Процесс непрерывных улучшений 20 страница

- Я много думал последнее время, - продолжает он. - Нам нужны финансовые показатели, для принятия решений, но ни в коем случае не ради самих показателей. Они нужны нам по двум причинам. Первая: контролировать насколько успешно компания делает деньги. Вторая, может быть еще более важная - показатели должны организовывать процессы, проходящие в организации, как части единого целого организма. И мне становится понятно, что ни одна из этих целей мною не достигнута. Например, вот то о чем мы только что говорили. Мы знаем очень хорошо, что завод зарабатывает деньги как никогда раньше. Но применяемые показатели дурачат нас. Мы подписываем отчеты по эффективности, по издержкам производства, и оба знаем, как далеко они заводят рабочих и руководство от правильных действий, и насколько губительны для компании.

Я никогда не слышал, чтобы Лау говорил так долго. Я согласен со всем, что он только, что сказал, но я совершенно не понимаю, к чему он ведет.

- Алекс, я не могу останавливаться сейчас. Я не могу увольняться. Дай мне карт-бланш, возьми меня с собой в объединение. Я хочу иметь возможность разработать новую систему показателей. Такую, чтобы мы могли делать то, что нам необходимо. Такую, чтобы контролер мог гордиться своей работой. Я не знаю насколько я буду успешен, но по крайней мере дай мне шанс.

Что я могу сказать? Я встаю и протягиваю ему руку, но совершенно растерян.

- Договорились.

Вернувшись в свой кабинет я прошу Фрэн позвать Боба Донована. С Лау с одной стороны и Лау с другой, я смогу сконцентрироваться на двух областях, которые я почти не знаю: на маркетинге и разработке новых продуктов.

Что я собираюсь делать с маркетингом? Единственный, кого я знаю в этом департаменте - Джонни Джонс. Ничего удивительного, если Билл заберет его с собой.

Звонит телефон. Это Боб.

- Привет, Эл, я сижу с Ральфом и Стаси, мы совещаемся, присоединишься?

- Сколько это займет времени?

- И не говори. Наверно до конца дня.

- Тогда, я - пас. Но, Боб, нам надо поговорить. Ты можешь зайти ко мне не надолго?

- Конечно, нет проблем.

Через некоторое время он входит ко мне.

- Что случилось, босс?

Я решаю перейти сразу к существу.

- Как ты смотришь на то, чтобы быть ответственным за производство в объединении?

Единственное, что он в состоянии произнести это долгое: 'Вау!'. Он усаживает свою большую тушу на стул, смотрит на меня и не говорит ни слова.

- Ну, Боб, удивлен?

- Еще бы!

Я встаю, чтобы налить нам обоим кофе, а он начинает говорить у меня за спиной.

- Алекс, я не хочу эту работу. Не сейчас. Ты знаешь, месяц назад я мог бы схватиться за эту работу обеими руками. Это больше того, что я ожидал.

Ошарашенный, я оборачиваюсь с чашками в двух руках.

- Что случилось, Боб? Боишься?

- Ты же знаешь, что это не про меня.

- А что же случилось за последний месяц, что поменяло твои взгляды?

- Бернсайд.

- Ты имеешь ввиду, что он сделал тебе более выгодное предложение?

Он заполнил комнату своим раскатистым смехом.

- Нет, Алекс, ничего подобного. Я изменил свои взгляды, когда мы выполняли его срочный заказ. Я узнал так много, о том, как действовать в таких случаях, что хотел бы продолжить исследования и работать над этим дальше.

Кругом одни сюрпризы. А я думал, что знаю этих людей. Я думал, что будет невозможно убедить Лау, а он буквально выпросил у меня новую работу. Я не ожидал никаких проблем с Бобом, а он только что отклонил мое предложение. Это уже начинает надоедать.

- Ты бы лучше пояснил, - даю я ему чашку.

Стул Боба скрипит в знак протеста его непоседливости. Если бы я оставался здесь немного дольше, то купил бы ему более мощный стул в знак благодарности.

- Разве ты не заметил, насколько уникальный был случай с заказом Бернсайда?

- Конечно, заметил. Я никогда не слышал, чтобы президент компании приезжал благодарить рабочих своих поставщиков.

- Да, да, это тоже. Но посмотри на всю цепочку событий. Джонни спросил нас о невыполнимом желании клиента. Он не верил, что это возможно, как и сам клиент. И на самом деле это было невозможно. Но посмотрев на это более внимательно, мы взяли в расчет ограничение узкого звена, скорость поставки и пришли к решению, которое очень необычное. Мы не сказали однозначно ни да, ни нет и не задержали ни один принятый заказ, как сделали бы это раньше. Мы пересчитали все свои возможности и предложили то, что возможно, но именно это удовлетворило клиента даже больше, чем обычный заказ.

- Да, - говорю я. - Это была прекрасная работа. Особенно учитывая то, что произошло потом. Но это было невероятное стечение обстоятельств.

- Это было невероятно потому, что мы никогда не проявляли инициативу, но может быть, когда-нибудь это изменится. Не веришь? Мы же на самом деле инженеры-продавцы. Мы, на заводе и в промышленности - продавцы с дипломами инженеров.

Я думаю об этом. Он прав. Теперь я начинаю понимать, к чему он ведет.

Боб, вероятно, неправильно истолковывает мое молчание.

- Ты думаешь, что это неважно? Ты может и смотрел всегда на производство и продажи как на единое целое, но посмотри на меня. Все это время меня волновало только то, что происходит в цехах завода, думая, что моя обязанность тушить пожары и организовывать авралы. Я смотрел на отдел продаж как на ядовитую змею, которая дает нереальные обещания клиентам, а мы их должны выполнять. Для меня это событие очень показательно.

- Знаешь, мы даем реальные сроки отгрузки по каждому продукту. Хотя это еще не готовая продукция на складе, цифры не сильно отличаются от действительности. Может нам следует попробовать идти по другому пути. Может быть стандартные сроки поставки должны пересчитываться каждый раз, в соответствии с текущей загрузкой узкого звена. И может нам не следует рассчитывать сроки для отгрузки несколькими партиями, а не одной.

- Алекс, я хочу это изучить. На самом деле, это то, чем я Ральф и Стаси сейчас занимаются. Мы ждем тебя, ты присоединишься к нам? Это очень интересно.

Конечно, это должно быть так, но я не могу позволить себе погрузиться в это прямо сейчас. Мне нужно продолжить приготовления к новой работе.

- Скажи мне еще раз, что ты собираешься делать?

- Я собираюсь сделать производство основной движущей силой в осуществлении успешных продаж. Продажи, которые подходят и нуждам клиента и возможностям производства, как перчатка к руке. Прямо, как мы это сделали в случае с Бернсайдом. Но ты же понимаешь, что для этого мне надо быть здесь, на заводе. До тех пор, пока мы не поймем все, пока не разработаем новые процедуры, нам нужно быть полностью вовлеченными во все детали.

- Значит все, что ты хочешь сделать, это найти эти процедуры. Я понял. Это интересно. Но Боб, это не похоже на тебя. С каких это пор ты стал интересоваться такими вещами?

- С тех пор, как ты пришел и заставил нас перетрясти все наши представления, - говорит Боб, - которые мы применяли, будучи простыми исполнителями. Ты думаешь, кому-то надо более сильное доказательство, чем то, что произошло за последние месяцы? Мы здесь сидели и просиживали штаны и медленно, но верно шли ко дну. И вот мы собрались и перепроверили все наши основные принципы. И смотри, сколько священных коров мы зарезали! Загрузка рабочего - опс, в окошко. Оптимальные размеры транспортных партий - ту да же. Выполнение работы только потому, что у нас есть оборудование и люди - и с этим попрощались. И я могу продолжать. Но посмотри результат. Если бы я не сделал этого сам, то ни когда бы в жизни не поверил.

- Да, Алекс, мне надо остаться здесь и продолжить то, что мы начали, - продолжает Боб. - Ты вынудил нас отказаться практически от всех правил в производстве. И помог увидеть, что производство имеет смысл, только если удовлетворяет требованиям продаж. Я хочу изменить роль производства, которую оно играет в деле продаж.

- Очень приятно слышать. Но Боб, когда ты раскопаешь эти процедуры, - а про себя добавляю 'если', - Ты будешь рассматривать место ответственного за производство в объединении?

- Конечно, да, босс. Я научу их паре-тройке трюков.

- Давай за это выпьем, - и мы чокаемся кофе.

- А кто тогда займет твое место? - спрашиваю я. - Честно говоря, я не удивлюсь твоей кандидатуре.

- К сожалению, ты прав. Лучшей будет Стаси, но я не думаю, что она согласится.

- Почему бы ее не спросить. Знаешь что? Давай пойдем и обсудим эту идею с Ральфом и Стаси.

- Значит, ты нашел его, - говорит Стаси Бобу, когда заходит в кабинет вместе с Ральфом.

- Да, Стаси, - отвечаю я, - И это выглядит наверно именно так, но кроме этого существует еще одна идея, которую я хотел бы обсудить прежде. Мы все согласимся, что Боб займет место управляющего заводом. А кто займет место главного инженера?

- Поздравляем, Боб, - они оба пожали ему руку. - Этого и следовало ожидать.

Поскольку Стаси не ответила, я продолжаю.

- Подумайте об этом, ты не ответила. Мы знаем, что ты любишь свою работу, и что тебя не привлекают все проблемы связанные с персоналом на месте менеджера по производству. Но мы оба думаем, что ты сделаешь эту работу лучше всех.

- Именно так, - добавляет от себя Боб.

Она спокойно смотрит на меня и говорит.

- Последнюю ночь я лежала на кровати и молилась, чтобы мне предложили эту работу.

- Продано! - закричал Боб.

- Вот ты ее получила, - говорю я Стаси, - можешь сказать нам, почему тебе так сильно хотелось этого?

- Похоже, что быть менеджером по снабжению, - прогремел Боб, - становится слишком скучным. Никаких тебе экспедирований заказов, никаких срочных поставок... Я не знал, что ты любишь такие развлечения.

- Нет, не любила и не люблю. Поэтому мне и нравится наш новый метод, запуска материалов в производство по высвобождению узкого звена. Но вы знаете мои страхи. Я боюсь, что посыплются новые узкие места.

- То, что мне и моим людям надо будет сделать, это проверять каждый день очередь на финальной сборке и перед узким звеном, которые мы теперь называем 'буферами', - продолжает Стаси. - Мы проверяем только для того, чтобы быть уверенными, что все выполняется по плану, и нет никаких 'дыр'. Мы думаем, что если новое узкое звено появится, то это немедленно будет видно как 'дыра' в одном из буферов. Понадобится некоторое время, чтобы усовершенствовать эту технику, но пока она работает безотказно. И знаете, если появится дыра в каком-то из буферов - не говорю о работе, которая должна быть сделана именно в этот день, но о работе, которая должна делаться через два-три дня вниз по технологической цепочке - мы идем и проверяем, какой из рабочих центров простаивает. И тогда...

- И тогда экспедирование, - вставляет Боб.

- Ничего подобного. Мы не прерываем перенастройку оборудования и не меняем цвета маркеров. Просто мы указываем мастеру этого рабочего центра, что ему нужно делать в первую очередь.

- Это очень интересно, - говорю я.

- Да, и самое интересное, что мы посещаем примерно одни и те же шесть-семь рабочих центров, каждый раз. Они не узкие звенья, но последовательность, в которой выполняются эти работы, очень важна. Мы называем их ресурсы ограничивающие пропускную способность. Или кратко РОПС, - говорит Стаси.

- Да, Я знаю об этом. Эти мастера полностью зависимы от твоих рабочих, которые устанавливают приоритеты их работы, - говорит Боб, - Но, Стаси, ты так и не ответила.

- Я подхожу к этому. В последнее время эти дыры становятся все более и более опасными. Временами на финальной сборке приходится сильно менять последовательность работ над заказами, которая запланирована. И становится очевидным, что мастерам РОПС становится все труднее укладываться в сроки. Ральф мне говорил, что эти рабочие центры имеют достаточный запас мощности. И может быть в среднем он прав, но я боюсь, что дополнительное увеличение продаж вызовет полный хаос.

Вот где бомба, тикающая прямо перед носом. А я даже не задумывался об этом. Я так сильно надавил на службу маркетинга, чтобы получить новые заказы. То, что говорит Стаси, может разрушить весь завод. Мне еще надо переварить то, что она сказала.

- Разве вы не понимаете, что слишком сконцентрировали свои усилия на улучшениях? Мы пытаемся улучшить пропускную способность узких звеньев, когда мы должны позаботиться так же и о РОПС. Или в противном случае у нас появятся мигрирующие узкие звенья. Смотрите, у службы снабжения нет возможности что-то изменить. Если наши узкие звенья будут мигрировать, то хаос неизбежен, нам придется экспедировать каждый заказ.

- Ну и что ты предлагаешь? - спрашиваю я.

- Это компетенция производственников. Наши технологии управления буферами должны использоваться не только для отслеживания недостающих деталей и рабочих центров, которые их производят, но и для фокусирования наших усилий по улучшению всего завода. Мы должны гарантировать, что улучшение РОПС будет достаточно для того, чтобы предотвратить миграцию узкого звена, - говорит Стаси.

- Алекс, Боб, - продолжает она, - поэтому я так хочу заняться этой работой. Я хочу доказать, что работа отдела снабжения останется такой же скучной. Я хочу продемонстрировать, какие отдельные улучшения оптимальны. И я хочу показать всю производительность нашей системы, которую мы можем выжать из имеющихся ресурсов.

- Как на счет тебя, Ральф? Теперь твоя очередь удивить меня.

- Что ты имеешь ввиду?

- Похоже, у каждого есть свой план Барбаросса. Какого туза ты прячешь в своем рукаве?

- Никаких тузов, только желания, - улыбается он.

Мы смотрим на него с ожиданием.

- Я начал любить свою работу. Я чувствую себя частью команды.

Мы все кивнули в знак согласия.

- Я уже больше не придаток к компьютеру, который пытается играться с неточными и несвоевременными данными. Я действительно нужен людям. И я чувствую себя востребованным. И знаете что? Я думаю, что изменения, по крайней мере для меня очень существенны. То, что я храню в своих файлах только данные. А то, что вам нужно - это информация. Я всегда думал, что информация это те участки данных, которые необходимы для принятия решения, а для этого позвольте мне признаться, мои данные были непригодны. Помните те дни, когда мы искали узкое звено? - он посмотрел на каждого из нас. -Мне понадобилось четыре дня, чтобы понять, что я просто не могу найти ответа. И тогда я начал понимать, что информация это что-то другое. Информация, это ответ на уже поставленный вопрос. Чем больше я могу приблизиться к этому, тем больше я становлюсь частью команды.

Модель узких звеньев помогла мне продвинуться в этом направлении. Посмотрите, сегодня весь завод подчиняется тому расписанию, которое рассчитывает компьютер.

Вы спрашиваете, чего я хочу? Я хочу разработать систему, которая поможет Бобу делать то, что он хочет. Которая поможет сократить то время, необходимое для расчета времени и ресурсов продавцу-инженеру, как он это называет. Я хочу разработать систему, которая поможет Стаси управлять буферами и локальными улучшениями. Которая поможет Лау измерять в соответствии с целью фирмы. Видите, как и у всех, у меня есть свои мечты.

Уже слишком поздно, дети давно спят. Я и Джулия сидим на кухне и держим в руках теплые чашки с чаем. Я рассказываю ей, что случилось сегодня на заводе. Она слушает очень заинтересованно, и действительно находит это захватывающим.

Я обожаю это. Пересмотр событий дня вместе с Джулией помогает мне переварить то, что произошло.

- Ну и что ты скажешь? - спрашиваю я ее.

- Я начинаю понимать, что имел ввиду Иона, когда предупреждал тебя, об увеличении зависимости, - отвечает она.

Я задумываюсь и не могу понять, в чем связь.

- Ты о чем?

- Может быть я не права, но создается такое впечатление, что ты не очень уверен, что Лау справится с созданием новой системы показателей.

- Ты права, - улыбаюсь я.

- Эта система так важна для тебя?

- Ты смеешься? Я не знаю, какая вещь может быть более важная, чем эта.

- Значит, если бы не было бы отказа Ионы давать тебе наводящие вопросы, то ты бы висел сейчас на телефоне и выпрашивал подсказки у него?

- Очень вероятно, - согласился я.

- А что на счет идеи Боба? - продолжает она. - Ты думаешь, что это тоже очень важно?

- Если он сможет это сделать, то совершит революцию в продажах. Это даст нам солидный кусок рынка. И наша проблема с получением новых заказов будет решена.

- А как сильно ты уверен в том, что он сможет это сделать?

- Не сильно. Я боюсь. А, я понял, к чему ты клонишь. Да мне потребуется задавать вопросы Ионе снова и снова. И то же касается идей Ральфа и Стаси.

- А сколько еще вывалится новых вопросов, когда ты начнешь управлять объединением?

- Ты права Джули. И Иона тоже прав. Когда каждый из них высказал свои идеи в такой осязаемой форме, я удивился, а чего же я сам хочу? Единственная вещь, которая мне приходила в голову - я хочу научиться управлять. Но, где на Земле я смогу найти ответ на вопрос Ионы: 'Какая технология необходима для того, чтобы управлять?' Я не знаю Джулия. Что ты думаешь надо сделать, чтобы узнать это?

- Все люди на заводе в долгу перед тобой, - говорит она поглаживая меня по волосам. - Они гордятся тобой, и правильно делают. Ты создал классную команду. Но эта команда собирается распасться через два месяца. Почему бы тебе не потратить оставшееся время с ними и не поискать ответ на свой вопрос. У них должно быть достаточно времени, после того, как ты разрешил многие их проблемы. В конце концов, это и им выгодно потому, что им самим будет намного легче достичь того, что хотят, если вы будете иметь технологию управления.

Я молча смотрю на нее. Она мой настоящий и лучший советчик.

Итак, я сделал то, что посоветовала моя жена. Я собрал их всех вместе и объяснил, что для того, чтобы каждый и них мог сконцентрироваться на собственных наполеоновских планах, объединение должно работать как часы. А чтобы объединение работало как часы, управляющий объединением должен знать, что он делает. А поскольку я только смутно представляю себе, как управлять объединением, то лучше будет, если они напрягут свои мозги и помогут мне. Таким образом, мы собираемся пожертвовать остатком сегодняшнего дня, если конечно не случится ничего непредвиденного, чтобы помочь мне разобраться, как должно работать объединение.

Я решаю начать встречу с самых наивных вопросов. Вначале они могут подумать, что я потерял всю уверенность в себе, но я должен показать им всю масштабность проблемы, с которой я столкнулся. В худшем случае я смогу закончить это несколькими фрагментарными, и весомыми предложениями.

- Какую первую вещь я должен сделать, когда приму свой новый пост? - спрашиваю я.

Они смотрят друг на друга и наконец Боб говорит.

- Я бы начал с посещения завода Хилтона Смита.

После некоторых смешков, Лау говорит, что я должен в первую очередь встретиться со своим персоналом.

- Ты знаешь о них, но никогда не встречался с ними лицом к лицу.

- Какая цель этих встреч? - спрашиваю я в нетерпении.

Если бы такой вопрос был задан в других обстоятельствах, они могли бы подумать, что совершенно не разбираюсь в трудах по менеджменту. И тех книжных играх, в которые там многие играют.

- В первую очередь ты должен выяснить все основные факты, - отвечает Лау.

- Знаешь, - добавляет Боб, - ну типа, где там туалет, где вход и выход.

- Я думаю, что встреча с людьми очень важна, - прерывает Стаси весельчаков. - Цифры и показатели отражают только малую часть общей картины. Тебе нужно выяснить, что люди думают о том, что происходит. Какие они видят проблемы? Какие у нас взаимоотношения с клиентами?

- Кто на кого имеет зуб, - пошутил Боб и затем продолжил более серьезным тоном. - И тебе понадобится узнать, в чем состоят местные обычаи.

- А затем?

- А затем, - продолжает Боб, - Я бы наверно прошелся по различным производственным площадям, посетил некоторых больших клиентов, и может быть некоторых поставщиков. Тебе нужно составить полную картину.

- А потом? - сохраняя невозмутимость, говорю я.

Наконец-то мне удалось зацепить их, раз и Боб и Стаси ответили в немного раздраженно в один голос.

- А тогда и посмотришь, что с этим делать!

Как легко давать советы, когда ответственность лежит на чужих плечах. Ладно мудрецы, пришло время открыть свои карты. И спокойным голосом я говорю.

- Да, то что вы предлагаете, это обычные действия, которые применяют, когда кому-то говорят 'сходи и наведи порядок'. Давайте я вам изображу то, что вы говорите, но только более схематично.

Я беру красный маркер и поворачиваюсь к белой доске.

- Первый шаг, как правильно заметили - это поиск фактов. Я провожу совещание, и что я нахожу? О! Вот у нас факт 'А', - и рисую его красным кружочком. - А есть еще другие три маленьких кружочка. И еще один тоненький и еще два частично совпадающие. Теперь давайте поговорим с другим менеджером, это будет очень полезно. Вот видите этот кружочек - его жалоба, но он может быть не таким большим, как вам это может показаться с его слов. А здесь в левом нижнем углу два еще больше. Здесь еще один, и здесь и здесь. Мы делаем правильные шаги, картина начинает проясняться.

И они видят, как белая доска начинает заполняться каракулями. Это похоже на одну из картин, которые мои дети приносили из садика.

Я не думаю, что у них есть что сказать, но, похоже, они совсем растерялись. Поэтому я решаю продолжить еще чуть более тупым способом.

- И вот приходит время поговорить с еще одним менеджером, нам нужно узнать местные обычаи. Здесь уже появляются несколько зеленых кружочков и даже звездочек. Здесь еще какая-то фигура непонятной конфигурации - ничего страшного, потом разберемся. Сейчас, давайте сходим в заводские цеха, посетим несколько клиентов и даже некоторых поставщиков. Мы смогли обнаружить так много интересных фактов, - пока я говорил, доска заполнилась разного рода фигурами.

- Теперь, мы имеем полную картину, мы можем начать что-то с этим делать, - наконец заключаю я и кладу маркер, - Так?

Доска выглядит, как цветной кошмар. Я делаю глубокий вдох и беру телефон, чтобы заказать всем кофе.

Все молчат, даже Боб.

- Давайте посмотрим на это немного отстраненно, - говорю я после паузы. - Предположим, что мы комитет, который был создан для выполнения неблагодарной работы по выяснению 'что же происходит?'. Как в этом случае мы будем действовать.

Они все улыбаются. Оказывается, что, притворившись комитетом, мы чувствуем себя намного лучше.

- В стаде всегда безопаснее, - думаю я про себя, а обвинения не приведут ни к чему хорошему.

- Ральф, ты согласен быть добровольцем, чтобы объяснить действия комитета?

- Скорее всего, они начнут с того же самого - поиска фактов. И как только что было продемонстрировано, они закончат с такой же прорвой фактов. Но, Алекс, есть ли какой-то другой способ начать? Как ты сможешь сделать что-то не имея на руках данных? - Ральф никак не может отказаться от наследия своей профессии. Для него знание того, что происходит заключается в том, чтобы иметь данные тщательно рассортированные по его компьютерным файлам.

Боб указывает на белую доску и кудахчет.

- Ты называешь этот хлам знанием того, что происходит? Алекс, ты что! Мы все знаем, что весь этот бред с поиском фактов будет продолжаться до тех пор, пока у нашего комитета не иссякнут идеи какие факты еще можно насобирать.

- Или пока не иссякнет время, - добавляет Стаси с горькой усмешкой.

-Да, конечно, - соглашается Боб, поворачиваясь ко всем, - Что ты думаешь, мы будем делать после этого? Мы знаем, что комитет не сможет принять всю эту мешанину фактов.

Все они нервно посмеиваются. Я наконец-то удовлетворен. Они начинают осознавать, с какой проблемой я столкнулся.

- Что же им делать с этими фактами, - задумывается Стаси, - Наверно нужно организовать эту груду фактов в каком-то порядке.

- Очень здраво, - соглашается Лау, - Раньше или позже один из членов комитета предложит способ организовать их по размеру и относительной важности.

- Я так не думаю, - говорит Боб, - Определить их относительную важность, это задачка не легче ответа на вопрос 'что происходит?'. Они наверно предложат упорядочить по их очертаниям, - Лау, похоже, не согласен и Боб продолжает, - Они могут сгруппировать кружочки, звезды и прямоугольники.

- Что они будут делать с этими случайными группировками? - спрашивает Ральф.

- Ну, наверно они выделят в отдельный класс остальное.

- Да, конечно, - соглашается Ральф, - основная причина перепрограммирования - исключения, которые появляются на каждом шагу.

- Нет, у меня есть лучшая идея, - говорит Лау, - Они могут отсортировать их по цвету и а каждый цвет еще по контуру, а уже в каждом подклассе организовать их по размеру. Тогда все будут счастливы, - подытожил Лау.

- Это потрясающая идея, - берет слово Ральф, - Теперь мы можем представить наши изыскания в виде таблиц и диаграмм. Это будет очень впечатляющий отчет. С моим новым графическим пакетом как минимум 200 страниц обеспечено.

- Да, впечатляющий детальный отчет, - говорю я саркастично. Мы все сидим и впитываем лучший урок, который я когда-либо давал всем нам.

- Ты знаешь, - говорю я после некоторой паузы, - Эти раздутые отчеты еще хуже, чем терять время, производя ненужную продукцию. Это чрезмерное внимание рассмотрению 'правильного пути пересортировки данных' сейчас проявляет себя с самой худшей стороны.

- Ты о чем?

- Я говорю о том, что это кусание себя за хвост, к которому мы так привыкли. Организация компании по группе продуктов, а потом переорганизация по функциональным обязанностям, и так без конца! Решаем, что компания тратит слишком много денег на дублирование полномочий - занимаемся централизацией управления. Через 10 лет, хотим стимулировать предприимчивость и носимся уже с децентрализацией. Почти каждая крупная компания каждые пять лет болеет этой болезнью.

- Да, - говорит Боб, - Как президент компании, когда ты не знаешь что делать, то просто тасуешь колоду - занимаешься реорганизацией, - и насмешливо добавляет, - Так сделай же это! Реорганизация решит все проблемы!

Мы пялимся друг на друга. Если бы это было не так печально, то может быть и засмеялись бы.

- Боб, - говорю я наконец. - Это все смешно, но какую бы идею я не принялся осуществлять, придется заниматься реорганизацией.

- О, нет, - застонали они все.

- Ну ладно, - и я повернулся спиной к исписанной доске, которая уже не была белой. - Что мы будем делать с этим обилием кружочков и звездочек, если не организовывать их в другом порядке? Иметь дело с этим скопищем данных - ни к чему не приведет. Упорядочивание данных по какому-то принципу, может быть первым этапом. Может быть есть способ, как организовать работу без написания томов отчетов и перестройки компании? Но первый шаг, скорее всего будет внесение какого-то порядка в этот хаос.

Когда я продолжаю смотреть на доску, у меня начинают появляться новые вопросы.

- Сколькими способами мы можем сгруппировать собранные факты?

- Конечно, можем по цвету, - отвечает Лау.

- Или по размеру, - добавляет Стаси.

- Или по форме, - говорит Боб.

- Конечно, мы можем еще разбить доску на квадраты и сгруппировать их согласно координатам. Я могу придумать еще множество способов на основе относительного расположения на доске.

- У меня идея, - иронизирует Боб. - Лучше использовать технологию 'Дартс'. Кинуть дартс и сгруппировать все фигуры, которые он проткнет. Все эти методы не лучше. По крайней мере, мой метод приносит хоть немного удовольствия.

- Отлично, ребята, - говорю я твердо, - Боб только что показал, чем мы тут занимались. Мы столкнулись с тем, что не имеем ни малейшего представления, чем мы занимаемся. Если бы нам нужно было только найти какой-нибудь способ группировки из бесконечного количества возможных, то все усилия можно было бы бросить на сбор данных. Что мы можем с этого получить, кроме того, что удивим людей томами отчетов? Или вынудим компанию заниматься како-то реорганизацией. Этот путь со сбором данных в первую очередь - дорога в никуда. Ну же! Нам нужен другой подход, чтобы решить эту задачку. Есть какие-то предложения?

Когда никто не отвечает, я говорю.

- На сегодня хватит. Продолжим завтра, на том же месте в тот же час.

- Отлично, у кого-нибудь есть что-то хорошее, какие-то открытия? - я пытаюсь открыть нашу встречу как можно дружелюбнее. Это не совсем мое состояние, в котором я нахожусь потому, что я всю ночь ворочался в кровати, ища первую фразу, которую я так и не нашел.

- Я думаю, что у меня есть, - начинает Стаси, - это не совсем открытие...

- Погоди, - говорит Ральф.

Ральф перебивает. Это что-то новое.

Извиняющимся тоном он поясняет.

- Перед тем, как искать другие пути я хотел бы вернуться к тому, на чем мы закончили вчера. Можно?

- Конечно, - почти с облегчением говорит Стаси.

- Хорошо, - Ральф нервничает, видимо стесняется, - как вы знаете, или не знаете, я изучал химию в колледже. Я не знаю всего, но одна история засела в моей памяти. Этой ночью я смотрел мои старые конспекты и я думаю, что вам это тоже будет интересно. Это история про хорошо известного русского ученого Менделеева, она случилась 150 лет назад.

Дата добавления: 2015-07-02