Оперативное планирование

Тактическое планирование

Стратегическое планирование

Осуществляется на высшем уровне управления. Цель: комплексное обоснование проблем, с которыми может столкнуться организация в перспективе. Определяются показатели развития организации на плановый период. Цели реализуются через программы, годовые планы.

Стратегическое планирование охватывает период в 10-20 лет, имеет отдаленные последствия, влияет на функционирование всей системы управления и основывается на огромных ресурсах.

Осуществляется на среднем уровне управления. Определяются промежуточные цели на пути достижения стратегических целей и задач. Охватывает, как правило, пятилетний срок. В тактических планах отражаются количественные показатели, в том числе и в отношении распределения ресурсов, сведения по производству, капиталовложениям и источникам финансирования.

Охватывает детальные разработки текущих планов для организации в целом и ее отдельных подразделений. Текущий производственный план состоит из календарных планов. В них детально конкретизируются цели и задачи, поставленные стратегическими и тактическими планами.

Благодаря стратегическому и текущему планированию формируются задачи финансово-хозяйственной деятельности на определенный период и конкретные способы их достижения. В планах предусматриваются необходимые для осуществления задач материальные и финансовые ресурсы и методы их эффективного использования.

Планирование осуществляется на высшем уровне управления и носит характер директивы для низовых уровней управления. Высшее звено управления определяет цели, основные направления и главные хозяйственные задачи развития организации. На каждой более низкой ступени управления они конкретизируются с учетом возможностей каждого подразделения.

Планирование осуществляют плановые органы разных уровней управления. Высшим звеном планирования являются комитеты при совете директоров или плановые комитеты компаний. Здесь принимаются решения по наиболее важным вопросам стратегии.

Разработкой перспективных и текущих планов занимается центральная служба планирования. Она согласует их с производственными подразделениями, корректирует и уточняет плановые показатели, осуществляет контроль за их выполнением.

3.

Управление по целям (Management by Objectives, MBO) — это метод планирования,предусматривающий определение менеджерами и сотрудниками целей для каждого отдела, проекта и работника, используемых для последующего мониторинга результатов работы организации.

Постановка целей. Этот этап является самым трудным. Постановка целей требует вовлечения работников всех уровней и умения не огра­ничиваться рассмотрением только повседневных операций для полу­чения ответа на вопрос: «Чего мы пытаемся достичь?» Цель должна быть конкретной и реальной, устанавливать сроки достижения жела­емого результата, а также распределять ответственность. Цели могут быть количественными или качественными. Количественные цели задаются в виде числовых величин, например: «Торговому предста­вителю Джонсу нужно найти в декабре 16 новых клиентов». При за­дании качественных целей используются общие заявления, например: «Отдел маркетинга должен сократить поток жалоб за счет улучше­ния обслуживания покупателей в следующем году». Цели должны разрабатываться согласованно. Взаимное согласие между работником и менеджером обеспечивает максимальную приверженность достиже­нию целей. Что касается команд, то в постановке целей могут участво­вать все их члены.

Разработка планов действий. План действий определяет конкретные шаги, необходимые для достижения заявленных целей. Такие планы составляются как для отделов, так и для работников.

Модель основных этапов процесса управления по целям (УПЦ) показана на рисунке 1.

Рисунок 1 – Модель процесса управления по целям

Контроль продвижения к целям. Периодический анализ достигнутого прогресса необходим для контроля соблюдения плана. Такой анализ может проводиться в виде неформальной беседы менеджера со своими подчиненными ежеквартально в течение года. Периодические проверки позволяют менеджерам и работникам увидеть, действительно ли они успешно продвигаются к цели или же им требуется предпринять кор­ректирующие действия. Менеджеры и работники не должны ограничи­ваться рамками предварительно заданных действий и обязаны прояв­лять готовность предпринимать любые шаги, необходимые для получения нужных результатов. Смысл УПЦ заключается в достиже­нии целей. Если достичь целей не удается, план действий может быть изменен.

Оценка общих результатов работы. Заключительный этап УПЦ пре­дусматривает тщательную оценку соответствия результатов работы ин­дивидов и отделов их годовым целям. Успех или неудача в достижении целей могут стать составляющими оценки результатов работы и влиять на размер заработной платы и других видов вознаграждений. Оценка результатов работы подразделений и компании в целом помогает уста­навливать цели на следующий год. Цикл УПЦ воспроизводится на еже­годной основе.

КОМПАНИЯ SIEMENS

Siemens, выпускающая самую разную продукцию — от мобильных телефонов и газотур­бинных генераторов до обычных электрических лампочек, — всегда располагала инже­нерами, нацеленными на выпуск изделий высочайшего качества. Но в последние годы менеджеры компании поняли, что для успешной конкуренции с такими зарубежными корпорациями, как американская General Electric и южнокорейская Samsung, одного ка­чества недостаточно — необходимо быстрое проникновение на рынок, постоянное вне­дрение инноваций и пристальное внимание к издержкам. В течение двух лет прибыли Siemens сократились на две трети, а курсовая стоимость акций компании падала еще быстрее. СЕО Хайнрих фон Пирер разработал план возвращения Siemens в лидеры, по­ставив конкретную цель (первый этап УПЦ) такого финансового оздоровления компа­нии, которое позволило бы через три года добиться включения ее акций в листинги американских фондовых бирж.

Менеджеры разработали план действий (второй этап УПЦ), предусматривавший: 1) сокращение времени на разработку и массовый выпуск новых изделий; 2) продажу или закрытие плохо работающих подразделений и укрепление остальных подразделе­ний посредством новых приобретений для достижения мирового лидерства; 3) поста­новку обязательных целей по прибыли для менеджеров и привязка размера их возна­граждения к результатам работы; 4) трансформацию используемых методов бухучета, для того чтобы иметь возможность представлять финансовые результаты работы в соот­ветствии со стандартами, принятыми в США. Затем менеджеры различных подразделе­ний разработали планы действий для своих работников. Достигнутый прогресс (третий этап УПЦ) оценивался на ежеквартальных собраниях, где руководители 14 подразделе­ний отчитывались за свою деятельность непосредственно перед фон Пирером.

Менеджеры обязаны были давать объяснения в случае невыполнения целевых по­казателей и предлагать способы исправления ситуации. В конце каждого годового пе­риода планирования проводилась общая оценка результатов работы каждого подразде­ления и корпорации в целом (четвертый этап УПЦ). Менеджеров, выполнивших постав­ленные цели, награждали; тех же, кто систематически демонстрировал плохие результа­ты, увольняли.

После реализации плана Siemens резко повысила производительность труда и за­метно улучшила общие финансовые показатели. Например, если раньше на изготовле­ние одного мобильного телефона требовалось 13 часов, теперь они стали выходить со сборочной линии каждые 5 минут. Многие производственные предприятия Siemens были превращены из убыточных в прибыльные, в результате чего стоимость акций компании пошла вверх. Система УПЦ помогла активизировать уси­лия менеджеров и работников по достижению целей, признанных топ-менеджерами наиболее важными для компании.

Многие компании, например, Intel, исполь­зуют УПЦ, и большинство менеджеров считают этот метод эффективным уп­равленческим инструментом. Менеджеры уверены, что при использовании УПЦ они становятся лучше ориентированными на достижение целей. Подобно любой системе, УПЦ обеспечивает выгоды при правильном и создает проблемы при непра­вильном ее использовании. Плюсы и минусы применения УПЦ резюмирова­ны в таблице 1.

Таблица 1 – Плюсы и минусы применения управления по целям

Плюсы

Минусы

1. Усилия менеджеров и работников фокусируются на действиях, обеспечивающих достижение цели. 2. Результаты работы могут быть улучшенына всех уровнях организации. 3. Работники имеют мотивацию. 4. Цели подразделений и отдельных работ­ников согласованы с целями организации.

1. Постоянные изменения внешней среды затрудня­ют применение УПЦ в качестве основы для ме­неджмента. 2. Плохие отношения между работодателем и работ­никами снижают эффективность УПЦ. 3. Стратегические цели могут подменяться оператив­ными целями. 4. Механистические организации и ценности, не поощряющие участие в разработке целей, могут затруднить применение УПЦ. 5. Необходимость выполнения большого объема бумажной работы при использовании УПЦ отни­мает много сил и времени.

Процесс управления по целям обеспечивает разнообразные выгоды. Цели организации дос­тигаются с большей вероятностью, когда они помогают фокусировать усилия менеджеров и работников. Использование системы измерения результатов, такой как УПЦ, позволяет работникам увидеть, как их действия способствуют успеху бизнеса, что укрепляет их преданность компании и чувство принадлеж­ности к ней. Результаты работы улучшаются, когда работники преданы идее достижения цели, имеют должную мотивацию и получают свободу для прояв­ления своей изобретательности. Цели на более низких уровнях приводятся в соответствие с целями высших управленческих уровней и таким образом облегчают их достижение.

Проблемы, связанные с применением УПЦ, возникают, когда организация сталкивается с быстрыми изменениями. Внешняя среда и внутренние действия должны характеризоваться определенной стабильностью, чтобы можно было измерить результаты работы и сравнить их с целевыми показателями. Поста­новка новых целей каждые несколько месяцев не позволяет в полной мере ощу­тить эффект от использования плана действий и оценки достигнутых результатов работы.

Дата добавления: 2015-06-26