Знайте, когда пора расстаться

Научитесь извиняться

Нанимайте людей, которые умнее вас

Все так говорят, но это сложно сделать. Гораздо проще нанять людей, которые почти так же умны, как вы. Или умнее, чем вы, в том, чем вы не любите заниматься, или (мой любимый вариант) напоминают вам вас самих в молодости. Но чтобы нанять кого-то, кто на самом деле умнее вас, требуются чертовски большая уверенность в себе и сознательность.

Тем не менее смотрите на это так: все равно где-то есть люди, которые умнее вас. Где бы вы хотели их видеть? Работающими на вас или на кого-то другого? Окружив себя умными, талантливыми людьми, вы сами станете лучше. И это, конечно же, правильное решение с точки зрения пользы для всего коллектива.

И если вы честно пытались создать команду невероятно умных людей, будьте довольны тем, что вы не обязательно будете самым умным из них. Вам нужно быть умным лишь настолько, чтобы суметь убедить их работать на вас и поддерживать их заинтересованность.

За все эти годы нам не раз пришлось сесть в лужу, но один случай стоит особняком. Не из-за самого промаха, а из-за того, как все вышло. Я бы хотел сказать, что все выдумал, но это не так. Чтобы урок запомнился, надо ошибиться, напороться на решение и запомнить это.

Так вот, мы кое-что испортили, и клиент позвонил нам. Он был весьма недоволен и едва ли не разгневан. Наш руководитель проекта пыталась успокоить его. Она объясняла ему, что на самом деле все не так уж плохо, что мы все исправим, что всякое случается и так далее. Она сделала свое дело. Предложила ему все, что могла. Наконец, он просит разрешения поговорить со мной.

Я беру трубку. Он зол. Он объясняет суть проблемы. И я отвечаю: «Это моя вина. Я прошу прощения. Этого больше не повторится. Что мы можем сделать, чтобы исправить это?»

Действительно мы все запороли или нет? Кто знает. Но я понял, что единственным способом смягчить его гнев было извиниться. И я не мог попросить кого-то другого сделать это за меня, и он не принял бы извинения ни от кого другого. И, честно говоря, как начальник я должен был принять этот удар на себя.

Вы будете ошибаться. По-крупному. И когда это произойдет, вам нужно будет признать это, навести порядок и двигаться дальше. Я никогда не держал зла на работника за ошибку, но я терпеть не могу тех, кто не в состоянии признать свою вину. И когда эта ошибка напрямую касается клиента, вы как начальник должны поднять руку и взять ответственность на себя.

Если вы думаете, что этот раздел о том, как увольнять людей, вы правы лишь отчасти. Об этом позже. Но недавно я попрощался с одним из самых любимых дизайнеров из тех, с кем мне приходилось работать. Она была талантлива, добродушна, умна, сотрудничать с ней было приятно. Но она поняла, что настала пора заняться своим делом. И как бы мне ни было грустно, когда она сказала мне, что уходит, я порадовался, что у нее хватило уверенности, чтобы начать работать самостоятельно.

Если вы нанимаете правильных людей, то они в конечном итоге либо оставят вас, либо попытаются занять ваше место. (Мое проклятие в том, что я все еще не смог найти второй вариант.)

К сожалению, бывают случаи, когда расставание оказывается не особо радостным. Иногда вы нанимаете не тех людей. Иногда вы нанимаете подходящих людей, но оказывается, что вы просто не можете работать вместе. Есть много способов непоправимо испортить отношения. И есть только один способ решить проблему. Быть руководителем означает, что время от времени вам придется кого-то увольнять.

Конечно, можно сказать мягче: «освободить их», «сказать, чтобы искали другие возможности», «сократить» и так далее. Это все ерунда. Вы их увольняете. К счастью, я не работаю в отделе кадров, и это не совет для отдела кадров.

Однажды я работал в крупной компании. Я был дизайнером в отделе маркетинга доинтернетовских времен. И если говорить кратко, моя песенка была спета. Я работал там уже кое-какое время и был не в восторге от недавних изменений в компании. Со мной стало сложно работать, и я был еще настолько молод, что считал, что они мне что-то должны. Нужно было просто уйти.

Однажды президент компании входит в мой кабинет и говорит мне, каким плохим работником я стал. (Что правда.) Он говорит мне, что дает мне две недели, чтобы подтянуться, иначе меня уволят. Меня никогда раньше не увольняли! Я ненавидел свою работу, но не хотел быть уволенным. И мне нужны были деньги. Так что на две недели я превратился в образцового служащего. (В течение двух недель можно заставить себя делать что угодно.) Имею в виду, что я делал все, что от меня требовалось, с улыбкой на лице. Я честно думал, что теперь меня не уволят.

Через две недели он входит ко мне в кабинет и говорит, что мое отношение не улучшилось, и увольняет меня. Я был убит.

Взгляд назад – замечательная вещь. Когда я вспоминаю тот эпизод, в голову приходят две мысли. Во-первых, мне нужно было уйти с той работы гораздо раньше. Моя песенка была спета. Во-вторых, у меня не было никаких двух недель на то, чтобы подтянуться. Увольнение произошло тогда, когда он сделал мне предупреждение. И я провел две недели, думая, что это были две недели, за которые мне нужно было спасти свою работу. И я ее не спас. (На самом деле мне на ум приходит и третья мысль: благодарность за то, что мой руководитель дал мне свободное время изучать веб-дизайн.)

После этого опыта я решил, что никогда не позволю сотруднику думать, что у него есть шанс, когда на самом деле это не так. Когда один из моих сотрудников ступает на тонкий лед, я говорю ему об этом, и когда я решил, что его пора уволить, я тоже говорю ему об этом.

Кое-кого мне приходилось увольнять. Я не испытывал удовольствия от этого. Но когда кто-то не делает свою работу, он перекладывает чрезмерное бремя на других работников, особенно в небольшой компании. И это несправедливо по отношению к ним. Так же несправедливо позволять кому-то делать работу после того, как вы решили, что он на это не способен.

Будьте прямолинейны со своими сотрудниками. Регулярно говорите, что вы думаете об их работе. Если они не справляются, объясните им, что надо делать и сколько у них есть времени на это. Увольнение не должно быть неожиданностью.

Противно, когда вас увольняют. Это гораздо неприятнее, чем самому уволить кого-то. Так что делайте это четко и быстро. Будьте гуманны, но не забывайте, что это они вправе считать вас после этого подонком. Вы отвечаете за свою компанию, значит, должны предпринять шаги, чтобы сделать свою компанию лучше.

Все те, кого я когда-то уволил, впоследствии добились успеха в других местах.

Заключение

В начале книги я вам солгал. Хотя надо сказать, что тогда я сам в это верил. Я сказал, что пишу это книгу для вас. Это не так. Я писал ее для себя. Потому что эта адская профессия – тяжкий труд.

Давайте будем откровенны. Вставать каждое утро и приниматься за создание дизайна для кого-то – нудное занятие. Бо́льшую часть времени мы бьемся головой о стену или движемся неверным путем. Бо́льшая часть сделанной нами работы идет насмарку. Даже лучшие из нас имеют худшие средние показатели попадания, чем средний футболист.

А как же те разы, когда нам что-то удается? О да, это хорошие времена!

Так что я написал эту книгу, чтобы напомнить себе о тех хороших временах. Чтобы напомнить себе, что время, которое я провел, колотясь головой о стену, забивая виртуальную мусорную корзину метафорическими скомканными листами бумаги, когда меня просили сделать логотип побольше, кнопки поярче, и вообще сделать все «повеселее», имело какой-то смысл. Этот смысл я могу передать вам. И это моя плата тем дизайнерам, которые были достаточно любезны, чтобы помочь мне научиться ремеслу.

Не бывает плохих клиентов. Ладно, может быть, иногда попадаются плохие клиенты. Но проблема не в них. Слишком давно дизайнеры жалуются, что клиенты ведут себя не так, как нужно дизайнеру. Проблема в вас, мои дорогие (и я вас всех люблю). Вы игнорировали те аспекты работы, которые вам не по душе, которыми вы не любите заниматься, и те, которые вы вообще не принимали в расчет.

Может быть, никто не сказал вам, что это часть вашей работы. Ну вот, теперь я сказал.

Мы происходим из сильного рода королей и королев. Люди, которые провели всю свою жизнь, чтобы сделать мир лучше, когда вошли в него. Кто-то – по мелочам. Кто-то – по-крупному.

Тибор Кальман. Виктор Папанек. Рэнд. Рэй и Чарльз Имзы. Дитер Рамс. Эрик Шпикерманн. Зузана Личко. Джеффри Зельдман. Паула Шер. Тысячи людей, чьи имена потеряны для истории и которые ответственны за дороги, метро, наши бейсбольные карточки и наши города. И вы. Вы все дизайнеры. Вы все хороши или плохи ровно настолько, насколько вы сами хотите. И у всех есть возможность оставить свой след в мире с помощью хорошей работы. И я прошу вас использовать эту возможность.

А теперь идите и займитесь делом.

Дата добавления: 2015-05-26