Роль высшего руководства в формировании потенциала организации

В процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои определенные задачи и осуществляет закрепленные за ним функции. Решающая роль принадлежит высшему руководству. Его деятельность на стадии формирования потенциала может быть представлена в виде пяти последовательных этапов.

Первый этап - углубленное изучение состояния среды, целей и разработанных стратегий. На данном этапе решаются следующие основные задачи: окончательное уяснение сущности определенных целей, их корректности и соответствия друг другу, а также состоянию среды. При этом возможны корректировки, если произошли изменения в среде.

Более широкое доведение идей стратегий и смысла целей до сотрудников организации.

Второй этап состоит в том, что высшее руководство должно принять решения по эффективному использованию имеющихся у фирмы ресурсов. На этом этапе проводится оценка ресурсов, принимаются решения по их распределению. Важной задачей, решаемой на данном этапе, является приведение ресурсов в соответствие с реализуемыми стратегиями. Для этого составляются специальные программы, выполнение которых должно способствовать развитию ресурсов. Например, это могут быть программы повышения квалификации сотрудников.

На третьем этапе высшее руководство принимает решения по поводу организационной структуры. Выясняется соответствие имеющейся организационной структуры принятым к реализации стратегиям и, если это необходимо, вносятся соответствующие изменения в организационную структуру.

Четвертый этап состоит в проведении необходимых изменений в организации, без которых невозможно приступить к реализации стратегии. Часто требуется несколько лет для того, чтобы провести серьезное изменение в организации.

При разработке вопроса изменений очень важно не только концентрировать внимание на том, для чего делаются изменения, к чему они должны привести, что и как следует изменить, но также и на том, как изменения будут восприняты, какие силы, и в какой форме будут им сопротивляться. Для того чтобы успешно провести изменения, руководство должно независимо от типа, сущности и содержания изменения:

1. составить сценарий возможного сопротивления изменениям

2. провести действия с целью ослабления стремления к сопротивлению изменениям

3. устранить и уменьшить до минимума реальное сопротивление

4. закрепить проведенные изменения

Пятый этап участия руководства в формировании потенциала состоит в том, что оно проводит пересмотр плана осуществления стратегии только в том случае, если этого требуют вновь возникающие обстоятельства. Новый план может быть принят тогда, когда он сулит заметно большие возможности получения выгод, чем существующий план.

Проведение изменений потенциала организации приводит к тому, что в ней создаются условия, необходимые для осуществления выбранной стратегии. Изменения не являются самоцелью. Необходимость и степень изменений зависят от того, насколько организация готова к эффективному осуществлению стратегии. Бывают ситуации, когда фактически не требуется проведения изменений, бывают же ситуации, когда выполнение стратегии предполагает проведение очень глубоких преобразований. В зависимости от состояния задающих необходимость и степень изменения основных факторов, от состояния отрасли, организации, продукта и рынка можно выделить пять достаточно устойчивых и отличающихся определенной завершенностью типов изменений.

Перестройка организации предполагает фундаментальное изменение организации, затрагивающее ее миссию и организационную культуру. Данный тип изменения может проводиться тогда, когда организация меняет свою отрасль и меняется ее продукт и место на рынке. Очень большие изменения происходят и в технологической отрасли, и в сфере трудовых ресурсов.

Радикальное преобразование организации проводится на стадии выполнения стратегии в том случае, если организация не меняет отрасли, но при этом в ней происходят радикальные изменения, вызванные, например, ее слиянием с аналогичной организацией. В этом случае слияние различных культур, появление новых продуктов и новых рынков требуют сильных внутриорганизационных изменений, особенно касающихся организационной структуры.

Умеренное преобразование осуществляется в том случае, когда организация выходит с новым продуктом на рынок и пытается получить для него покупателей. В этом случае изменения затрагивают производственный процесс, а также маркетинг, особенно в той его части, которая связана с привлечением внимания к новому продукту.

Обычные изменения связаны с проведением преобразований в маркетинговой сфере с целью поддержания интереса к продукту организации. Эти изменения не являются существенными, и их проведение мало затрагивает деятельность организации в целом.

Неизменяемое функционирование организации происходит тогда, когда она постоянно реализует одну и ту же стратегию. В этом случае на стадии выполнения стратегии не требуется проводить никаких изменений, потому что при определенных обстоятельствах организация может получать хорошие результаты, опираясь на накопленный опыт. Однако при таком подходе очень важно чутко следить за возможными нежелательными изменениями во внешней среде.

Заключение.

Современные организации осуществляют свою деятельность в условиях, характеризующихся возрастанием сложности, динамичности, неопределенности и нестабильности внешней среды. Тем не менее и в этих условиях руководители должны обеспечить адаптацию организации к изменяющейся внешней ситуации, находящей проявление в корректировке запросов потребителей, в нарастающей конкуренции, глобализации бизнеса и т.д. Концепция стратегического менеджмента и призвана дать руководителю знание теоретических положений и освоение им практических навыков обоснования и принятия стратегических решений. От того, на сколько хорошо поставлено стратегическое управление будет зависеть не только текущая результативность и эффективность самого предприятия, но, исходя из отмеченных выше тенденций развития отрасти, его существование в будущем. Подобная ситуация обуславливает особую актуальность процессов стратегического управления, однако, на практике функционирование систем стратегического управления на отечественных промышленных предприятиях еще далеко от совершенства и требует постоянного развития. Для определения узких мест и направлений совершенствования в системе стратегического управления, прежде всего, требуется оценка его текущего состояния. Однако на современном этапе отсутствуют общепризнанные методические подходы, способные решать задачу оценки качества стратегического управления. Причем успешное решение данной задачи способствует не столько возможности отыскать недостатки в процессах стратегического управления, сколько предопределяет возможность разработки эффективной стратегии и создания условий для ее успешной реализации.

Список литературы.

1. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы [Текст] - М.: «Финансы и статистика», 2002 г.

2. Аналоуи Ф. Сратегический менеджмент [Текст] / Ф. Аналоуи, А.Карами. - М.: «Юнити», 2005 г.

3. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия [Текст] - СПб: Издательство "Питер", 2002г.

4. Афанасьев М.П. Маркетинг: Стратегия и практика фирмы [Текст] - М.: Финстат, 2001г.

5. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента [Текст] / Пер. с англ.; Под. ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2003 г.

6. Дойль П. Менеджмент: Стратегия и тактика [Текст] - СПб.: Издательство Питер, 2001г.

7. Клиланд У. Стратегическое планирование в организациях [Текст] - М., 2003г.

8. Ефремов В. С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования [Текст]: Учебное пособие - М.: Издательство "Финпресс", 2003 г.

9. Адиев Р.В. Стратегическое планирование на предприятии [Текст] // Деньги и кредит. - 2001г.

10. Сироткин Д. Без выбора нет стратегии [Текст] // Росс. Торговля. - 2003 г.

Дата добавления: 2015-05-31