Эффективный персонал это основной элемент успешного бизнеса

Не секрет, что создание бизнеса и его развитие напрямую зависит от «качества» и «эффективности» персонала. В таком случае одним из главных вопросов, который встает перед управленцем как собрать нужный кадровый ресурс и как его эффективно использовать. Существуют несколько способов организации бизнеса начиная от менеджмента здравого смысла и кончая замысловатыми методиками. Думаю понятно, что на разных этапах жизненного цикла организации, подходы должны быть разные, но общими остаются компоненты менеджмента которыми нужно управлять.

От чего зависит эффективность кадров? От интеграции нескольких составляющих: организации системы управления организацией, от процесса обучения с отслеживанием жизненного цикла компетенций кадров, от управления конфликтами и т.д..

Наиболее популярным методом организации бизнеса является технология структуризации организации с описанием бизнес процессов. Обычно такое построение и оптимизация организации осуществляется в шесть этапов:

Этап 1. Разработка модели организации "как есть".

Этап 2. Анализа модели организации "как есть".

Этап 3. Разработка модели организации "как надо".

Этап 4. Разработка плана перехода из состояния "как есть" в состояние "как надо".

Этап 5. Внедрение изменений и построение организации "как надо".

Этап 6. Внедрение и запуск постоянно действующего механизма мониторинга бизнес процессов и их улучшения.

Шестой этап пожалуй самый важный и сложный, ибо он позволяет повышать эффективность менеджмента в организации, и редко когда радует самих менеджеров, но это тема отдельного разговора. Но тем не менее даже такой, казалось бы правильный метод, не может гарантировать регулярный рост эффективности в деятельности компании, и связанно это с человеческим фактором. Нет необходимости говорить, что без привлечения талантливых творческих людей в организацию, невозможно эффективное развитие предприятия, как в общем то и модернизация всей экономики РФ. В таком случае особо остро встает задача грамотного кадрового подбора и построения сплочённых едиными целями и задачами команд единомышленников. Бытует мнение, что компании ведут «войну за таланты», и нас уверяют, что в условиях конкуренции победят лишь те компании, которые лучше всего определят, оценят, примут на работу и удержат наиболее талантливых людей. На самом деле, это приводит к тому, что компания будет всегда искать лучших людей на стороне, вместо того чтобы создать свою культуру и систему управления. Применение подобной схемы управления персоналом способно нанести ущерб бизнесу любой организации.

Для решения задачи кадрового подбора наиболее эффективным считаются психологические методы оценки персонала. Рассмотрим диаграмму талантливости сотрудника (рисунок 1.)

- Психоинформационное ядро человека (социотип).

Рис. 1. – Диаграмма талантливости сотрудника.

На диаграмме а) отражено гармоничное развитие талантливого человека, когда психоинформационное ядро человека развивается, обучается, приобретает опыт в соответствии с врожденными сильными сторонами личности, иными словами, когда он правильно профориентирован и эффективно адаптировался в рабочей среде.

Диаграмма б) отражает влияние на талант неправильного развития и обучения, не по сильным, врожденным функциям. Еще хуже будет складываться ситуация, когда такой человек попадает в рабочую среду, где требования проффессиолограммы, так же не соответствуют врожденным способностям сотрудника. Конечно адаптация в рабочей среде, очень сильно зависит от качества управления персоналом, на данный момент большинство руководителей подбирают персонал по интуитивному принципу себе подобия и удобства управления, также по требованию «вышележащих» руководителей (родственники, друзья, любовницы и другие, не предрасположенные к работе), что конечно негативно сказывается в дальнейшем на качестве и эффективности работы компании.

Непродуктивное расходование времени и средств на отбор и оценку талантливых людей, которые через 5-6 лет станут ненужными в компании - связанно с отсутствием комплексной технологии управления персоналом и электронного обучения персонала («обучения по жизни»). Вторая причина низкой эффективности талантов на предприятии - это отсутствие грамотного построения и поддержки команды на предприятии.

Но вернемся к вопросу о талантах: что в России перевелась талантливая молодежь? Полагаем, что нет, просто отсутствуют механизмы грамотной профориентации и ориентированного бизнес-образования, нацеленного на развитие инновационной экономики. Причины кроются в отсутствии системы расширенного воспроизводства творческих инженеров, и в развитии и поддержке творчества на предприятиях.

Но ситуация меняется, сейчас все больше российских бизнесменов стали понимать, что их предпринимательские способности должны быть дополнены умением привлекать, развивать и удерживать таланты, - только это даст им шанс преуспеть в глобальной экономике и построить по настоящему великую компанию.

Поэтому необходимо менять подходы к подготовке и управлению персоналом внутри предприятия. Но сманивание и удерживание талантов не всегда может привести к ожидаемому результату, так как очень многое будет зависеть от той среды, в которую попадают талантливые люди. По итогу сказанного только 20% индивидуумов способны максимально эффективно работать в новом коллективе.

В связи с этим возрастает роль слаженной команды, объединённой единой целью с грамотным распределением задач.

В настоящее время одним из наиболее прогрессивных аппаратов категорификации природных качеств человека является соционика. Соционика – научное направление психологии, изучающее процесс переработки информации из окружающего мира психикой человека. Учитывая, что человек всегда будет субъективно неповторим, для цели управления имеет смысл различать в нем устойчивое ядро природных качеств (социотип), определяющее основную линию его поведения в рабочей команде. Этим достигается объективизация принятия управленческих решений на этапе формирования и реорганизации коллектива.

Подбор коллектива из работников с прогнозируемыми параметрами позволяет избежать длительной притирки людей в коллективе, который создастся стихийно, методом проб и ошибок. При стихийном подборе и «интуитивной или зависимой» расстановке кадров на создание работоспособного коллектива обычно уходит около трех лет. Подбирая совместимые группы, можно значительно ускорить этот процесс. При этом затраты на содержание работников, не сработавшихся с коллективом, а также тех, кто в силу природной заданности не может плодотворно справляться с порученной работой, сводятся к минимуму.

Одним из методов построения и анализа коллективов с учётом их устойчивых психологических качеств является применение соционического анализа.

Что же дает соционический анализ руководителю управленческой команды?

1. Познакомившись с соционическим анализом, вы узнаете о скрытых возможностях вверенных в ваше руководство людей; ведь нельзя эффективно управлять коллективом, не зная объекта управления. Кроме того, вы получите возможность быстро и эффективно определять профессиональную пригодность каждого нового кандидата на должность.

2. Слаженная команда должна работать как часовой механизм. И надо знать законы взаимодействия между типами: кто с кем совместим, а кто нет. Соционика готова дать ответ и на этот вопрос.

Метод соционического анализа позволяет не только сделать моментальный «снимок» психологического состояния коллектива, но и определить, какими людьми необходимо группу дополнить, чтобы она заработала более плодотворно, а также осуществить дальнейший подбор необходимых людей.

Любая фирма в целом организационно строится из двух эшелонов, верхнего и нижнего. При этом конкуренция на нижних этажах не так опасна, а вот разобщение ее «головы» чревато очень неприятными последствиями, от попыток передела власти вплоть до открытого бунта и отделения. Для профилактики этого нужно обратить пристальное внимание на персональный состав руководящей команды и ключевых служб. Их персонологический состав должен быть достаточно разнообразным, то есть составленным так, чтобы срабатывал способствующий кооперации принцип дополнения противоположностей. В руководящей команде, функционирующей по принципу полной эстафеты – от выдвижения идеи через фазы разработки и первичного внедрения до регулярного применения – за каждый из этих этапов должен нести ответственность один из руководителей. Распределение подобных ролей произойдет безболезненно, если формальные обязанности совпадут с персонологическими установками коллег.

При использовании классического соционического анализа коллективов, активно внедряемого консалтинговыми агентствами, предоставляются следующие сведения:

· отметить сильные и слабые стороны человека, его возможные проблемы;

· чего не рекомендуется ожидать и требовать от данного человека;

· выдать рекомендации по оптимизации индивидуального стиля деятельности и совершенствованию его слабых сторон;

· обеспечить индивидуальный подход к человеку;

· определить степень естественной психологической, информационной и деловой совместимости членов коллектива;

· выдать рекомендации по улучшению социально-психологического климата в коллективе на основании прогноза психологической и информационной совместимости сотрудников;

· прогнозировать совместимость людей, которые раньше не встречались;

· предсказывать особенности поведения конкретного сотрудника в конфликтных и нештатных ситуациях;

· выявлять наличие группировок и неформальных лидеров;

· прогнозировать и предотвращать конфликтные ситуации, как в подразделениях, так и между подразделениями организации;

· прогнозировать резерв управленческих кадров проводить ротацию персонала.

Применение персонологического подхода, при управлении персоналом, позволяет подбирать под должность кандидата с соответствующими персональными качествами.

Причем, речь идет, прежде всего, о природных, врожденных качествах личности, а не о ролевых проявлениях.

Недостатком данного соционического анализа является:

· статичность данного анализа, не позволяющего динамически изменять как потоки работ, так и исполнителей;

· не возможность моделировать кадровый состав с учётом межличностных отношений и управления конфликтами;

· не возможность определения компетенции (знаний) сотрудников;

· отсутствие возможность анализировать организационную структуру с учетом возможности кадровых ресурсов предприятия.

Разрабатываемая инновационная технология “Кадрового конструирования” направленна на решение вышеперечисленных недостатков и позволяет:

· Перераспределять потоки работ внутри подразделений, проектных групп, рабочих команд;

· Производить оценку системы менеджмента качества;

· Организовать систему «живого» обучения и аттестации персонала;

Руководителю управленческой команды технология «Кадрового конструирования» может предложить практическое руководство к действию. Первичный анализ, как «прояснение скрытого», включает в себя сведения:

§ об эмоциональной стабильности коллектива, характер протекания процессов коммуникаций в нем, распределении неформальных ролей;

§ о функциональной совместимости между работниками.

§ о глубинных мотивах поведения всех членов команды – деловых, материальных, личных, касающихся престижа, карьеры и т.п.;

§ прочности, целостности коллектива и вероятности раскола в нем в случае обострения обстановки, особенно в условиях влияния кризисных тенденций.

Рис. 2. – Принципы организационного инжиниринга.

Вторичным результатом будет функциональная реорганизация внутри подразделений и перераспределение функций за каждым сотрудником команды. При этом, если использовать параллельно с кадровым конструированием, технологии электронного обучения и аттестации персонала, руководитель получает сбалансированный коллектив с возможностями управления компетенциями и знаниями в компании. Конечно, данные вопросы желательно решать комплексно совместно с организационным инжинирингом.

Передовые предприятия России стараются активно внедрять отдельные элементы кадрового конструирования, такие как организационный инжиниринг. Поэтому внедрение технологии «кадрового конструирования» позволит повысить эффективность модернизации предприятия.

Важность данных направлений полагаю не вызывает сомнений. Хотя потребности в кадровом конструировании и электронном обучении, есть и в высокоорганизованных компаниях, где на данные технологии должны обратить внимание, т.к. заинтересованы в высоком экономическом эффекте.

В заключении можно отметить, что организация бизнеса и управление персоналом требует разносторонних знаний от руководителя, которые надо постоянно совершенствовать.

Наши консультации помогут Вам быстрее начать грамотное командопостроение и сэкономят ваши доходы J.

Дата добавления: 2015-07-01