Коммуникационный менеджмент в кризисных ситуациях

1. Типология кризисных ситуаций.

2. Процесс управления кризисом.

3. План отношений с общественностью в экстремальных условиях.

4. Особенности отражения в СМИ кризисных ситуаций и взаимодействие с журналистами.

1. Типология кризисных ситуаций.

Кризисные ситуации испытывают рано или поздно все организации. Организационный кризис — это маловероятное, но значимое для организации событие, угрожающее ее жизнеспособности. C точки зрения кризисного управления (“crisis management”) кризис – это и прекращение нормального процесса, и непредвиденное событие, ставящее под угрозу стабильность предприятия, и внезапное серьезное происшествие, обладающее потенциалом повредить или даже разрушить репутацию кампании [3]. Для кризисной ситуации характерны неполная определенность причин, результатов и путей разрешения, а также необходимость быстрого принятия решений. Кризисная ситуация — ситуация ломки, реструктурирования существующих систем управления [1, с. 371].

Организационные кризисы вызывают как внешние, так и внутренние по отношению к организации факторы различного характера, а также их сочетание [1, с. 366]:

• технологические — выброс или утечка вредных веществ; бурное развитие информационных технологий;

• экономические — падение курса национальной валюты, дефолт;

• политические — изменение расстановки политических сил в
организации, стране, на мировой арене;

• природные — наводнения, тайфуны, землетрясения, засуха.

Одним из основных внутриорганизационных факторов кризиса является неправильный менеджмент, не сумевший выявить изменения внешней среды и не обеспечивший адекватной готовности организации к кризису.

Кризисом для организации могут являться следующие события [1, с. 366]:

1) Угроза банкротства. Процедура банкротства инициируется кредиторами несостоятельного должника. Банкротство вле­чет за собой смену управляющих, ликвидацию предприятия, рас­продажу активов.

2) Остановка производства товаров или услуг или его угроза. Остановка конвейера завода означает потери объема продаж и доли рынка. Приостановка оказания услуг сотовой связи, теле­вещания может вызвать перетекание клиентов к конкуренту.

3) Забастовка занятых или её угроза дестабилизирует работу предприятия, грозит нарушением внешних обязательств.

4) Публичные протесты общественности, препятствующие осуществлению проектов организации. Пикетирование строительства местными жителями, акции экологических и политических организаций могут остановить, парализовать коммерческие проекты.

5) Увольнения значительной части сотрудников.

6) Утечка значимой конфиденциальной информации. Такой информацией может быть информация о клиентах, оп-менеджерах, о стратегии поведения на рынке, о новых технологиях.

7) Серьезный несчастный случай, сопровождающийся фатальным исходом и ранениями, или ограничивающий способность организации функционировать. К этой группе кризисов относятся затопление или возгорание угольных шахт, авиакатастрофы, пожар, обрушение крыши огромного супермаркета, мостов.

8) Потеря значимого потребителя или рынка.

9) Банкротство крупнейшего поставщика или задержка по­ставок способны остановить производство товаров и услуг.

10) Потеря финансовой поддержки или покровителя.

11)Изменение государственного регулирования, несущее серьезные негативные последствия для организации. К таким решениям относятся законы, а также квоты, тарифы, пошлины, устанавливаемые госструктурами.

12) Крупный дефект продукта, требующий отзыва продукта с рынка и/или нанесший существенный ущерб здоровью потребителей.

13) Обнаружение криминальной или недобросовестной деятельности, имеющей отношение к менеджменту и грозящей целостности организации.

Исследователи выделяют еще одну типологию кризисов [3]:

1. Кризисы-происшествия. Сюда входят кризисы экологического характера, связанные с деятельностью предприятий, несущих урон и угрозу окружающей среде и жизнедеятельности человека; кризисы, вызванные ошибками в процессе производства продукта; кризисы из-за прямых угроз предприятию в форме шантажа и т.д.

2. Социальные кризисы. Это кризисные ситуации, обусловленные социальной структурой и социально-производственными связями предприятий в обществе. Например, забастовки.

3. Экономические или финансовые кризисы. Это кризисы, связанные с деятельностью компаний на финансовом рынке. Последствия таких кризисов могут привести к полному исчезновению фирм или их поглощению другими и т.д.

По критерию скорости и времени развертывания кризисы делятся на группы: внезапный, назревающий и стабильный. Внезапный кризис представляет наибольшую проблему для менеджмента и корпоративных коммуникаторов, поскольку практически не оставляет времени для глубокого анализа причин и разработки обстоятельных планов преодоления кризисной ситуации. К категории внезапных кризисов относятся авиа- и автокатастрофы, крушения поездов, взрывы зданий, землетрясения, тайфуны, аварии атомных станций. Разрешение такого кризиса требует достижения кон­енсуса топ-менеджеров по общему плану действий.

Назревающий кризис предоставляет больше времени для размышлений, однако и он может внезапно взорваться после про­должительного «инкубационного периода» созревания. К такого рода кризисам относятся ситуации постоянной перегрузки людей и мощностей, накапливающаяся задолженность по зарплате, систематическое отключение энергии, неудовлетворительное состояние зданий, сооружений и дорог, постоянное злоупотребление служебным положением, коррупция. Задачей корпоративного коммуникатора является убедить топ-менеджмент принять корректирующие действия до того, как кризис разразится и перейдет в неуправляемую стадию.

Стабильный, или устойчивый кризис сохраняется в течение нескольких месяцев или лет. Событие периодически освещается в СМИ, передается «из уст в уста», несмотря на усилия менеджмента [1, с. 370].

Каждый кризис — переломный этап в жизни организации, из которого она может выходить с разной степенью успеха или пора­жения. Кризис несет в себе потенциал изменений, развития орга­низаций, — в стратегии, политике, структуре. Новые возможности для организации — обратная сторона кризиса. По сути, все инно­вации или изменения обусловлены кризисом или его угрозой [1, с. 371].

2. Управление кризисными ситуациями

Кризисная ситуация — продукт системы управления организацией, поэтому для борьбы с кризисом необходим системный, комплекс­ный подход. Коммуникации, представляющие собой информаци­онные потоки в организации, столь же важны в предупреждении и преодолении кризиса, как и более явные средства — финансовые планы, стратегии продаж, техника безопасности.

Планирование — один из важнейших шагов в управлении кри­зисной ситуацией. Настоящим врагом превентивного планирования является распространенное суждение «это не может случиться здесь». Эффективный план разрешения кризиса должен учитывать отношение к ситуации сотрудников и их поведение. Характер реак­ции организации на кризис влияет на восприятие организации за­нятыми, т.е. на внутренний ее имидж. Участие занятых в разреше­нии кризиса нередко недооценивается, однако оно может быть критически важным. Занятые симпатизируют компании, они знают возможный риск и аналогичные ситуации в той же сфере. Они зна­ют организацию лучше, чем посторонние, включая такие вещи, как организационная политика, конкуренция между отделениями или то, как срезаются углы в интересах экономии или вывода нового продукта на рынок. Организация всегда должна иметь команду людей, которые могут собраться вместе как команда управления кризисом [1, с. 372].

Когда кризис уже разразился, команда управления кризисом в составе старших руководителей должна предпринять следующие шаги [1, с. 373]:

1. Выпуск заявления, представляющего факты так, как они известны, и представление его в СМИ и внутри организации.

2. Предоставление свежей информации по мере развития ситуации и появления новых сведений.

3. Использование самых быстрых средств коммуникации из доступных — Web-сайтов, Интернет-форумов, электронной почты, факса, брифинга — для распространения информации как во внешнюю среду, так и внутри организации.

4. Предоставление достаточного числа каналов для запросов информации извне; с использованием дополнительных линий свя­зи.

Целями кризисного менеджмента являются: 1) прогнозирование кризисов, 2) быстрое прекращение кризиса, 3) ограничение ущерба, 4) восстановление доверия к организации.

Процесс управления кризисом состоит из пяти этапов [1, с. 374].

1. Определение потенциальных проблем, которые могут затронуть организацию и её имидж. При этом учитываются ускоряющиеся изменения, тенденции в экономике, технологиях, науке, политике в отрасли, регионе, стране, мире.

2. Проблемы ранжируются по степени значимости для организации.

3. Выработка различных вариантов стратегий действий.

4. Реализация программы действий для сообщения организацией своей позиции общественности и для влияния на восприятие организации.

5. Оценка программы в части достижения целей организации.

Существуют две крайности в поведении высших менеджеров в ситуации кризиса. Одни делают вид, что ничего не случилось и происшедшее — не их обязанность в любом случае. Поэтому они пытаются продолжать делать то, что может так или иначе рас­сматриваться как их работа. На самом деле, кризис — это работа каждого, и любой ответственный менеджер должен успокоить и ободрить аудиторию. Другие менеджеры становятся в обороняю­щуюся позицию, отступая за баррикады и отказываясь что-либо говорить, и даже принимая агрессивную позу. Такая позиция отво­рачивает от организации тех, чье благорасположение необходимо организации в кризисе как никогда. Попытка топ-менеджера увили­вать от ответа, скрывать информацию ведет к восприятию органи­зации как недобросовестной и безответственной. Апелляция к су­дебным инстанциям придает кризису еще большую публичность и может сократить возможность более рациональных решений [1, с. 376].

3. План отношений с общественностью в экстремальных условиях

Разработка программы коммуникаций в кризисной ситуации может строиться по следующей схеме [1, с. 376]. На первом этапе необходимо идентифицировать проблему — что, где, как, ко­гда, почему произошло, кто в это вовлечен. Для специалиста важно определить коммуникационные аспекты проблемы — отку­да, когда, какая, кому, почему и как передается информация. На­пример, если хакеры проникли в информационную систему компь­ютерной компании, специалиста интересует процесс распро­странения информация об этом событии.

На втором этапе проводится ситуационный анализ — общест­венность делится на сегменты по критерию реакции на информа­цию. Сегмент общественности — группа, одинаково реагирующая на информацию. В нашем примере это могут быть партнеры, кли­енты, конкуренты, СМИ. Сегменты ранжируются по значимости. Уста­навливаются цели коммуникаций для каждого из сегментов. На третьем этапе разрабатывается план последовательных коммуни­каций для каждого сегмента (группы). На четвертом этапе реали­зация плана коммуникаций сопровождается оценкой и анализом результатов. При сохранении проблемной ситуации цикл повторя­ется.

Вовлеченность высшего менеджмента в разрешение ситуации должна быть видимой для общественности. Общественность должна быть убеждена, что высший менеджмент решительно и эффективно работает над разрешением кризиса. Активизация поддержки третьей стороны, авторитетной для общественности, способствует разрешению кризисной ситуации. Обеспечение присутствия высших руководителей компании на месте происшествия демонстрирует общественности озабоченность компании происходящим.

Важно последовательно отслеживать и оценивать процесс — с помощью опросов, например. Необходимо измерять «пульс» занятых, потребителей, поставщиков, дистрибьюторов, инвесторов и широкой общественности. Нужно определить, доходят ли сообщения топ-менеджмента и ПР-службы до аудитории и в какой степени. Постоянная проверка и выявление — какие аспекты программы работают, а какие — нет — позволяет корректировать коммуникации [1, с. 379].

4. Особенности отражения в СМИ кризисных ситуаций и взаимодействие с журналистами

Основной принцип коммуникаций при разрешении кризиса — не замалчивать события. Наиболее эффективные коммуникации строятся по правилу — предоставляй достоверную и полную ин­формацию. Нередко первым порывом управляющих является «Давайте подождем, пока получим все факты». Однако плохие но­вости не становятся со временем лучше. Не сообщая ничего, орга­низация тем самым уже демонстрирует своё решение — замалчи­вать, скрывать факты. Это гневит СМИ, а также общественность и усложняет проблему. «Скажи всё и скажи это быстро!» — должно стать основным правилом кризисных коммуникаций. Если информация обнародуется быстро, слухи прекращаются и нервозность резко падает.

Когда кризис разражается, организация должна оценить свои коммуникации. Особенно важно оценивать запросы конкретных СМИ, занимающих различные позиции в отношении организации [1, с. 377].

Коммуникации должны быть централизованы. В любом кризисе следует учредить точку коммуникаций — ответственное лицо и создать команду его поддержки. Этот человек и только он должен быть уполномочен заявлять позицию компании.

С масс-медиа надо сотрудничать. В кризисных ситуациях журналисты навязчивы — они рвутся во все двери, чтобы достать историю. Не следует воспринимать это персонально, их надорас сматривать как дружественных противников и объяснять ваше ви­дение кризиса. Превращение журналистов во врагов лишь усилит напряжение и ухудшит атмосферу восприятия событий общественностью.

Позиционирование организации — восстановление позитивной репутации следует активно начинать к моменту снижения напряженности кризисной ситуации. Визиты ключевых фигур значимых для организации аудиторий, презентации с освещением в СМИ помогают показать общественности — организация извлекла уроки и контролирует ситуацию.

Направленные коммуникации с занятыми, а особенно периодические выпуски сообщений на Интернет-сайте компании, а также видео-, радионовостей должны отражать разви­тие кризиса и работу организации по его преодолению. Концентрированные кампании по проведению изменений, вызванных кризисом, позволяют восстановить доверие занятых к менеджменту. Это положительно влияет и на восстановление доверия к организации потребителей [1, с. 380].

Доти Дороти И. в своей книге «Паблисити и паблик рилейшнз» дает следующие рекомендации как вести себя с прессой, когда компания переживает кризис.

Когда вы встречаетесь с представителями СМИ во время кризиса, постоянно помните, что каждая камера, каждый микрофон, каждый карандаш ожидают, что вы дадите волю эмоциям. Не подставляйте себя и свою компанию. Даже если внутри вас бушуют сожале­ние и горечь, никогда этого не показывайте. Никогда не попадайте в заголовки и фотографии газет с «таким» выражением лица [2, с. 200].

Может случиться так, что первые сведения вы получите от представителей СМИ: кто пострадал, как это случилось, насколько происшедшее серьезно. Вы должны проверить факты. Возможно, полученное сообщение не соответствует масштабам происшедшего [2, с. 201].

Никогда не встречайтесь с представителями СМИ неготовыми к разговору. Быстрые ответы на все вопросы решают сразу несколько задач. Во-первых, вы сокращаете время, отводимое на освеще­ние этого вопроса в СМИ. Во-вторых, это снижает уровень страха, возникающего у многих. Известно, что чем меньше мы знаем об опасной ситуации, тем больше мы боимся [2, с. 204].

Независимо от того, где вас застали врасплох: около вашего дома, в офисе или у дверей служебного помещения, — расскажите пред­ставителям СМИ все, что вы знаете о случившемся, — только факты, и только те, которыми вы располагаете на данный мо­мент. Затем объясните, что вы занимаетесь выяснением подроб­ностей, и как только их получите, немедленно доведете их до СМИ. Если вы искренни, они это поймут. Вы просто не можете в данный момент сообщить им что-то иное. Будьте в курсе быстроизменяющихся событий. Во время «кризисных» совещаний вы должны обсудить, ка­кая информация должна быть представлена на следующем ин­формационном брифинге и как это должно быть сделано [2, с. 205].

Своевременное проведение информационных брифингов раз или два в день может оказаться для вас полезным. Первый из них вы должны провести как можно раньше, чтобы журналисты успели передать свои сообщения вовремя.

Редкий человек из компании, попавшей в беду, не постарается скрыть или обойти информацию, которая может заставить окружающих подумать о компании плохо. Но скрытие информации — это ошибка. Ответ «без коммен­тариев» или загадочное молчание только подстегивают чужое воображение. Если кризис затрагивает и широкие крути обще­ственности, задача СМИ отыскать все, что имеет отношение к делу, и они попытаются сделать это с вашей помощью или без нее.

Всегда помните, что вы не являетесь единственным источ­ником информации для СМИ. И если вы не предоставите ее им, они получат ее от других, и в этом случае вы не сможете расставить свои акценты, что всегда очень важно.

Если вы чего-то не знаете, так и скажите. Сообщите, что вы сейчас занимаетесь сбором фактов, после чего обязательно про­информируете СМИ. И именно так и поступите [2, с. 206].

Хороший интервьюер знает, что его доверчивые интонации и соответствующие сопровождающие жесты — это один из луч­ших способов, с помощью которых можно помочь их собесед­нику раскрыться. Будьте начеку и не поддавайтесь на уловки. Установите для себя в этом отношении специальные правила и придерживайтесь их всегда. И ес­ли вы хотите чувствовать себя спокойно, никогда не обсуждайте с репортером вопросы, которые вы бы не хотели видеть в СМИ [2, с. 207].

Таким образом, мы рассмотрели, как надо действовать в неблагоприятных для компании ситуациях, на всех этапах ее развития.

Дата добавления: 2015-07-02