Лу: искоренение установки на данность

К концу 1980-х годов корпорация IBM практически превратилась в Enron с той лишь разницей, что ее совет директоров понимал: компания в беде.

В IBM также царили самодовольство и элитизм. А еще все поголовно страдали извест-ным синдромом: «Мы все великие, но я более великий, чем ты». Никакой командной работы, одни междоусобные войны. Сделки случались, но не продлевались и не повторялись. Ника-кой заботы о клиентах. Но все это вряд ли обеспокоило бы кого-нибудь, если бы не начал страдать бизнес в целом.

И вот в 1993 году компания обратилась к Лу Герстнеру и попросила его стать ее новым СЕО. Он ответил «нет». Его попросили снова. «Вы должны сделать это ради Америки. Мы добьемся, чтобы президент Клинтон позвонил вам и велел взяться за эту работу. Пожалуй-ста, пожалуйста, пожалуйста. Нам нужен именно тот тип изменений в корпоративной стра-тегии и культуре, который вы осуществили в American Express и RJR».

В конце концов он поддался уговорам, хотя и не мог вспомнить, почему именно. Но теперь у IBM был лидер, который верил в личностное развитие и в создание корпора-тивной культуры, направленной на поддержание этого развития. Как ему удалось внедрить

ее в IBM?

Во-первых, как и Уэлч, Герстнер открыл внутрикорпоративные коммуникационные каналы в обе стороны – и вниз, и вверх. На шестой день после вступления в должность он разослал служебные записки всем до последнего сотрудникам IBM, сообщая: «В следующие несколько месяцев я планирую посетить как можно большее количество наших предприя-тий и офисов. И собираюсь везде, где только возможно, встретиться с максимальным числом

сотрудников, чтобы вместе обсудить вопрос, как нам укрепить компанию»²⁶⁸.

Свои мемуары Герстнер посвятил им же: «Эту книгу я посвящаю тысячам сотрудников IBM, которые не предали свою компанию, своих коллег и самих себя. Они и есть настоящие

герои возрождения IBM»²⁶⁹.

**********

Как и Уэлч, Герстнер обрушился на элитизм. В то время корпоративная культура IBM была выстроена вокруг ценности персонального статуса в компании. Герстнер распустил комитет по управлению корпорацией, попасть в который было пределом мечтаний каждого топ-менеджера с властными амбициями. Он часто обращался за советом к людям, не вхожим в высшие круги корпорации. Человеку с установкой на рост кажется вполне естественным, что не только немногим избранным есть что предложить. «Иерархия мало что для меня зна-чит. Давайте приглашать на встречи людей, которые способны помочь в решении проблемы,

невзирая на должности»²⁷⁰.

А затем Герстнер взялся за налаживание командной работы. Он уволил политиканов, увлекавшихся внутренними интригами, и стал вознаграждать людей, помогающих своим коллегам. Он положил конец практике, когда отделы продаж, борясь за клиента, подставляли друг друга, чтобы переманить его и самим заключить сделку. Он начал начислять бонусы топ-менеджерам, основываясь в большей степени на общих показателях деятельности IBM и в меньшей – на базе результатов их собственных подразделений. Послание было предельно понятным: мы не собираемся возвеличивать уездных князьков; нам нужна командная работа.

Как и в Enron, в IBM заключение сделки являлось самой сладкой частью пирога, все остальное никому не было интересно. Герстнер был потрясен тотальной неспособностью подразделений доводить сделки до конца, а также бесконечно терпеливым отношением ком-пании к сложившейся ситуации. Он начал одновременно и требовать от сотрудников, и сти-мулировать их к более строгому исполнению обязательств. И это послание также было пре-дельно ясным: одной гениальности недостаточно; необходимо выполнять работу в полном объеме.

И, наконец, Герстнер сосредоточился на потребителях. Клиенты IBM чувствовали себя обманутыми компанией и злились на нее. IBM была настолько занята собой, что перестала обслуживать их потребности. Цены вызывали одно огорчение, бюрократия в компании – сплошное разочарование, а отказ в помощи при интеграции систем – гнев и раздражение. На встрече со 175 CIO⁶³ крупнейших компаний США Герстнер объявил, что впредь IBM будет ставить клиентов на первое место, и подтвердил это заявление, сообщив о резком сни-жении цен на компьютерные мейнфреймы⁶⁴. Послание: мы не короли рынка; мы здесь, чтобы служить нашим клиентам.

В конце первых трех невероятно напряженных месяцев в IBM Герстнер получил свою «оценку» от Уолл-стрит: «Акции IBM не достигли ничего, потому что он [Герстнер] не сде-лал ничего»²⁷¹.

Рассерженный, но не павший духом Герстнер продолжил свою антиэлитарную кампа-нию и вытащил IBM из «состояния клинической смерти». Это был забег на короткую дистан-цию. В тот самый момент Данлоп забрал бы свои деньги и сбежал. Ведь впереди Герстнера ждала задача еще более сложная: предстояло поддерживать принятый курс до полного вос-становления IBM и возвращения позиций отраслевого лидера. А это уже марафон. К тому моменту, когда Герстнер «вручил» IBM обратно сотрудникам – в марте 2002 года, – акции компании выросли в цене на 800 процентов, а IBM стала «номером один в мире IT-услуг, компьютерного оборудования, программного обеспечения для компаний (не считая персо-нальные компьютеры), а также создаваемых на заказ высокопроизводительных компьютер-ных чипов». И более того: IBM снова определяет направление развития отрасли.

⁶³Chief Information Officer, директор по информационным технологиям. Прим. ред.

⁶⁴ Мейнфрейм – высокопроизводительный компьютер со значительным объемом оперативной и внешней памяти, пред-назначенный для организации централизованных хранилищ данных большой емкости и выполнения интенсивных вычис-лительных работ. Прим. ред.

**********

Дата добавления: 2015-06-04