Виды организационных структур службы маркетинга

В мировой практике нашли применение следующие принципы организации службы маркетинга: функциональный, продуктовый, рыночный, географический, а также различные их комбинации. Рассмотрим ряд наиболее важных организационных структур службы маркетинга.

Функциональная структура. Деятельность подразделений организована исходя из функций маркетинга, подлежащих осуществлению. Например, в структуру могут входить отдельные подразделения: по исследованию рынка, разработке новых товаров, рекламе и стимулированию сбыта, планированию маркетинговой деятельности, анализу маркетинговой деятельности, сбыту продукции, сервисному обслуживанию. Поскольку статус службы маркетинга в системе управления организацией бывает разным, то ее может возглавлять заместитель генерального директора по вопросам маркетинга (вице-президент по маркетингу), начальник службы маркетинга, подчиненный непосредственно руководителю фирмы, начальник отдела маркетинга, подчиненный одному из заместителей руководителя организации, чаше это заместители по коммерции или сбыту.

Эта структура базируется на разделении труда по установившимся функциям, привлекает простотой управления, поскольку у каждого подразделения не пересекающийся с другими круг выполняемых задач. При этом имеется возможность профессиональной специализации исполнителей. Однако эффективность такой структуры падает по мере роста номенклатуры выпускаемых продуктов и расширения числа рынков сбыта. Это обусловлено, в частности, тем, что здесь отсутствует специалист, кроме самого руководителя службы, отвечающий за маркетинг отдельных продуктов в целом или за маркетинговую деятельность на определенных рынках. В этих условиях проявляется низкая стратегическая гибкость фирмы, так как она ориентирована не на внедрение нововведений, а на достижение текущего эффекта.

Данная структура службы маркетинга успешно применяется при постоянстве производственно-сбытовых функций организации, она часто используется при выпуске одного или ограниченного количества наименований продуктов, особенно если они реализуются на небольших рынках. В полной мере это касается крупных производителей уникального оборудования.

Продуктовая (товарная) структура. Она построена на разделении службы маркетинга по отдельным продуктам (товарам) или укрупненным продуктовым (товарным) группам. В ней за разработку и реализацию, как стратегий, так и текущих планов маркетинга для определенного продукта или группы продуктов отвечает управляющий продуктом (менеджер продукта), у которого в подчинении находятся сотрудники, выполняющие все необходимые для данного продукта функции маркетинга. Управляющие продуктами могут подчиняться непосредственно руководителю фирмы или начальнику службы маркетинга в ранге не ниже заместителя руководителя организации.

Считается, что такая структура эффективна при широкой номенклатуре товаров, реализуемых на большом количестве однородных рынков. Управляющий, который координирует весь комплекс маркетинга, относящийся к его продукту, способен быстрее реагировать на возникающие, на рынках проблемы. По сравнению с функциональной структурой продуктовая обходится дороже, поскольку требует большего количества сотрудников. Вследствие этого она применяется в крупных организациях, где объемы сбыта каждого продукта достаточны для того, чтобы оправдать неизбежный рост численности службы маркетинга. В последнее время эта структура приобретает все большую популярность, ибо в условиях насыщенного рынка дифференциация товара становится одним из существенных элементов конкурентной борьбы. Продуктовая структура особенно подходит для ситуации, когда требования к продвижению каждого из выпускаемых организацией на рынок товаров и его сбыту значительно отличаются друг от друга. Данная структура впервые была использована в 1929 г. в компании Procter & Gamble. Новое мыло Camay, созданное компанией, не пользовалось спросом у покупателей, поэтому одному из руководителей было поручено заняться развитием и продвижением именно этого товара. Он добился успеха, и вскоре в структуре управления появились другие менеджеры по товарам.

Рыночная структура. Она построена на разделении службы маркетинга по отдельным рынкам. При ее осуществлении управляющие отдельными рынками несут ответственность за разработку и реализацию стратегий и планов маркетинговой деятельности на определенных рынках. Они могут подчиняться непосредственно руководителю предприятия или начальнику службы маркетинга в ранге не ниже заместителя руководителя организации.

Для выделения рынков в этой структуре применяют, как правило, принципы, используемые при маркетинговой сегментации рынков. Данная структура чаще всего встречается в организациях, продающих свою продукцию на разных рынках, где наблюдаются неодинаковые товарные предпочтения или продукция требует специфического обслуживания. Рыночная структура службы маркетинга позволяет скрупулезно учитывать особенности рынков и принимать оперативные решения. Ее недостатками являются реальная возможность дублирования работ и проблемы в координации деятельности на различных рынках.

Географическая структура, часто ее называют региональной или территориальной. В широком смысле географическую структуру организационного построения службы маркетинга можно отнести к одному из видов рыночной структуры. При ее реализации специалисты по сбыту сгруппированы по отдельным географическим районам, что позволяет им жить в пределах обслуживаемой территории, хорошо знать особенности своих клиентов и эффективно работать с минимальными затратами времени и средств на разъезды.

Функционально-продуктовая структура. При ее реализации функциональные подразделения службы маркетинга вырабатывают единые для организации цели и задачи и координируют их осуществление, а за разработку и реализацию планов маркетинга по определенному продукту отвечает управляющий этим продуктом. Он подготавливает для функциональных подразделений службы маркетинга задания, касающиеся определенных продуктов, и контролирует их выполнение. Данная структура призвана совместить достоинства функциональной и продуктовой структур, однако наличие функциональных подразделений, не подчиненных управляющему продуктом, приводит к ограничению его возможностей и вызывает внутреннюю конкуренцию между управляющими разными продуктами при использовании ресурсов функциональных подразделений.

Функционально-рыночная структура. При ее реализации функциональные подразделения службы маркетинга, так же как и в предыдущем случае, вырабатывают единые для организации цели и задачи и координируют их осуществление, а за разработку и реализацию планов маркетинга для конкретного рынка отвечает его управляющий. Он подготавливает для функциональных подразделений службы маркетинга задания, касающиеся маркетинговой деятельности на им курируемом рынке, и контролирует их выполнение. Данная структура находит применение, когда на рынки различного типа продвигается достаточно однородная продукция.

Функционально-рыночную структуру отличает от предыдущей концентрация маркетинговой деятельности вокруг потребностей конкретных рыночных сегментов, а не вокруг отдельных продуктов. Ее недостатки аналогичны недостаткам функционально-продуктовой структуры.

Продуктово-рыночная структура. При ее осуществлении назначаются как управляющие отдельными продуктами, так и управляющие по определенным рынкам. Первые планируют объемы продаж и прибыль для своих продуктов, взаимодействуя с управляющими по рынкам с целью определения с их помощью возможного объема продаж. Они несут ответственность за свой продукт на всех рынках. Управляющие по рынкам, в свою очередь, отвечают за маркетинговую работу на своем рынке в отношении всех существующих и создаваемых продуктов. Они организуют маркетинговые исследования на своем рынке, следят за состоянием конкурентной борьбы на нем, принимают решения по рекламе, осуществляют выбор каналов распределения продукции. Данная структура используется в случае продвижения различных продуктов на многих, сильно различающихся рынках. Она позволяет уделять в процессе управления маркетингом должное внимание каждому продукту и каждому рынку. Вместе с тем продуктово-рыночная структура способствует увеличению управленческих затрат и может порождать конфликты между управляющими по продуктам и рынкам на почве борьбы за ресурсы, в общем случае она не обладает Достаточной организационной гибкостью.

Функционально-продуктово-рыночная структура. Она включает функциональные подразделения службы маркетинга, управляющих по продуктам и управляющих по рынкам. При ее реализации функциональные подразделения службы маркетинга вырабатывают и координируют осуществление единых для организации целей и задач. Разработку и реализацию планов маркетинга для определенных рынков ведут управляющие, ответственные за работу на этих рынках. Они также дают задания в области деятельности на определенных рынках функциональным подразделениям службы маркетинга и контролируют их выполнение. Управляющие продуктом отвечают за разработку, выпуск и сбыт своих продуктов. Они также формулируют задания, касающиеся их продуктов, для функциональных подразделений службы маркетинга и контролируют их выполнение. Положительной чертой этой структуры является наличие в ней общих функциональных подразделений; это позволяет сдерживать рост штатов в продуктовых и рыночных подразделениях. Большой сложностью при реализации данной структуры является формализация процесса взаимодействия разных управляющих, поскольку разнообразие решаемых задач невозможно полно отразить в служебных положениях и должностных инструкциях.

Проектная структура. Для решения нетиповых для данной организации вопросов, имеющих конкретную цель, в рамках уже существующих подразделений могут создаваться временные формирования в виде небольших организационных единиц с автономным управлением. Они имеют различные названия, например временный трудовой коллектив, проектная команда, рабочая группа, целевая бригада и т.п. Их обобщенно называют термином «адхократия» или «эдхократия» (от лат. ad hoc – специальный, устроенный для данной цели). Эти подразделения из-за их временного характера часто не указываются в общей организационной структуре управления, тем не менее их наличие позволяет упростить структуру управления, сделать ее более гибкой, динамичной. Они используются, когда требуется сосредоточить ресурсы, в том числе кадровые и управленческие, на решении особо важных для организации проблем. Например, вывод на рынок новой продукции, как правило, в рамках проектной структуры решают не все проблемы маркетинга, а только отдельные целевые задачи.

Матричная структура. При ее осуществлении руководителю любого маркетингового проекта передаются приказом руководства организации все необходимые полномочия по распределению ресурсов, а также исполнению мероприятий, необходимых для осуществления проекта. Например, руководителю маркетингового проекта временно подчиняются не только сотрудники соответствующих маркетинговых служб, но также и сотрудники других подразделений, занимающихся разработкой данного проекта. Таким образом, каждый участник работ по определенному проекту, находясь в штатном расписании соответствующего подразделения, имеет двойное подчинение: по линии работ данного проекта он подчиняется руководителю проекта, во всех остальных отношениях – своему линейному руководителю. Когда одновременно осуществляется несколько проектов, то для общего руководства всей проектной деятельностью может вводиться должность руководителя управления маркетинговыми проектами, которому непосредственно подчиняются руководители отдельных проектов. В рамках матричного построения службы маркетинга устраняется недостаток, характерный для предыдущей структуры, в ней проще добиться непрерывной загрузки отдельных сотрудников, которые числятся в штатном расписании постоянных структурных звеньев, занимающихся однотипными видами деятельности. Двойственность руководства, присущая матричной структуре, может приводить к неразберихе, свойственной отсутствию единоначалия. Эти трудности преодолеваются с помощью установления четких границ полномочий и ответственности функциональных руководителей и руководителей проектов.

Сложные структуры, другое название – макроструктуры, классифицируются по степени централизации маркетинговых функций. Среди них выделяют макропирамидальные структуры и зонтичные структуры.

Макропирамидальная структура отличается высокой степенью централизации стратегического планирования, ограничением маркетинговых прав самостоятельных предприятий, ориентацией их на общие конечные цели. Для макропирамидальной структуры характерна максимальная стандартизация элементов маркетинга. В зонтичной структуре выделяется связующее подразделение, которое координирует работу подчиняющихся ему отделов или служб. В ее рамках сохраняется полная самостоятельность предприятий в выборе стратегии и планировании управления.

Практическое использование описанных выше структур характеризуется большим разнообразием. Даже предприятия равной величины, принадлежащие к одной отрасли, применяют различные структуры для организационного построения службы маркетинга. При их выборе они руководствуются определенными принципами.

Крупные организации, действующие на более стабильных рынках, часто используют централизованные, «жесткие» структуры, которые отличают следующие особенности: круг обязанностей сотрудников полностью определен трудовыми контрактами, заключаемыми с работодателями, поэтому они выполняют только работы, предусмотренные их должностями. Существует развернутая система должностных инструкций и положений, управление службой маркетинга централизовано и специализировано. Кроме того, в крупных зарубежных компаниях стремятся максимально приблизить места принятия маркетинговых решений к подразделениям, где занимаются их претворением в жизнь.

Небольшие организации, разрабатывающие новые продукты в быстро меняющихся условиях, используют «гибкие» структуры. Они менее специализированы по сравнению с «жесткими», в них преобладает децентрализация полномочий. Круг обязанностей сотрудников определен в общем, и они также должны выполнять наряду со своей работу, связанную с основной. Значение формальных инструкций в процессе управления меньше. «Гибкие» структуры организационного построения службы маркетинга позволяют быстро и своевременно реагировать на изменения окружающей среды. Они представляют собой своеобразный организационный ответ на невозможность четко предвидеть и прогнозировать изменения рынка. Эти структуры также способствуют осуществлению нововведений в организации.

Службу маркетинга при любых структурах ее построения возглавляет руководитель. Он совместно с руководителями организации принимает меры к укомплектованию вверенных ему подразделений квалифицированными специалистами, распределяет между ними обязанности и полномочия, создает необходимые условия для работы. Он отвечает за выработку и проведение единой маркетинговой политики в организации, выбор целей и стратегий маркетинговой деятельности, определение необходимых для этого ресурсов, разработку и осуществление планов маркетинговой деятельности, оценку их эффективности.

Распределение задач, прав и ответственности в службе маркетинга возможно осуществить рациональным образом только в том случае, если в организации на уровне высшего руководства достаточно четко определены место и роль самого маркетинга. В условиях рыночной экономики маркетинг должен являться ведущей функцией, определяющей производственную и техническую политику организации, стиль и характер управления всей ее предпринимательской деятельностью, поэтому маркетинговая служба обязана оказывать влияние на осуществление всех важнейших функций организации.

Создание развернутых маркетинговых служб требует значительных расходов, что накладывает определенные ограничения на их формирование в организациях средней и небольшой величины. На практике часто наблюдается следующий эмпирический (основанный на опыте) подход к определению их численности: она составляет 10-15% от количества лиц, занимающихся административно-управленческой деятельностью. В небольшой организации, где создавать развернутую службу маркетинга не представляется возможным, одно подразделение выполняет несколько функций маркетинга.

Дата добавления: 2015-06-25