Эффективный управляющий 12 страница. • В отличие от этого, президент Рузвельт, который последние несколько месяцев до своего прихода в Белый дом строил всю свою камланию на лозунге экономической

• В отличие от этого, президент Рузвельт, который последние несколько месяцев до своего прихода в Белый дом строил всю свою камланию на лозунге экономической ортодоксальности, имел в своем распоряжении команду способных политиков (впоследствии названной "мозговым трестом"), которая работала над альтернативой - радикальной политикой, основанной на предложениях традиционных "прогрессистов" и направленной на широкомасштабные экономические и социальные реформы. Когда рухнувшая банковская система показала политическую неспособность экономической ортодоксии, у Рузвельта была наготове альтернатива. Он не упустил свой политический шанс.

В другом случае, без заранее подготовленного альтернативного решения Рузвельт испытал горечь неудач, аналогично тем, которые постигли немецкий генеральный штаб и русского царя. В течение определенного времени Рузвельт был приверженцем старой теории международной экономики. В период между выборами в ноябре 1932 года и его вступлением на пост президента в марте следующего года основы международной (и, естественно, национальной) экономики были потрясены. Рузвельт все это видел, но, не имея альтернатив, был вынужден прибегать к бесплодной импровизации. Несмотря на свои способности и живость ума, он мог пробираться только на ощупь в неожиданно возникших обстоятельствах, бросался из одной крайности в другую (например, он торпедировал лондонскую экономическую конференцию) и стал заложником нефтяных магнатов с их универсальными патентованными средствами, такими как девальвация доллара или возобновление чеканки монет из серебра, в то время как ни то, ни другое не годилось для решения реальных проблем. Еще более наглядным примером был план Рузвельта заполнить своими сторонниками верховный суд США после своей блестящей победы на выборах 1936 года. Президент оказался абсолютно неподготовленным к тому, что этот план был встречен в штыки Конгрессом, которого он считал полностью подконтрольным себе. В результате он не только не сумел провести свою судебную реформу, но и потерял контроль над внутренней политикой, несмотря на свою растущую популярность и поддержку населения.

Кроме всего прочего, полемика необходима для стимулирования воображения. Конечно, для того чтобы найти правильное решение задачи, воображения не требуется, но так обстоит дело только в математике. Все вопросы неустойчивого, математически не выверенного характера, с которыми приходится иметь дело управляющему, независимо от сферы его деятельности, будь то экономика, политика, общественная жизнь или военная служба, нуждаются в "творческих" решениях. Все это говорит в пользу воображения, то есть особого метода познания.

Конечно, воображение высшего порядка не дается в избытке, но, вопреки общему убеждению, это отнюдь не дефицитный продукт. Воображение необходимо развивать и стимулировать, иначе оно останется скрытым и неиспользованным резервом. Для его извлечения следует использовать наиболее эффективный из известных нам методов - хорошо продуманный и организованный обмен мнениями.

• Мало кто обладает воображением Шалтая-Болтая, который благодаря ему совершил невообразимые поступки еще до завтрака. Еще меньше людей имеют воображение Льюиса Кэролла, автора "Алисы в Стране чудес". Но воображения даже самых маленьких читателей хватает, чтобы с интересом следить за перипетиями героев книги. Как подчеркивает Джером Брунер, даже восьмилетний ребенок сообразит, что 4х6 равно 6х4, а "слепой венецианец" (blind Venetian) - это совсем не то же самое, что подъемные жалюзи (ve-netian blind). Это как раз и является примером воображения высшего порядка. К сожалению, решения, принимаемые взрослыми, нередко основываются на допущении, что "blind Venetian" должно быть то же самое, что и "Venetian blind".

В одной старой истории говорится, как еще во времена королевы Виктории житель одного из островов южного моря, вернувшись из своего путешествия на Запад, рассказал своим друзьям-островитянам, что у тамошних жителей в домах нет воды. На его родном острове подача воды осуществлялась естественным способом через полое бревно, и всегда все видели, как она лилась. В западном же городе, который посетил островитянин, вода была заключена в трубы и лилась только тогда, когда кто-то открывал кран. Этого он не знал и никто ничего ему не объяснил.

Всякий раз, когда я слышу эту историю, я возвращаюсь к теме воображения. Если мы не повернем ручку "крана", воображение не появится. Кран в этом случае играет роль продуманного и систематизированного противоречия.

Именно поэтому опытный руководитель, прежде чем принять окончательное решение, организует полемику, обмен мнениями. Этим самым он не дает себя увлечь правдоподобным, но на самом деле неверным или, в лучшем случае, половинчатым решением. Такой метод дает ему возможность выбора оптимального решения из нескольких возможных, а также замены одобренного решения, которое впоследствии оказалось непригодным или невозможным в реализации. Что немаловажно, этот метод дает выход воображению, как собственному, так и сослуживцев.

Опытный руководитель не начинает свои действия с допущения, что какое-то одно предложенное направление является верным, а все другие следует отбросить. Конечно же, он никогда не начнет с посыла: "Я прав, а он нет". Он всегда начинает с анализа причин высказывания противоположных мнений.

Ему, конечно, хорошо известно о наличии в его окружении недалеких людей и интриганов. Но в то же время он не будет считать таковыми всех тех, кто не согласен с его собственным вариантом решения, которое он сам рассматривает как вполне очевидное и ясное. Хороший руководитель осознает, что в любом высказанном мнении содержится рациональное зерно и к нему нужно прислушаться с должным вниманием, если, конечно, заранее не известно, что лицо, высказавшее его, является недостаточно компетентным или преследует своекорыстные цели. В общем и целом следует исходить из того, что человек, высказавший, казалось бы, явно неверное суждение, видит реальность в ином свете и стремится решить иную проблему. всегда спросит: "Что этот сотрудник пытается достичь, если считает, что его позиция надежна, рациональна и разумна?" прежде всего стремится к пониманию. Только вникнув в имеющиеся варианты суждений, он будет думать над тем, кто прав, а кто нет.

• В солидных юридических конторах начинающему служащему, вчерашнему выпускнику университета или колледжа, сначала поручают работу над составлением предварительного варианта дела клиента, которое ведет более опытный юрист. Это только разумный способ практической подготовки молодого юриста к самостоятельной работе и защите интересов уже своего собственного клиента. (Уместно отметить, что защитники противоположной стороны тоже знают свое дело). Такая практика позволяет молодому юристу выработать правильную философию подхода к решению своих дел. Это учит его не начинать с посыла "Я знаю, почему дело, которое я веду, должно завершиться в мою пользу".

Молодой юрист, прошедший соответствующую школу подготовки, будет начинать с попыток проникновения в схему рассуждении противоположной стороны. Подобная практика учит его видеть альтернативы. Действительно, только после всестороннего анализа он начнет понимать сущность разбираемого дела. Только после этого он сможет достойно представлять в суде свою точку зрения.

Нет необходимости напоминать, что подобным образом действуют отнюдь не все люди, независимо от того, являются ли они управляющими или нет. Большинство людей традиционно принимают за точку отсчета свое видение вещей как единственно возможное.

• Американских руководителей сталелитейного производства постоянно занимал вопрос: "Почему профсоюзные деятели всякий раз так возбуждаются, когда упоминается featherbedding?". (Искусственное раздувание штатов.) В свою очередь, профсоюзные деятели никогда не удосуживались спросить себя, почему руководство делает столько шума вокруг раздувания штатов, в то время как случаев применения этой практики не так уж много. Каждая сторона делала все возможное, чтобы доказать неправильную позицию другой. Если бы одна из сторон попыталась понять точку зрения другой, обе оказались бы в выигрыше. Трудовые отношения между администрацией и профсоюзами в сталелитейной отрасли (если не во всей промышленности США) оказались бы намного здоровее.

Управляющий, который хочет принять верное решение, должен заставить себя видеть в противоположном мнении средство продумывания альтернативных вариантов. При этом он должен отбросить в сторону все свои эмоции и уверенность в неправоте оппонента. использует столкновение мнений для того, чтобы убедиться в том, что все важнейшие аспекты рассматриваемого вопроса проанализированы и взвешены.

Наконец всякий руководитель, который хочет принять эффективное решение, спрашивает: "Действительно ли необходимо это решение?". В данном случае единственный вариант приводит к бездействию.

Каждое решение напоминает хирургическую операцию. И то, и другое является по сути дела вторжением в систему и поэтому несет с собой определенный риск шока. Хороший управляющий не будет принимать лишних решений, точно так же, как хороший хирург не будет делать лишних операций. Как управляющие, так и хирурги отличаются своей манерой выполнять стоящие перед ними задачи. Среди них встречаются и радикалы, и консерваторы. Но в общем и целом, они действуют по единым правилам.

Часто приходится принимать решение только потому, что бездействие может лишь ухудшить ситуацию. То же самое относится и к благоприятным возможностям. Благоприятная возможность появляется лишь на ограниченное время, и если ее не использовать, она исчезнет. В таких случаях необходимо действовать, и это чаще всего приводит к радикальным изменениям.

• Современники Теодора Вейла разделяли с ним опасения относительно огосударствления собственности. Но дело в том, что они хотели бороться лишь с симптомами, они противились определенным проектам законов, выступали против тех или иных кандидатов на важные посты, поддерживали других и т. п. Неэффективность подобной тактики была очевидна только одному Вей-лу. Но если в одиночку еще можно выиграть сражение, то совершенно невозможно выиграть войну. Он видел возможность создания новой ситуации только в самых решительных действиях. Он единственный увидел, что частный бизнес должен превратить государственное регулирование в эффективную альтернативу национализации.

С другой стороны, бывают такие условия, в отношении которых можно надеяться, что они приведут к положительным результатам даже при отсутствии каких-либо сознательных усилий. Если на вопрос "Что произойдет, если ничего не предпринимать?" можно ответить, что "все образуется само собой", то вмешательства не требуется. Не следует вмешиваться и в тех случаях, когда условия не представляют какой-либо важности и не могут влиять на ход событий.

• К сожалению, эти тезисы находятся на вооружении далеко не у всех управляющих. Финансист-контролер, одержимый в условиях финансового кризиса сокращением расходов, редко окажется способным пренебречь мелкими недостатками, устранение которых абсолютно ни'юго не дает. Ему следовало бы знать, что значительные и ускользнувшие из-под контроля затраты скрыты в организации сбыта и распределения продукции. В этом случае он бы постарался сделать все, чтобы взять их под контроль. Не поступая таким образом, он дискредитирует и себя, и всю свою деятельность, потому что поставит вопрос о дальнейшей необходимости использования нескольких сотрудников-ветеранов, увольнение которых, по его мнению, будет способствовать лучшей работе предприятия. Он отбросит как неуместный аргумент то, что сокращение этих людей предпенсионного возраста не принесет никаких результатов. "Жертвы неизбежны, - будет рассуждать он, - почему всем нужно мириться с недостаточно квалифицированной работой?"

Когда все будет уже позади, на предприятии быстро забудут его благие намерения. Однако все будут помнить о расправе с ветеранами, что совершенно неудивительно. В Римском праве, написанном почти две тысячи лет назад, говорится:

"Магистрат не рассматривает пустяковых дел". Многим ответственным лицам до сих пор неизвестно это изречение.

Подавляющее большинство решений лежит где-то посередине между крайними точками. Проблемы сами по себе не разрешаются, но и далеко не всегда усугубляют ситуацию. Что касается благоприятных возможностей, то они, скорее, ведут к усовершенствованию, чем к радикальным изменениям, тем не менее их использование вполне желательно. Другими словами, мы можем выжить, и не предпринимая никаких шагов, но если мы действуем, то у нас появляется шанс создать себе лучшие условия.

В таких случаях можно посоветовать провести сравнительный анализ риска, связанного с действием, с возможным риском от бездействия. Формулы правильного решения здесь не существует. Но зато имеются четкие ориентиры, облегчающие принятие решений в конкретных случаях. Они таковы:

Действуйте, если, учитывая все обстоятельства, преимущества будут значительно перевешивать затраты и риск.

Можно действовать или бездействовать; но не уклоняться и не ограничиваться половинчатыми решениями.

Хирург, который удаляет только одну миндалину из горла или половину аппендикса, рискует внести инфекцию или вызвать шок в той же степени, как при выполнении всей положенной операции целиком. Подобными действиями хирург не только не облегчает ситуацию, а, наоборот, ухудшает ее. Точно так же лицо, ответственное за принятие важного решения, в каждом конкретном случае будет решать, либо ему действовать, либо нет. Опытный работник никогда не пойдет на полумеру и не предпримет "полдействия". Это практически всегда проигрышный вариант, который не удовлетворит даже самых минимальных пограничных условий.

Допустим, что все готово для принятия решения. Все условия продуманы, альтернативы исследованы, выгоды взвешены. Известно абсолютно все. Представляется очевидным выбор направления действий. Именно на этой стадии решение почти "принимает само себя".

Вместе с тем именно на этой стадии отрицается большинство решений. Вдруг обнаруживается, что оно может быть неприятным, непопулярным или нелегким. Вдруг становится очевидным, что решение требует не только анализа и суждения, но и большой смелости. Здесь уместно вспомнить, что неприятный вкус совсем не обязательное свойство лекарств, но наиболее действенные лекарства, как правило, обладают именно неприятным вкусом. Подобно этому, решения по самой своей сущности отнюдь не должны вызывать неприятных эмоций, тем не менее большинство эффективных решений поначалу оставляет неприятный осадок.

Можно с уверенностью сказать, чего не будет делать на этой стадии. Он не поддастся искушению и не будет требовать проведения еще одного исследования данного вопроса. Такой путь выбирают трусы, и единственно, чего они могут достичь, это тысячу раз умереть там, где смелый человек умирает всего лишь один раз. Столкнувшись с требованием "изучить вопрос дополнительно", спросит: "Имеются ли основания думать, что дополнительное изучение вопроса принесет что-то новое? Есть ли основания полагать, что это новое будет как раз тем, что нам нужно?". Если ответы отрицательны, как и бывает в большинстве случаев, то дальновидный управляющий не даст разрешения на эту акцию. Он не позволит вхолостую тратить время занятых людей только для того, чтобы компенсировать свою собственную нерешительность.

С другой стороны, он не будет безоглядно принимать решение, не изучив его со всех сторон. Как всякий опытный человек, он приучился прислушиваться к тому, что Сократ называл "духом", к внутреннему голосу, находящемуся где-то в глубине и нашептывающему: "Будь осторожен". Тот факт, что верное решение сопряжено с какими-то отрицательными моментами, в принципе не является причиной отказа от него. Но неосознанное беспокойство или внутренняя тревога всегда действуют как ограничители, пусть даже на короткое время. Как говорит один мой знакомый, умеющий принимать самые оптимальные решения: "Я всегда останавливаюсь, если четко не вижу ситуацию".

В девяти случаях из десяти внутреннее беспокойство вызывается малозначащими мелочами. Но в десятом случае вполне можно обнаружить упущение очень важного аспекта проблемы, грубую ошибку или прийти к выводу о том, что сделанная ранее оценка ситуации неверна. На десятый раз вдруг просыпаешься глубокой ночью, и в голову приходит совершенно неожиданная мысль, как Шерлоку Холмсу в знаменитой истории, когда его вдруг осенило, что собака Баскервиллей не лаяла.

Но современный руководитель не может долго ждать, когда его озарит, - ему отпущено всего лишь несколько дней, максимум несколько недель. Если к тому времени внутренний голос не шепнет ему заветные слова, он начнет действовать быстро и решительно, нравится ему это или нет.

Управляющим платят не за то, чтобы они делали то, что им по душе. Им платят, чтобы они способствовали правильному ходу производственного (организационного и т. д.) процесса. Больше всего от них ждут выработки эффективных решений.

ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ И КОМПЬЮТЕР

Имеет ли вышеизложенное какое-либо значение в наш век всеобщей компьютеризации? Нас уверяют, что компьютер полностью возьмет на себя обязанности по принятию решений, по крайней мере в среднем звене. Нам говорят, что всего через несколько лет компьютер будет принимать все операционные решения, а спустя еще некоторое время он примется и за стратегические решения.

На самом деле компьютер обяжет управляющих принимать решения в полном смысле этого слова, а не прибегать к сиюминутным адаптациям, как это часто имеет место в настоящее время.

Компьютер - это мощное орудие в руках лиц, ответственных за принятие решений. Как молот или клещи (но не как колесо или пила) компьютер не делает того, чего не может делать человек. Но он может совершать определенные операции, характерные для человеческого ума, - он может складывать и вычитать несравненно быстрее, чем это делает человек. Будучи орудием, компьютер не станет скучать, он не устанет и не требует доплаты за сверхурочные часы. Подобно всем орудиям, которые выполняют определенные функции человека лучше, чем он сам, компьютер приумножает возможности человека (другие орудия, такие как колесо, самолет или телевизор, выполняют функции, невозможные для человека и тем самым придают ему новое измерение, то есть дополняют его свойства). Но, как и все другие орудия, компьютер может делать лишь несколько вещей. Сам по себе он ограничен. Именно ограниченность компьютера заставит нас вырабатывать настоящие решения вместо все еще распространенного приспосабливания.

Сила компьютера в том, что он является логической машиной. Он все делает в соответствии со своей программой. Запрограммированный на определенные действия, он выполняет их быстро и четко. Программа же делает его недоумком, ведь логика в значительной степени глупа. Логика позволяет выполнять простое и очевидное. В отличие от компьютера человек не логичен, он перцептивен, то есть живет восприятиями. Отсюда его медлительность и сентиментальность. Но он еще и сообразителен и может проникать в суть вещей. Человек также может варьировать, то есть он способен вывести довольно стройную картину событий, пользуясь самой скудной информацией или вообще обходясь без таковой. Он способен запоминать множество вещей, не будучи запрограммированным.

• Решение вопросов, касающихся товарных запасов и отгрузки продукции,- это как раз та наиболее типичная область, в которой рядовой управленец действует по принципу оперативной адаптации. Работник, отвечающий за сбыт продукции по району, знает, хотя и недостаточно точно, что у потребителя А фабрика работает по уплотненному графику и любой перебой с поставкой продукции грозит ему серьезными осложнениями. Он также знает, что потребитель Б всегда старается запастись необходимыми ему продуктами, и поэтому, по всей очевидности, он может перебиться несколько дней без новых поставок. Далее, он знает, что потребитель В уже проявляет недовольство работой поставщика и только ждет подходящего предлога отказаться от его услуг. Он еще знает, что может получить дополнительное количество той или иной продукции, убедив в ее необходимости руководство своей компании, и т. д. Решая, как ему поступить в том или ином случае, сбытовик анализирует эти и подобные им особенности и как бы приспосабливается под них.

Компьютер не может знать всего того, что известно этому сбытовику. По крайней мере он не будет знать об этих особенностях до тех пор, пока ему специально не сообщат, что они являются факторами, определяющими политику компании в отношении того или иного потребителя. Единственное, что он может предпринять, это отреагировать согласно соответствующим инструкциям и программам. В его действиях не более "принятия решений", чем в логарифмической линейке или кассовом аппарате. Компьютер может только подсчитывать.

Как только компания попытается поручить контроль за товарными запасами компьютеру, становится ясно, что он должен выработать правила. Другими словами, он должен разработать политику инвентаризации. Как только он принимается за это дело, он обнаруживает, что основные решения, касающиеся инвентаризации или контроля за материальными запасами, не являются таковыми вообще. Они представляют собой деловые решения, связанные с высокой долей риска. Отслеживание материальных запасов - это средство снижения риска во всех его проявлениях: риска не доставить вовремя материалы заказчику; риска и затрат, связанных с несоблюдением производственного графика; риска и соответствующих потерь, вытекающих из омертвления денежных средств в скоропортящейся, быстро устаревающей или становящейся непривлекательной продукции.

• Традиционные приемы в этих случаях не очень помогают. Девиз "Наша цель - это выполнять на 90 процентов наши обещания по поставке в отношении 90 процентов наших заказчиков" звучит достаточно убедительно. Однако он теряет всякий смысл при попытке воплотить его идею в многоступенчатую и глуповатую логику компьютера. Действительно, означает ли этот девиз, что заказчики должны быть обеспечены девятью заказами из десяти? Означает ли это, что заказы всех наших лучших заказчиков должны выполняться всегда и постоянно? Что же такое "лучший заказчик"? Означает ли это, что мы собираемся выполнить свои обещания по всему ассортименту продукции? Какую политику мы должны вести (если вообще это необходимо) по отношению к тем многочисленным видам продукции, которые не являются у нас профилирующими, но представляют большой интерес для того или иного заказчика?

Каждый из этих вопросов требует решений, связанных с риском, и прежде всего принципиальных решений. До тех пор, пока они не будут приняты, компьютер не может контролировать запасы товарно-материальных ценностей. Эти решения касаются состояния неопределенного и переменчивого, и их параметры не могут быть определены настолько четко, чтобы, загрузив их в компьютер, он мог правильно распорядиться ими.

Поэтому в той мере, в какой от компьютера или какого-либо другого орудия ожидается обеспечение ритмичного хода операций или определенное реагирование на ожидаемые события (это может относиться к появлению на горизонте вражеских ядерных ракет или нефти-сырца с необычным содержанием серы на нефтеперерабатывающем заводе), решение должно быть хорошо продумано и предвосхищено. Оно не должно быть импровизированным. Его не следует искать на ощупь в лабиринте мелких адаптации, каждая из которых специфична, приблизительна и, выражаясь медицинской терминологией, "виртуальна". Настоящее решение должно быть решением в принципе.

• Компьютер не является причиной. Ведь, будучи инструментом вообще, он не может быть источником или причиной чего бы то ни было. Он только как бы высвечивает то, что уже имеет место помимо него. В силу этого переход от мелких адаптации к решениям в принципе занимает длительное время. Это стало особенно заметно в военном деле во время второй мировой войны и после ее завершения. Именно из-за того, что военные операции стали такими широкомасштабными, взаимозависимыми и требующими, например, логистических систем, охватывающих целые театры военных действий и все подразделения военной службы, командиры среднего звена уже не могли обойтись без понимания стратегии, в рамках которой им приходилось действовать. Перед ними вставала все более настоятельная необходимость принимать настоящие решения и отказываться от приспосабливания своих приказов к местным условиям. Военачальники, которые начинали во "втором эшелоне" командования, впоследствии проявили себя как великие полководцы во второй мировой войне. Наиболее яркие из них, включая Эрвина Ром-меля, Омара Нелсона, Брэдли и Георгия Жукова, были "управленцами среднего звена", вырабатывающими и принимающими решения в полном смысле слова. Они не были лихими "рубаками" прежних войн.

Из этого следует, что в современном мире решения принимаются не только ограниченной группой лиц, принадлежащих к верхним эшелонам власти. В той или иной степени каждый работник, на котором лежит какая-то административная ответственность в организации, в настоящее время либо должен принимать решения сам, либо активным образом участвовать в их принятии. То, что в прошлом являлось высокоспециализированной функцией, выполнявшейся небольшим, строго ограниченным числом людей, в то время как все остальные были вынуждены приспосабливаться под существующий порядок, в настоящее время становится обычной, если не каждодневной, задачей всех подразделений нового общественного формирования - крупной организации, в основе которой лежит интеллектуальный труд. Способность принимать во все большей степени определяет потенциал каждого работника интеллектуального труда, по меньшей мере всех тех, находящихся на ответственных должностях.

• Хорошим примером перехода к принятию действительных решений в условиях развития современной технологии является известный метод PERT (метод оценки и пересмотра планов), основная цель которого - давать направления в решении критических задач в таких сложнейших программах, как разработка и построение новых космических аппаратов. Метод призван сделать возможным регулирование программ посредством перспективного планирования каждого этапа работы, их последовательности и сроков окончания, с тем чтобы вся программа была завершена вовремя. Подобная система резко сужает рамки возможности текущих и оперативных адаптации. Их место занимают решения высокой степени риска. Примечательно, что в начальные периоды работы по графику PERT операторы часто приходят к неверным выводам. Сознавая это, они пытаются восполнить пробел доступными им средствами - оперативными адаптациями, не понимая того, что в данных случаях приемлемо лишь принятие решений, какими бы рискованными они не были.

Подобное же влияние оказывает компьютер на стратегические решения. Он, конечно, не в состоянии их принять. Все, на что он способен (даже в потенциальном плане), это разработать заключения, которые следуют из определенных допущений, сделанных относительно неопределенного будущего, или определить, какие допущения лежат в основе предполагаемого хода действий. Опять-таки, компьютер способен только считать и вычислять. Именно поэтому он испытывает потребность в четком анализе, особенно тех пограничных условий, которые призваны удовлетворить данное решение. Все это требует рискованных суждений высшего порядка.

Существуют некоторые дополнительные области применения компьютера в процессе принятия решений. При его правильном использовании он вполне способен, например, освободить руководителей старшего звена от тех дел, которыми они сейчас вынуждены заниматься в силу отсутствия или несвоевременного получения надежной информации. Компьютер в принципе должен облегчить задачу управляющих по анализу внешней ситуации, то есть той области, в которой проявляется результативность организации.

Компьютер мог бы также исправить одну из типичных ошибок, допускаемых в процессе принятия решений. Нам свойственно ошибочно принимать типичные ситуации за серию уникальных событий. В то же время компьютер способен действовать в режиме этих самых типичных ситуаций, так как его логика в принципе настроена только на это. Из этого следует, что в будущем мы будем склонны ошибаться, принимая исключительное и уникальное за типичное и общее.

• Эта тенденция лежит в основе опасений относительно возможности использования компьютера вместо доказанных и испытанных суждений, выносимых военными специалистами. Мы не можем отметать с порога такие опасения, рассматривая их лишь как выражение недовольства со стороны старых генералов. Наиболее убедительная атака на попытки стандартизировать военные решения была сделана выдающимся "ученым-управленцем" сэром Солли Цукерманом, известным британским биологом, который, будучи научным советником в Министерстве обороны Великобритании, сыграл ведущую роль в развитии компьютерного анализа и исследовании операций.

Наиболее важная особенность компьютера - в его ограничениях, которые все более убедительно заставляют нас принимать решения, и прежде всего заставляют управленцев среднего звена отбросить свою психологию операторов и стать настоящими управляющими, ответственными за принятие важных решений.

Так или иначе, это должно было произойти. Одной из сильнейших сторон таких организаций, как, например, "Дженерал моторс" (в производственной сфере) и немецкий генеральный штаб (в военном деле), было то, что они уже давно сумели построить свою оперативную деятельность на основании настоящих решений.

Чем раньше оперативные управляющие научатся принимать настоящие решения по вопросам, связанным с риском и неопределенностью, тем раньше мы сможем преодолеть один из основных недостатков крупных организаций - отсутствие подготовки и тестирования персонала для высшего управленческого звена, занимающегося выработкой и принятием решений. Пока мы будем регулировать события на операционном уровне посредством адаптации, а не путем анализа, "методом тыка", а не при помощи знаний, управленческие оперативные работники, как на производстве, так и в правительстве и армии, будут выказывать свою неподготовленность, как только перед нами встанет задача принять решение на высоком стратегическом уровне.

Дата добавления: 2015-05-29