления благотворительной деятельности.

«Ну, это все нереально!» - скажете Вы. Гранты получают только «приближенные к императору», а для нас все это сложно и невозможно. На самом деле – это не так.
Для того, чтобы получить грант, нужно, как минимум, два условия: интересный, актуальный, хорошо разработанный проект и грамотно проведенный фандрайзинг с не менее грамотным обращением в выбранный фонд.

Для того, чтобы еще больше рассеять Ваши сомнения, скажем, что выпускники нашего Дистанционного курса «Разработка проектов и заявок на гранты. Фандрайзинг» (http://www.moi-universitet.ru/fundraising) получили из различных фондов финансирование для своих проектов на сумму более 5,5 млн. долларов США. И это далеко не полная информация.

Как же добиться успеха?! Секрет прост. Нужно четко следовать технологиям разработки проекта и фандрайзинга.
Успешность привлечения средств во многом зависит от того, насколько фандрайзер владеет профессиональными навыками убеждения и умеет убедить других в том, что деятельность Вашей организации заслуживает внимания (и поддержки).

Технология фандрайзинга имеет четкую структуру. Фандрайзинг, также как и проект, нужно планировать. Существуют отдельные этапы и специальные методы проведения фандрайзинга.

Крайне важно не упустить ни одной детали, так как на данном этапе Вы уже начинаете «выводить» Ваш проект «в мир», и от того, насколько успешным будет этот выход, будет зависеть, получите ли Вы финансирование или нет и, соответственно, реализуете ли проект или нет.

Как видите, есть смысл узнать обо всех тонкостях фандрайзинга подробно. Ведь до сих пор Вы разрабатывали проект не просто ради его разработки, а с целью реализации!

Хорошо. Допустим, что технология известна. Но где же искать? Если в России работают более 3000 фондов, то почему о них не слышно на каждом углу?! Но что, где и как искать, тоже необходимо знать. Этокак в лесу. Например, Вы идете собирать грибы. Грибы умные , они не будут расти везде. И, соответственно, чтобы найти их, нужно знать, что искать и где искать.

При выборе того или иного фонда необходимо учитывать, что фонды различаются по видам осуществляемой деятельности, по географическим приоритетам, по сфере их интересов, по типамгрантополучателей и бенефициариев, по видам деятельности, на которые они оказывают поддержку, и еще по ряду других принципов.

Как Вы понимаете, прежде чем обратиться в фонд, нужно подробно узнать о его приоритетах и принципах работы.

Для поиска фондов существуют специализированные базы данных, в которых размещена основная информация о международных, зарубежных и российских фондах, а также контактная информация, включая адреса в Интернете. Пользоваться такими базами удобно, так как они позволяют сэкономить много времени и оперативно, в одном месте, получить всю необходимую информацию.

Проводим экспертную оценку проекта.

Здравствуйте, Vitali Nikanovich!

В завершающей части нашего курса мы расскажем Вам о святая святых деятельности любого фонда – о процедуре и критериях экспертной оценки поступивших проектных заявок. Именно на основе экспертной оценки решается судьба Вашей заявки на финансирование проекта. Понимание процедуры проведения экспертной оценки и знание критериев оценки проекта дает в руки проектного менеджера очень сильный инструмент. С помощью этого инструмента разработчики проекта доводят проектную заявку до совершенства, значительно повышая свои шансы на победу в конкурсе.

Итак, процедура экспертной оценки. Она может отличаться в разных фондах по сложности, продолжительности, количеству экспертиз, но обычно состоит из следующих этапов:

1. Прием проектной заявки и ее первичная оценка на предмет соответствия формальным требованиям.
2. Экспертная оценка заявки несколькими экспертами (обычно 3-5).
3. Оценка заявки комиссией экспертов.
4. Принятие решения по заявке на заседании фонда.

Как Вы понимаете, на каждом этапе возможны, минимум, два варианта оценки – переход на следующий этап или мусорная корзина. Встречается и третий вариант – это запросы экспертов грантосоискателям. Такие запросы в редких случаях эксперты направляют грантосоискателям, когда проект в целом удовлетворяет требованиям, но что-то не понятно или не устраивает эксперта. После получения ответов заявка снова возвращается на двухвариантный путь и, либо переходит на следующий этап в случае позитивного решения, либо переходит в разряд «макулатуры».

После успешного прохождения четвертого этапа Ваш проектный коллектив получает радостное письмо из фонда о поддержке Вашего проекта и выделении гранта на его реализацию. Если же заявка не прошлакакой-либо из этапов, Вы тоже получаете письмо с уверениями, что Ваш проект очень интересен, но в связи с большим количеством присланных на конкурс очень хороших проектов и ограниченностью финансирования, фонд приносит свои глубочайшие извинения за невозможность поддержать Ваш проект материально.

Поскольку проектных заявок всегда поступает больше, чем количество проектов, которые фонд может профинансировать, организуется конкурс. А в конкурсе есть победители и проигравшие. Выбор проектов-победителей основывается на конкретных экспертных критериях, поэтому обижаться на фонд и доказывать, что он неправ, бесполезно. Нужно стараться при разработке проекта максимально учитывать эти критерии и добиваться соответствия проекта и проектной заявки установленным требованиям фонда. Это – залог успеха. Наряду с сильной идеей проекта, качественным его содержанием и оформлением с соблюдением всех формальных требований, взвешенной сметой и продуманной логикой реализации.

Такова процедура оценки Вашей заявки в фонде. Теперь – самое важное – экспертные критерии оценки проекта.

В соответствии с технологией разработки проекта существует три основных параметра оценки качества проектного предложения: Уместность, Выполнимость и Устойчивость.

Уместность. Предназначение любого проекта, а также его внедрение, заключается в решении определенных проблем, с которыми сталкиваются люди. Люди, чьи проблемы предстоит разрешить с помощью проекта, называются получателями помощи (бенефициариями). Уместность проекта – это то, насколько фактические проблемы получателей помощи решаются предлагаемым проектом.

Выполнимость. При оценивании выполнимости проекта эксперты решают вопрос - может ли предложенный замысел быть реализован? В этой связи оцениваются три аспекта:

· логическая последовательность проекта (имеет ли он смысл?);

· высока ли вероятность допущений (то есть, внешних факторов, влияющих на проект и неконтролируемых командой проекта напрямую, но необходимых для начала проекта, проведения запланированных мероприятий, достижения запланированных результатов и поставленных целей);

· существуют ли возможности для реализации проекта.

Устойчивость может быть описана как степень, до которой результаты, приносимые проектом получателям помощи, продолжают поступать к ним и после окончания проекта.

При оценке того, насколько уместен данный проект, какова вероятность его выполнимости и степень устойчивости, эксперты используют комплекс критериев, позволяющих объективно оценить качество проектного предложения по всем ключевым параметрам.

Так, оценивая уместность проекта, эксперты выясняют, например, четко ли определены получатели помощи, достаточно ли глубоко проанализирована проблема, на решение которой направлен проект? Одним из критериев выполнимости проекта является наличие и корректность сформулированных индикаторов успешности проекта. Будут ли получатели помощи извлекать долгосрочные выгоды от результатов проекта после завершения проекта – пример критерия, который оценивается при установлении степени устойчивости проекта. Совокупность всех критериев (около 20) позволяет экспертам детально просканировать проект и сделать вывод о возможности его поддержки фондом и выделении запрашиваемого гранта.

Грантодающая организация несет ответственность за выделяемые на поддержку проектов средства перед теми, кто ей самой выделяет деньги, например, перед Министерством финансов. Как Вы понимаете, это серьезная ответственность. Эксперты отвечают за оценку проекта перед грантодающей организацией. Это тоже серьезная ответственность. Поэтому финансирование получают проекты, имеющие высокое качество.

Насколько реально написать такой проект? Вполне реально, что доказано многими людьми. Мы стараемся поддерживать связь с выпускниками наших курсов и получать от них информацию о результатах применения полученных знаний и умений. На сегодняшний день сумма полученных нашими выпускникамигрантов, в пересчете на мировую валюту, уже превысила 5,5 миллионов долларов. И это далеко не полная информация. Сотни поддержанных проектов, самые разные люди: учителя, врачи, сотрудники библиотек и некоммерческих организаций, представители органов власти и бизнесмены, научные работники и преподаватели вузов. Многие из них выиграли и успешно реализовали уже по несколько проектов и продолжают успешно заниматься грантовой деятельностью.

Проводим экспертную оценку проекта.

Здравствуйте, Vitali Nikanovich!

В завершающей части нашего курса мы расскажем Вам о святая святых деятельности любого фонда – о процедуре и критериях экспертной оценки поступивших проектных заявок. Именно на основе экспертной оценки решается судьба Вашей заявки на финансирование проекта. Понимание процедуры проведения экспертной оценки и знание критериев оценки проекта дает в руки проектного менеджера очень сильный инструмент. С помощью этого инструмента разработчики проекта доводят проектную заявку до совершенства, значительно повышая свои шансы на победу в конкурсе.

Итак, процедура экспертной оценки. Она может отличаться в разных фондах по сложности, продолжительности, количеству экспертиз, но обычно состоит из следующих этапов:

1. Прием проектной заявки и ее первичная оценка на предмет соответствия формальным требованиям.
2. Экспертная оценка заявки несколькими экспертами (обычно 3-5).
3. Оценка заявки комиссией экспертов.
4. Принятие решения по заявке на заседании фонда.

Как Вы понимаете, на каждом этапе возможны, минимум, два варианта оценки – переход на следующий этап или мусорная корзина. Встречается и третий вариант – это запросы экспертов грантосоискателям. Такие запросы в редких случаях эксперты направляют грантосоискателям, когда проект в целом удовлетворяет требованиям, но что-то не понятно или не устраивает эксперта. После получения ответов заявка снова возвращается на двухвариантный путь и, либо переходит на следующий этап в случае позитивного решения, либо переходит в разряд «макулатуры».

После успешного прохождения четвертого этапа Ваш проектный коллектив получает радостное письмо из фонда о поддержке Вашего проекта и выделении гранта на его реализацию. Если же заявка не прошлакакой-либо из этапов, Вы тоже получаете письмо с уверениями, что Ваш проект очень интересен, но в связи с большим количеством присланных на конкурс очень хороших проектов и ограниченностью финансирования, фонд приносит свои глубочайшие извинения за невозможность поддержать Ваш проект материально.

Поскольку проектных заявок всегда поступает больше, чем количество проектов, которые фонд может профинансировать, организуется конкурс. А в конкурсе есть победители и проигравшие. Выбор проектов-победителей основывается на конкретных экспертных критериях, поэтому обижаться на фонд и доказывать, что он неправ, бесполезно. Нужно стараться при разработке проекта максимально учитывать эти критерии и добиваться соответствия проекта и проектной заявки установленным требованиям фонда. Это – залог успеха. Наряду с сильной идеей проекта, качественным его содержанием и оформлением с соблюдением всех формальных требований, взвешенной сметой и продуманной логикой реализации.

Такова процедура оценки Вашей заявки в фонде. Теперь – самое важное – экспертные критерии оценки проекта.

В соответствии с технологией разработки проекта существует три основных параметра оценки качества проектного предложения: Уместность, Выполнимость и Устойчивость.

Уместность. Предназначение любого проекта, а также его внедрение, заключается в решении определенных проблем, с которыми сталкиваются люди. Люди, чьи проблемы предстоит разрешить с помощью проекта, называются получателями помощи (бенефициариями). Уместность проекта – это то, насколько фактические проблемы получателей помощи решаются предлагаемым проектом.

Выполнимость. При оценивании выполнимости проекта эксперты решают вопрос - может ли предложенный замысел быть реализован? В этой связи оцениваются три аспекта:

· логическая последовательность проекта (имеет ли он смысл?);

· высока ли вероятность допущений (то есть, внешних факторов, влияющих на проект и неконтролируемых командой проекта напрямую, но необходимых для начала проекта, проведения запланированных мероприятий, достижения запланированных результатов и поставленных целей);

· существуют ли возможности для реализации проекта.

Устойчивость может быть описана как степень, до которой результаты, приносимые проектом получателям помощи, продолжают поступать к ним и после окончания проекта.

При оценке того, насколько уместен данный проект, какова вероятность его выполнимости и степень устойчивости, эксперты используют комплекс критериев, позволяющих объективно оценить качество проектного предложения по всем ключевым параметрам.

Так, оценивая уместность проекта, эксперты выясняют, например, четко ли определены получатели помощи, достаточно ли глубоко проанализирована проблема, на решение которой направлен проект? Одним из критериев выполнимости проекта является наличие и корректность сформулированных индикаторов успешности проекта. Будут ли получатели помощи извлекать долгосрочные выгоды от результатов проекта после завершения проекта – пример критерия, который оценивается при установлении степени устойчивости проекта. Совокупность всех критериев (около 20) позволяет экспертам детально просканировать проект и сделать вывод о возможности его поддержки фондом и выделении запрашиваемого гранта.

Грантодающая организация несет ответственность за выделяемые на поддержку проектов средства перед теми, кто ей самой выделяет деньги, например, перед Министерством финансов. Как Вы понимаете, это серьезная ответственность. Эксперты отвечают за оценку проекта перед грантодающей организацией. Это тоже серьезная ответственность. Поэтому финансирование получают проекты, имеющие высокое качество.

 





Дата добавления: 2015-05-10; Просмотров: 1188; Нарушение авторских прав?;


Нам важно ваше мнение! Был ли полезен опубликованный материал? Да | Нет



ПОИСК ПО САЙТУ:


Рекомендуемые страницы:

Читайте также:

  1. I ЭТАП - Формирование речевой активности
  2. I ЭТАП - Формирование речевой активности
  3. V. Информирование о приеме на обучение
  4. X. Формирование списков поступающих
  5. АРХИТЕКТУРА РАДИОПЕРЕДАТЧИКОВ С ПРЯМЫМ ЦИФРОВЫМ ФОРМИРОВАНИЕМ ВЫСОКОЧАСТОТНЫХ СИГНАЛОВ
  6. Ассоциация Кондратьева» (Франция), в лице руководителя проекта ТАСИС Кристофа Кордонье (в дальнейшем «Дирекция проекта ТАСИС») и ИНУПБТ
  7. Б коэффициента «ЦенаПрибыль» по плановым показателям предприятия, вытекающим из бизнес-плана финансового оздоровления при реализации инновационного проекта
  8. Билет №19(1).Расскажите о значении спортивной терминологии при занятиях физическими упражнениями. Предварительная и исполнительная команды (приведите примеры).
  9. В-третьих, определить адрес следующей команды.
  10. Валютный курс и факторы влияющие на его формирование
  11. Вклад дисциплины в формирование общекультурных и профессиональных компетенций.
  12. Влияние международного права на формирование и развитие внутригосударственного права.

studopedia.su - Студопедия (2013 - 2020) год. Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав! Последнее добавление
Генерация страницы за: 0.009 сек.