Истина первая: организациям трудно изменяться, а изменяться по требованию они вообще не могут

Особенно часто допускаемая при осуществлении изменений ошибка заключается в том, что организация уделила очень мало времени подготовке к запуску программы улучшений. Многие программы с самого начала находятся на грани провала, потому что руководители полагают, что все понимают всё одинаково. К сожалению, молчаливое согласие (хотя порой и согласия-то нет) не подкрепит усилия, необходимые для выполнения плана.

Перед тем как попросить хоть одного продавца изучить что-то новое, компании следует принять кое-какие меры. Во-первых, топ-менеджмент компании должен договориться о критериях успешности. Слишком часто фирмы привлекают сторонних исполнителей для улучшения своей деятельности, не определив, чего же хотят добиться от торгового персонала, как должны измениться количественные показатели продаж и как должна выглядеть организация в целом после выполнения плана. В идеале успех программы следует определять исходя из соглашения, в котором оговорены затрагиваемые ею стороны бизнеса, а также лица, которые будут показывать измеримые улучшения, и период, в течение которого будут оцениваться изменения. Желательно заранее четко определить кратко-, средне– и долгосрочные перспективы. Если руководители торговых служб не договорятся о том, на что нацелена программа, будет мало шансов на то, что хоть какая-то цель будет достигнута.

Кроме того, перед осуществлением изменений нужно выбрать показатели, которые будут подстегивать исполнителей. Только то, что измеримо, становится реальностью. Следует наладить процесс так, чтобы каждый уровень организации отвечал за улучшение строго определенных показателей и рапортовал именно о них.

Важным фактором при выборе показателей является достижение баланса между производительностью и эффективностью.

Обычно руководитель компании тяготеет к показателям из финансовых отчетов: ROI^[26], выручке, прибыли, себестоимости реализованной продукции и т. д. И хотя они являются важной частью финансового менеджмента, но в целом недостаточно детальны для того, чтобы быть использованными для оценки изменений, особенно изменений в поведении торгового персонала.

В стремлении к большей оперативности многие руководители приходят к оценке, основанной на действиях, например, учитывают количество встреч за неделю, количество коммерческих предложений за месяц, количество отчетов о встречах за квартал и т. д. Huthwaite относит такие показатели к числу описывающих производительность. Хотя они могут применяться для оценки изменений, но ими не измерить все что нужно. Показатели эффективности так же важны.

Эффективность определяется тем, насколько хорошо человек или организация выполняет действия, которые, как считается, способствуют продаже. Они должны приводить к успеху, и также крайне желательно, чтобы они поддавались объективному, количественному и основанному на практике измерению. Взглянем на показатели эффективности и под другим углом: они являются основой для прогнозирования успешности, тогда как финансовые показатели и показатели производительности предполагают запаздывание в ее предсказании. При использовании опережающих и запаздывающих оценок промежуточное уточнение, коучинг и детальная корректировка с течением времени оказывают все большее влияние.

Дата добавления: 2015-06-25