Изменения в организации

Глобализация рынков, распространение информацион­ных технологий, отказ от иерархических структур управ­ления делают организационное развитие (ОР) необходимой составляющей ОП.

В. Френч, П. Берк, Г. Литвин предложили несколько направлений ОР. Френч дает следующее определение: «орга­низационное развитие представляет собой долгосрочные про­граммы по совершенствованию процессов организационно­го обновления и принятия решений, в частности, посред­ством более эффективного управления организационной культурой...». Берк дает такое определение: «Организационное разви­тие — это процесс плановых изменений организационной культуры, основанный на применении методик, теорий и результатов исследований наук о поведении».

Единого научно-практического взгляда среди ученых на процесс развития социально-экономических систем нет. До не­давнего времени отечественная наука опиралась на линейный подход к развитию, ему соответствовали такие понятия, как поступательный прогресс, планомерное наращивание производ­ственного потенциала, стабильность экономического роста и т. д. Так в понятиях отражалось и закреплялось понимание устой­чивости, линейности, непрерывности процесса развития, под­черкивался его позитивный характер. При этом скачки, кризи­сы, переходы, трансформации социальных систем рассматрива­лись как следствие антагонистических противоречий. В настоящее время подход к изучению процесса развития суще­ственно изменился. Достижения современной науки (в том чис­ле, синергетики, теории катастроф) свидетельствуют, что неравномерность, дискретность, цикличность, преодоление критичес­ких ситуаций является всеобщей формой организации материи. Процесс развития социальных систем связан с конфликтами, скачками, кризисами, поскольку только в такой форме может осуществляться их развитие. Процесс развития характеризует­ся сложной взаимосвязью между явлениями устойчивости инеустойчивости. Абсолютизация каждой из них имеет негативные последствия для развития. «Устойчивость, доведенная до своего предела, прекращает любое развитие. Чересчур стабиль­ные формы — это тупиковые формы, эволюция которых пре­кращается. Чрезмерная адаптация... столь же опасна для совер­шенствования, как и неспособность к адаптации» (Моисеев Н.Н. Алгоритм развития).

В процессе смены состояний устойчивости и неустойчивости упорядоченность сменяется хаотичностью. Хаос и упорядоченность представляют собой два кратковременных, поляр­ных состояния организации. В их противоположности зало­жено противоречие и, следовательно, пружина для развития. Очевидно, что к любой социальной организации применим общий принцип синергии: «В любой сложной самоорганизу­ющейся нелинейной системе должны быть диссипативные процессы, другими словами — необходима определенная доля хаоса на микроуровне, который играет роль силы, выводя­щей организацию в область нового состояния».

Социально-экономическая организация — это сложная система. Поэтому необходимо говорить о комплексном раз­витии. Под комплексным развитием понимается целенап­равленное и регулируемое изменение технических, эконо­мических, социальных и организационных параметров.

Организационное развитие — организованный процесс, нарушающий динамическое развитие структуры организа­ции и направленный на достижение нового состояния ди­намического равновесия, которое в измененной структуре будет сохраняться относительно устойчиво. В процессе орга­низационного развития происходит планомерное совершен­ствование отдельных сторон деятельности организации и рационализация ее внутренних структур, упорядочивают­ся во времени и в пространстве трудовые, производствен­ные, социальные и другие процессы.

Важно отметить, что организационное развитие имеет инно­вационную природу. Согласно теории И. Шумпетера, особое значение имеет феномен разрушения в созидательных целях. Концепция так называемого творческого разрушения для отдельной организации означает, что в целях выживания на рынке она должна постоянно внедрять инновации при отмирании устаревающего. Поэтому организация должна находиться в процессе перманентных перемен и обладать способностью адекватно реагировать на изменения.

2. Основные положения концепции организационного развития. В соответствии с концепцией организационного развития индивиды и группы рассматриваются как жизненно важные элементы любой организации, изменение которых в силу слож­ности внутренних взаимодействий — весьма сложная задача.

Индивиды 1.Каждый индивид стремится к личностному росту

2.Работники обладают энергией и креативными способностями, кото­рые используются не в полной мере

3.Большинство работников стремится внести личный вклад в достиже­ние целей организации, они высоко ценят наделение их полномочиями

Группы 1.Группы и команды играют решающую роль в успехе организации

2.Группы оказывают значительное влияние на поведение индивидов

3.Исполнение сложных групповых ролей требует развития трудовых навыков

Организация 1.Излишний контроль, злоупотребление политическими приемами и чрез­мерная регламентация негативно влияют на результаты деятельности

2.Если конфликт направлен в нужное русло, он приобретает конструк­тивный характер

3.Цели организации и отдельных работников могут быть совместимы

3.Основные переменные подхода к организационному развитию (по Р. Лайкерту). Современный подход к проблемам организационного развития ориентируется на систему. Это означает, что орга­низационное развитие должно рассматриваться как програм­ма, определяющая взаимодействие различных частей орга­низации и основываться на координации действий всех ее частей. Отсюда вытекает рассмотрение организационных процессов как совокупности трех типов переменных: 1.каузальных (причинных), 2.промежуточных и 3.результирующих.

Особая роль принадлежит каузальным переменным, т.к. они влияют на все остальные. К каузальным переменным относятся факторы, на ко­торые имеет возможность оказать непосредственное влия­ние менеджмент организации: организационная структу­ра, контроль, политика, обучение, широкий диапазон об­разцов поведения руководителей, организационное развитие. Изменение каузальных переменных оказывает влияние на промежу­точные переменные — установки, восприятие, мотивация, квалификация сотрудников, а также работа в командах и отношение между группами. Наконец, результирующие пе­ременные — это цели, которые преследуют менеджеры: уве­личение объема продаж, сокращение издержек, лояльность потребителей, возрастание доходов, повышение производительности и пр.

4. Модель Мак-Кинси «7S» (модель развития организации)

Одной из самых известных моделей развития организа­ции является модель Мак-Кинси «7S» (возможное написа­ние — Мак-Кинзи).Модель Мак-Кинси — способ осмысления проблем, свя­занных с развитием или перестройкой организации. Назва­ние происходит от семи факторов (семи слов, начинающих­ся в английском языке на букву S), которые, по мнению экспертов Мак-Кинси, являются важными для развития организации:

- стратегии (strategy),- стиля (style) - навыков ( skills)

- общепризнанных ценностей (shared values) - персонала (staff)

- структуры (structure) - систем, регламентов (systems)

Обычно, когда компания собирается трансформировать свое развитие, указанные семь факторов изменяются имен­но в такой последовательности. На первом этапе, как пра­вило, определяется стратегия. Следующий шаг заключается в том, чтобы опреде­лить, в чем данная организация особенно сильна, какие навыки надо развить или приобрести, для того чтобы стра­тегия воплотилась в жизнь. Затем следует выяснить, что требуется изменить в оставшихся пяти факторах, чтобы все перемены дали положительный результат.

5. Современные тенденции развития организации. Главным свойством современной прогрессивной органи­зации является гибкость, постоянное приспособление к ди­намичной окружающей среде. Это требует постоянной вы­сокой отдачи персонала, развития творчества, самостоятель­ности, демократизации управления и т.п. Отсюда вытекают современные тенденции развития организации, предпола­гающие повышение значимости таких свойств, как боль­шая гибкость, приверженность ценностям, преимуществен­ное использование команд, высокая внутренняя конкурен­тоспособность. Тенденции развития организации: 1. развитие интегрированных информационных систем (гибкое производство, реинжиниринг, минимум запасов, снижение размеров); 2. развитие организационных структур (дивизиональные структуры, малые группы, внутренние рынки, стратегические центры прибыли); 3. развитие систем управления качеством (бездефектная работа, активизация персонала, партнерство с поставщиками, самоконтроль); 4. развитие систем стимулирования (участие в прибылях, развитие нематериального стимулирования); 5. стабилизация состава работников (переквалификация, самостоятельность работников, улучшение профессионального состава); 5. вовлечение работников в управление (рабочие группы и комитеты, демократизация управления).

6. Позитивные результаты и ограничения организационного развития. Организационное развитие должно быть направлено на позитивные результаты в организации, как и любая слож­ная программа имеет свои проблемы и ограничения. Реа­лизация программы организационного развития требует больших затрат времени, сопряжена с дополнительными издержками, некоторые затраты имеют длительный пери­од окупаемости. Осуществление изменений может тормо­зиться участниками программы в соответствии с групповы­ми и личными интересами, которые нередко получают бо­лее высокий приоритет, нежели интересы организации в целом.

Позитивные результаты ОР	Ограничения ОР
1. Изменение всей организации; 2.Более высокая мотивация; 3. Рост производительности; 4. Повышение качества труда; 5.Повышение удовлетворения от труда; 6. Улучшенная работа в командах; 7. Разрешение конфликтов; 8. Достижение целей; 9. Возросшая склонность к переменам; 10. Снижение показателей текучести кадров; 11.Формирование обучающихся групп.	1. Существенные временные затраты; 2. Значительные издержки; 3. Увеличение сроков окупаемости; 4. Возможная неудача; 5. Вмешательство личных интересов; 6. Возможное нанесение психологического ущерба; 7. Возможный конформизм; 8. Акцент на групповые процессы, а не на показатели деятельности; 9. Возможная концептуальная неопределенность; 10.Сложность оценки результатов; 11.Несовместимость культур.

7. Стили проведения изменений в организации. Эффективная адаптивность предполагает проведение по­стоянных изменений, обеспечивающих устойчивое развитие организации в условиях нестабильной среды. Изменения в организации могут происходить на уровнях: индивидуаль­ном, групповом (коллективном) и на уровне организации в целом. Причины, вызывающие изменения, можно класси­фицировать на внутренние и внешние. Внешние обусловле­ны, в частности, изменениями в законодательстве, ры­ночной ситуацией, внутренние — недостаточной квали­фикацией персонала, низкой производительностью труда, несовершенными технологиями и т.д.

Организационные изменения охватывают как процес­сы функционирования, не нарушающие динамического рав­новесия (то есть процессы, развертывающиеся в рамках дан­ной структуры), так и процессы развития, нарушающие это равновесие.

Организационные изменения могут охватывать все па­раметры деятельности организации: продукты, технологию, оборудование, разделение труда, организационную струк­туру, методы управления, процессы управления, а также все поведенческие аспекты организации. Следует заметить, что они тесно связаны между собой и изменения в одном из них влекут хотя бы частичные изменения в других и ока­жут влияние на организацию в целом.

Решающую роль в инициировании и осуществлении из­менений играют руководители, т.к. они несут ответствен­ность за разработку стратегии изменений и планирование мероприятий по их осуществлению. Поэтому очень важное значение имеет выбранный стиль проведения изменений в организации.

Название стиля	Сущность стиля
Конкурентный	Упор на силу, максимальную настойчивость, утверждение своих прав. Основная предпосылка - разрешение конфликта предполагает наличие победите­ля и побежденного
Самоустранение	Руководство не проявляет настойчивость и не стремится к поиску путей сотрудничества с несогласными членами организации
Компромисс	Умеренная настойчивость руководства на выполнении его подходов к разрешению конфликта и умеренное стремление руководства к кооперации с теми, кто сопротивляется
Приспособления	Стремление руководства установить сотрудничество в разрешении конфликта при слабой настойчивости на принятии выработанных им решений
Сотрудничества	Руководство стремится реализовать свои подходы к управлению изменениями, старается сотрудничать с несогласными членами организации

8. Основные принципы управления изменениями. Управление проведением изменений опирается на оп­ределенные принципы. Их общая направленность состоит в том, чтобы оказать работникам помощь в осознании организационных изменений и обеспечить позитивное участие в их проведении. Выделяют следующие стадии изменений: размораживание, процесс изменений и замораживание. «Размораживание» предполагает отказ от устаревших концепций, приемов и освоение новых. Менеджеры долж­ны помочь работникам «расчистить» сознание и подгото­вить его для восприятия новых идей. «Замораживание» предполагает интеграцию новых образцов действий в ре­альную практику, когда они воспринимаются не только ра­зумом, но и эмоциями, и реально встраиваются в практи­ческую деятельность работников.

Принципы управления изменениями:

1.Осуществляйте только необходимые и полезные изменения

2.Работники должны быть готовы к постоянным изменениям, овладе­нию новыми навыками

3.Проводите эволюционные преобразования

4.Вырабатывайте адекватные приемы для противодействия каждому источнику сопротивления

5.Вовлекайте в процесс осуществления перемен всех работников, что позволит снизить сопротивление

6.Проводимые изменения должны быть выгодны работникам

7.Рассматривайте процесс изменений в организации как долгосрочный,
уделяйте особое внимание стадиям «размораживания» и «замора­живания»

8.Идентифицируйте проблемы, которые не удалось устранить в про­цессе изменений

9. Модель управления организационными изменениями (по Л. Гейнеру). Одной из наиболее распространенных и удачно приме­няемых в практике является модель управления организа­ционными изменениями Л. Гейнера. Она состоит из шести этапов:

- на 1 этапе (давление и побуждение) руководство организации должно осознать необходимость изменений и быть готовым к их проведению;

- на 2 (посредничество и переориентация внимания) — руководство проводит четкий анализ проблем организации, для этого часто привлекаются внешние консультанты. Здесь очень важно тесное сотрудниче­ство руководства и консультантов;

- на 3 этапе (диагностика и осознание проблемы) происходит детализация и углубле­ние понимания стоящих перед организацией проблем. Важно эффективно использовать сотрудников организации, обеспе­чить высокую степень их участия в диагностике и последую­щем принятии решений; включается процесс делегирования;

- на 4 этапе (нахождение нового решения, обязательства по его выполнению) необходимо отыскать новые, не устаревшие решения, и получить поддержку сотрудников. Это важно, поскольку всегда существует искушение при­менить старое решение к новым проблемам;

- на 5 этапе (эксперимент выявление последствий) необходимо с помощью эксперимен­тов выявить возможные отрицательные последствия изме­нений и провести соответствующую корректировку. Кроме того, эксперимент может дать определенным подразделе ниям и лицам дополнительные полномочия, а также подго­товку для более эффективного проведения процесса изме­нений;

- на 6 этапе (получение поддержки изменении) необходимо должным образом мотиви­ровать людей, чтобы они приняли проводимые изменения. Воз­можные способы получить поддержку при внедрении новшеств: поощрение, вовлечение в процесс проведения изменений.

10. Виды изменений в организации. Изменения в зависимости от их глубины и характера варьируются от неизменяемого функционирования до пол­ной перестройки организации, когда происходит ее фунда­ментальное изменение. Каждый вид изменения обусловлен переменами, происходящими во внешней среде, а также сильными и слабыми сторонами самой организации.

Изменение	Состояние основных факторов, задающих необходимость и степень изменения
Перестройка организации	Предполагает фундаментальное изменение организации, затрагивающее ее миссию и организационную культуру. Данный тип изменения возникает, когда организация меняет свою отрасль, меняется ее про­дукт и место на рынке
Радикальное преобразование	Организация не меняет отрасли, но в ней происходят радикальные изменения, вызванные, например, слиянием с другой организацией. Слияние различных культур, появление новых продуктов и новых рынков требуют значительных внутриорганизационных изме­нений, особенно касающихся организационной куль­туры
Умеренное преобразование	Осуществляется в том случае, когда организация выходит с новым продуктом на рынок и пытается при­влечь к нему покупателей. Изменения касаются про­изводственного процесса, маркетинга
Обычные текущие изменения	Связаны с проведением преобразований в маркетинговой сфере с целью поддержания интереса к про­дукту. Эти изменения не являются существенными, их проведение мало затрагивает деятельность орга­низации в целом
Неизменяемое функционирование	Организация неизменно реализует одну стратегию; не требуется проводить никаких изменений, потому что организация может получать хорошие результаты, опираясь на накопленный опыт. Очень важно следить за возможными нежелательными изменениями во внешней среде

11. Противодействия при изменениях (модель К. Левина). Очевидно, что чем более глубокие и радикальные измене­ния проводятся, тем выше вероятность сопротивления им. В любой организации всегда имеются движущие и сдерживаю­щие силы. Важно не только провести анализ поля сил, но и классифицировать отдельных работников организации по от­ношению к проводимым изменениям - являются они сто­ронниками или их противниками. Анализ потенциально воз­можных сил сопротивления позволяет выявить отдельных членов организации или группы, которые будут оказывать сопротивление изменениям, и уяснить их мотивы.

Движущие силы → Равновесие ← Сдерживающие силы

13. Формы сопротивления работников изменениям. Под сопротивлением изменениям понимаются любые поступки работников, направленные на противодействие осуществлению перемен в организации, их дискредитацию. Причинами сопротивления могут быть угрозы потребнос­тям сотрудников в безопасности, социальных взаимодей­ствиях, статусе, самоуважении и т.д. Разные причины вле­кут за собой соответствующие формы проявления сопро­тивления.

Носителями сопротивления являются сотрудники, ко­торые боятся не изменений, они боятся быть измененны­ми. Поэтому они стремятся помешать изменениям, чтобы не попасть в новую, не совсем понятную им структуру, в которой придется многое делать не так, как они привыкли, и заниматься не тем, чем занимались ранее.

Виды сопротивления	Факторы сопротивления
Логические, рациональные возражения	1.Время, необходимое для адаптации 2.Возможность создания нежелательных условий, например понижение квалификации 3.Экономические издержки в результате изменений 4.Сомнения в технической целесообразности изме­нений
Психологические, эмоциональные установки	1.Страх неизвестности 2. Неумение адаптироваться к переменам 3. Антипатия к менеджменту или другим агентам перемен 4. Потребность в безопасности, желание сохранить статус-кво
Социологические факторы, групповые интересы	1.Политические коалиции 2.Поддержка групповых ценностей групповые 3.Локальные ограниченные интересы 4.Желание сохранить дружеские отношения

14. Методы преодоления сопротивления организационным изменениям. Большое влияние на то, в какой мере руководству уда­ется устранить сопротивление изменениям, оказывают ме­тоды преодоления сопротивления. Набор этих методов раз­личен — от мягких (косвенное воздействие на сотрудни­ков) до жестких (принуждение); использовать их следует после анализа сложившейся в данной организации ситуа­ции, с учетом целей, задач, сроков, характера изменений, сложившегося баланса сил. Проведение изменений должно завершиться установле­нием статус-кво в организации. Поэтому очень важно не только устранить сопротивление изменениям, но и добить­ся, чтобы изменение оказалось не формально установлен­ным, а поддержано сотрудниками организации: тогда оно станет реальностью.

Наименование метода	Содержание метода
Предоставление информации	Люди сопротивляются организационным изменениям, если ощущается недостаток информации или на­блюдается ее искажение. Цель состоит в том, что­бы люди поняли, суть изменений и что от них можно ожидать
Участие и вовлечение	Люди, принимающие участие в осуществлении изменений, испытывают чувство ответственности за ре­зультаты. Чем больше сотрудников организации бу­дут принимать конкретное участие в проведении из­менений, тем успешнее они будут происходить
Помощь и поддержка	Люди боятся изменений, поскольку опасаются оказаться ненужными. Поэтому со стороны менеджеров необходима всесторонняя психологическая поддер­жка, в том числе разработка и реализация програм­мы переобучения персонала
Переговоры и соглашения	Когда сопротивление изменениям в организации со стороны отдельных сотрудников и групп оказывает­ся чрезмерно сильным и блокирует проведение из­менений, необходимо использовать весь арсенал средств для достижения компромисса
Манипуляция и кооптация	Если сопротивление изменениям очень сильно со стороны отдельных лиц и групп, преследующих свои «узковедомственные» интересы, можно попытаться изменить ситуацию за счет избирательного исполь­зования информации и предоставления определен­ной роли в процессе проведения изменений таким людям в организации, которые вызывают доверие у достаточно большого числа сотрудников
Явное и неявное принуждение	Когда другие способы не срабатывают, можно и «власть употребить» оказать давление на конкрет­ных сотрудников и группы, административное воздей­ствие. Желательно использовать этот способ как крайнюю меру

15. Стресс. Нахождение личности в организации, где происходит внедрение нововведений, часто сопровождается усилением стрессовых состояний человека. Стресс — состояние индивида, возникающее в ответ на разнообразные экстремальные воздействия внешней и внут­ренней среды, которые выводят из равновесия физиологи­ческие или психологические функции человека.

Хронический стресс предполагает наличие постоян­ной (или существующей длительное время) значитель­ной нагрузки на человека, в результате которой его пси­хологическое или физиологическое состояние находит­ся в повышенно напряженном состоянии (например, длительный поиск работы, постоянная спешка, выясне­ние отношений). Острый стресс — состояние личности, например, после события или явления, в результате которого теряется психологическое равновесие (непосредственно конфликт с на­чальником, ссора с близкими людьми). Физиологический стресс возникает при физической пе­регрузке организма. Психологический стресс является следствием наруше­ния психологической устойчивости личности; причиной бывает задетое самолюбие, оскорбление, работа, несоответ­ствующая квалификации человека. Стресс может быть результатом психологической пе­регрузки личности, например, выполнение слишком боль­шого объема работ, ответственность за качество сложной и продолжительной работы, в результате чего возникает эмоциональный стресс — вариант психологического стрес­са как реакция индивида на угрозы, опасности, обиды. Информационный стресс возникает в ситуациях инфор­мационных перегрузок или информационного вакуума.

16. Факторы, вызывающие стресс индивида. Стрессы работников в организации вызываются целым рядом факторов.

Организационные факторы определяются положением индивида в организации, например отсутствием работы в соответствии с его квалификацией; плохими взаимоотно­шениями с окружающими, неясными перспективами рос­та, наличием конкуренции на рабочих местах и т. д. Политика организации — неверный, с точки зрения индивида, выбор направления организационного воздей­ствия на сотрудников. Физические условия труда — слишком высокая или низкая температура в рабочем помещении, сильные запа­хи, недостаточная освещенность, повышенный уровень шума. Ролевые конфликты — несоответствие поведения ин­дивида ожиданиям окружающих. Коммуникации — здесь: сложные отношения с началь­ником, коллегами, подчиненными. Конкуренция на рабочем месте.

Внеорганизационные факторы предполагают воздействие внешней среды, находящейся за пределами органи­зации. К ним относятся: отсутствие работы или длитель­ный ее поиск; конкуренция на рынке труда; кризисное со­стояния экономики страны, региона; семейные проблемы. Личностные факторы формируются под воздействием нереализованных потребностей личности, эмоциональной неустойчивости, заниженной или завышенной самооценки, состояние здоровья, семейные проблемы и т. д. Последствия стресса:

Субъективные последствия — беспокойство, апатия, быстрая утомляемость, чувство вины за плохо, по мнению индивида, выполненную работу.

Поведенческие последствия — алкоголизм, частые не­счастные случаи, распространение искаженной информа­ции (сплетен), неадекватная реакция на окружающих.

Физиологические последствия — растущее кровяное давление, сосудистые заболевания.

Организационные последствия — прогулы, текучесть кадров, неудовлетворенность деятельностью, низкая про­изводительность труда.

17. Динамика стресса. В процессе развития стресс проходит несколько стадий, каждая из которых по-разному влияет на эффективность деятельности индивида.

Стадия мобилизации — нарастание напряжения характеризуется ростом интенсивности реакций, повышением четкости познавательных процессов, ускорением их, готовностью быстро вспомнить необходимую ин­формацию. В этой стадии работникам удается сделать мно­гое и уложится в срок.

Стадия дезаптации, внутренний стресс — характеризуется истощением, спадом внутренней активно­сти индивида до фонового уровня, а иногда и ниже. Прояв­ляется вслед за стадией мобилизации при условии, что стресс длится долго. Возникает реакция запредельного торможе­ния, что проявляется в снижении качества исполнения ра­боты. В поведении специалиста проявляется неорганизо­ванность, теряется четкость передачи информации, часть информации забывается, принимаются решения, не учи­тывающие последствия. На этой стадии работники допус­кают много ошибок, качество выполнения поставленных задач резко снижается.

Стадия дезорганизации — возникает при продолжении сохранения стрессовой нагрузки. На этой ста­дии может произойти нарушение внутренней регуляции по­ведения личности, ее поведение становится неадекватным ситуации, происходит потеря контроля над ситуацией.

Длительный стресс, даже при сохранении внешнего со­стояния индивида без изменения, может привести к серьез­ным внутренним заболеваниям.

18. Управление индивидуальным стрессом. Управление индивидуальным стрессом — способы адаптации личности к стрессовой ситуации, приемы выхо­да из состояния стресса.

Управление стрессом на уровне организации — про­граммы помощи сотрудникам, разрабатываемые в органи­зациях по преодолению последствий стрессовых нагрузок.

Организация социальной поддержки — внедрение сис­темы поддерживающих видов деятельности, взаимоотноше­ний. Выделяют: инструментальную поддержку (поддержку задачи), информационную, оценочную и эмоциональную.

Внедрение психологического консультирования — ком­муникативная поддержка со стороны консультанта-психолога по поводу причин и последствий возникших стрессо­вых ситуаций.

Проведение тренингов — проводятся тренинги ре­лаксации, развития коммуникативной культуры, обуче­ния навыкам сброса напряжения, культуре общения в коллективе.

Реализация программы оздоровления — создание цен­тров физической культуры, советов по поддержанию здоро­вья сотрудников.

Внедрение методик релаксации — освоение методов релаксации, расслабления, снятия напряжения.

Релаксация — спокойные, устремленные во внутрен­ний мир индивида размышления, которые способствуют фи­зическому и эмоциональному отдыху организма.

Управление стрессом науровне личности — инди­видуальные способы снятия стрессовой нагрузки.

Планирование индивидуальной деятельности — на­выки индивидуального планирования рабочего и личного времени с учетом индивидуальных целей и правильно рас­ставленных приоритетов.

Использование психотерапии — использование соот­ветствующей техники расслабления, медитации, выхода из стрессовых состояний, в том числе под руководством спе­циалистов-профессионалов.

Применение поддерживающих диет — поддержание организма в работоспособном состоянии за счет подобран­ной диеты.

Физические упражнения — подобранный соответству­ющим образом комплекс упражнений для снятия напряже­ния.

Обучениеборьбе со стрессами — комплекс мер, кото­рым можно обучить своих сотрудников для выхода из стрес­сового состояния.

19. Факторы и способы преодоления организационного стресса. Понятие стресс относится не только к отдельной лич­ности, но и к организации — речь идет об организацион­ном стрессе. Организационный стресс — ситуация, когда организа­ция попадает в полосу затяжного кризиса и становится не­эффективной по всем параметрам.

В этом случае к ней практически неприменимы те уп­равленческие воздействия, которые бывают успешными по отношению к организациям, находящимся в обычном со­стоянии, ибо они могут дать противоположный эффект. Так, в успешно функционирующих организациях кон­куренция между подразделениями приводит к ускорению развития, а в организациях, находящихся в состоянии стрес­са, — к усилению взаимной подозрительности, разруше­нию сложившихся взаимосвязей и, в конечном итоге, отри­цательно влияет на организационные процессы. Возможные модели поведения организации, находящей­ся в состоянии организационного стресса, определяются факторами, вызвавшими это состояние. Возможные модели поведения организации, находящей­ся в состоянии организационного стресса, определяются факторами, вызвавшими это состояние. Факторы, вызывающие ОС: 1.Возмущающее воздействие деловой среды; 2. Взаимосвязь внутренних и внешних факторов. Способы преодоления ОС: 1.Переход на новые рынки сбыта; 2.Поиск новых поставщиков; 3.Изменения способов конкурентной борьбы; 4.Децентрализация; 5.Смена руководства; 6. Пересмотр стратегии; 7. Введение новых систем мотивации персонала; 8.Сокращение персонала.

Дата добавления: 2015-06-25