СЕО и гигантское эго

Как получилось, что СЕО и гигантское эго стали синонимами? Если лидеры с установ-кой на рост оказываются более эффективными руководителями, то почему компании упорно ищут на роль лидера «людей, производящих впечатление», даже если те в конечном счете могут оказаться более заинтересованными в собственном благоденствии, нежели в процве-тании компании?

Вините Якокку. Как пишет Джеймс Суровецки в интернет-издании Slate, именно его воцарение в пантеоне великих менеджеров стало поворотным моментом для всего американ-ского бизнеса. До этого казалось, что времена супермагнатов и мегаворотил остались в про-шлом. В глазах общественности СЕО – это «человек, застегнутый на все пуговицы, предан-ный своей организации, конечно, пользующийся уважением и хорошо оплачиваемый, но,

по сути, безликий и бесхарактерный»²¹². С приходом Якокки все изменилось. Бизнес-жур-налисты то и дело стали объявлять того или иного директора следующим Джей Пи Морга-ном или следующим Генри Фордом. А руководители с установкой на данность начали кон-курировать между собой в борьбе за получение такого титула.

С этой переменой Суровецки связывает также и громкие корпоративные скандалы последнего времени. По мере углубления данной тенденции СЕО превратились в суперге-роев. Но люди, которые так потакают своему эго и постоянно ищут новые возможности раз-дуть свой имидж, вряд ли способны обеспечить долгосрочное процветание компании.

А может, Якокка – просто харизматичный парень, которого, как и рок-н-ролл, все обви-няют в гибели цивилизации? Разве это справедливо? Давайте приглядимся к нему более вни-мательно. А заодно и к некоторым другим СЕО с установкой на данность: Альберту Данлопу из Scott Paper and Sunbeam, Джерри Левину и Стиву Кейсу из AOL Time Warner, а также

к Кеннету Лэю и Джеффри Скиллингу из Enron.

И мы увидим, что все они с самого начала верили в то, что некоторые люди по опре-делению превосходят других; все они испытывали потребность доказывать и демонстриро-вать свое превосходство; все они использовали своих подчиненных для ее удовлетворения и не слишком заботились о стимулировании роста своих сотрудников; и все они, в конце кон-цов, принесли компанию в жертву этой потребности. Установка на данность помогает нам понять, откуда берется такое гигантское эго, как оно действует и почему обречено на провал.

**********

Дата добавления: 2015-06-04