Процесс стратегического менеджмента

МЕНЕДЖМЕНТА

Лекция 5. ОСНОВНЫЕ СОСТАВЛЯЮЩИЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО

5.1. Процесс стратегического менеджмента

5.2. Сущность стратегического планирования как важнейшей функции стратегического менеджмента

Стратегический менеджмент можно рассматривать как динамический процесс взаимосвязанных задач по управлению, каждая из которых представляет собой также процесс. Суть стратегического менеджмента определяется выполнением следующих пяти задач:

1. Формирование стратегического видения и определение миссии организации.

2. Постановка стратегических целей и задач для их достижения.

3. Разработка стратегии.

4. Реализация стратегии.

5. Оценка результатов, внесение изменений в стратегический план или методы его реализации.

Эти задачи логически вытекают одна за другой и в определенной степени отражают последовательность шагов в стратегическом менеджменте (рис. 5.1.)

Прежде чем переходить к более подробному изучению вышеперечисленных задач, выполняемых в рамках процесса стратегического менеджмента, дадим им краткую характеристику.

Хорошо обоснованное стратегическое видение – это обязательное условие для обеспечения эффективного стратегического лидерства.

Для эффективной разработки стратегии организации прежде всего необходима ясная концепция своего бизнеса – видение, которое является основой целеполагания. Менеджер должен ясно представлять себе характер деятельности своей организации на сегодняшний день и в будущем, а также продумать долгосрочную концепцию развития ее на 5 – 10 лет. Именно то, что видится менеджеру относительно места своей организации на рынке, а также долгосрочного курса ее развития, и является стратегическим видением.

Видение – это своего рода мечта, это то состояние бизнеса, которое может быть достигнуто в будущем при самых благоприятных условиях. Видение помогает наметить ориентиры в стратегии бизнеса. Понятие видения неразрывно связано с предпринимательским подходом к делу и помогает выработке критериев достижения целей. Наиболее важную роль видение играет в мотивации, в том, чтобы придать смысл и значимость труду и пробудить заинтересованность всего персонала компании. Вместе с тем видение может так никогда и не стать реальностью. Однако по мере достижения результатов его можно пересмотреть, по-новому оценить предпринятые шаги в бизнесе от известного к неизвестному, причины неудач и отставаний, источники конфликтов в аппарате управления или неудовлетворенности персонала. Таким образом, видение играет все большую роль в современном бизнесе и, в частности, в деловой стратегии фирмы.

Рис. 5.1. Процесс стратегического менеджмента

На стратегическом видении базируется миссия организации. В общем смысле то, что организация собирается делать и чем она хочет стать, является предназначением (миссией) организации.

Миссия – это основная общая цель организации, выражающая смысл ее существования (предназначения). Поскольку любая организация является открытой социально-экономической системой, то она может выжить в конечном счете, только если будет удовлетворять какую-то потребность, находящуюся вне ее самой. Поэтому именно в окружающей среде следует искать общую цель организации. Прибыль никогда не может провозглашаться главной целью организации, потому что является сугубо внутренней проблемой организации и важнейшей экономической целью. Миссия является более конкретным ориентиром, чем видение, поэтому ее выполнение связано с определенным периодом времени.

При разработке корпоративной миссии обычно руководствуются основными принципами. Корпоративная миссия должна:

· формулироваться просто и чётко в удобной для восприятия своими сотрудниками и потребителями форме;

· быть нацелена прежде всего на удовлетворение потребностей, интересов и запросов потребителей;

· содержать чёткие сведения о выпускаемых товарах и о преимуществах этих товаров.

Стратегическое видение и миссия всегда индивидуальны и отличают одну организацию от другой в части направления деятельности и пути развития.

Чтобы добиться выполнения миссии и достижения стратегического видения, нужно правильно поставить цели. Цели, в отличие от миссии, выражают желаемое конечное состояние отдельных характеристик организации, связанных с конкретными направлениями ее деятельности. Заданная цель заключает в себе ряд желаемых результатов, для достижения которых требуются определенные усилия и организационные действия. Определение целей переводит стратегическое видение и общую формулировку миссии в конкретные работы для исполнения, связанные с результатами деятельности организации.

Роль постановки целей невозможно переоценить. Цели являются исходным моментом процесса планирования деятельности, они лежат в основе построения организационных отношений, на них базируется система мотивации персонала. Цели также являются точкой отсчета в процессе контроля и оценке результатов деятельности организации в целом и отдельных работников.

Миссия и цели служат ориентирами для всех последующих этапов разработки стратегии и одновременно накладывают определенные ограничения при анализе стратегических альтернатив развития.

Стратегия необходима организации, чтобы видеть путь достижения своих целей и выполнения миссии. Третья задача стратегического менеджмента включает в себя выработку стратегии для достижения целей, поставленных в каждой области деятельности организации на определенном управленческом уровне. Результатом данного этапа является стратегический план – документ, содержащий цель организации, ее направление развития, долгосрочные и краткосрочные задачи и стратегию.

Назначение процесса стратегического планирования – четко и системно описать стратегический выбор, сделанный организацией в целях обеспечения своего долгосрочного развития. Этот выбор должен последовательно воплотиться в решения и программы действий.

Сам процесс стратегического планирования предполагает определенную технологию принятия решений (рис. 5.2).

Рис. 5.2. Основные этапы процесса стратегического планирования

Миссия и цели являются основанием для принятия решения о направлении развития организации. В процессе выбора стратегии организации необходимо решать задачи, связанные с выбором альтернативных действий, на основе установленных ограничений и критериев, выявленных в результате анализа организационной среды.

Диагностический этап процесса разработки стратегии состоит из анализа факторов внешней и внутренней среды организации, которые могут оказать влияние на способность организации в достижении своих целей.

Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого организация оценивает изменения, действующие на различные аспекты текущей деятельности; определяет, какие изменения представляют угрозу для организации, а какие изменения предоставляют возможности для развития организации. Таким образом, анализ внешней среды является инструментом, при помощи которого разработчики стратегии контролируют внешние по отношению организации факторы с целью предвидения потенциальных угроз и открывающихся возможностей.

Анализ внутренней среды – это процесс, при помощи которого осуществляется оценка функциональных областей организации для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон. Таким образом, определяется, обладает ли организация внутренними силами, чтобы воспользоваться внешними возможностями, а также выявляются слабые стороны, которые могут усложнить проблемы, связанные с внешними опасностями.

Сопоставив внутренние силы и слабости с внешними возможностями и угрозами, организация может приступить к выбору соответствующей стратегической альтернативы.

Выбор стратегии является одним из важнейших моментов процесса стратегического планирования и осуществляется, когда рассмотрены все возможные варианты направления развития организации. Выбор должен в наибольшей степени соответствовать условиям внешней и внутренней среды, а также целям деятельности организации. Эффективность выбора стратегии во многом зависит от правильной оценки каждой стратегической альтернативы. Должны быть определены в количественных и качественных показателях возможные результаты реализации каждой из возможных стратегических альтернатив.

Итак, эффективная стратегия предприятия должна основываться на трёх составляющих, которые являются результатом стратегического анализа:

· правильно выбранные долгосрочные цели;

· глубокое понимание конкурентного окружения;

· реальная оценка собственных ресурсов и возможностей предприятия.

Таким образом, цель данного этапа – это выбор определенной и однозначной стратегической альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации. При этом используется специальный инструментарий, включающий количественные методы прогнозирования, разработку сценариев будущего развития, портфельный анализ.

Планирование корпоративной стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно оно заканчивается установлением общих направлений, следование которым обеспечивает выживание и развитие организации.

Разработанная стратегия должна быть превращена в конкретные действия, а затем - в результаты. После выбора основополагающей стратегии ее необходимо реализовать, объединив с другими организационными функциями. Основными инструментами увязки стратегии с конкретными действиями по ее реализации являются тактика, политика, и процедуры и правила.

Тактика – так же как и стратегия первоначально военный термин, означающий маневрирование силами для осуществления определенных целей. С точки зрения управления организацией тактика – это решение о том, как должны быть распределены ресурсы для достижения стратегических целей, т.е. это способ достижения целей. Если основной вопрос стратегии – «чего хочет добиться организация?», то тактика сосредоточена на том, – «как этого добиться?» Основное различие между стратегией и тактикой – это разница между целями и средствами. Например, «увеличение доли рынка» – стратегия, а «агрессивная реклама, направленная на продвижение товара» - это тактика.

Политика представляет собой общее руководство для действий и принятия решений, которое облегчает достижение стратегических целей. Ее можно рассматривать как внутрифирменный «Кодекс законов», определяющий в каком направлении могут приниматься решения и осуществляться действия.

Процедуры представляют собой запрограммированные решения. Они обычно описывают последовательность действий, которые нужно предпринять в конкретной ситуации, имеющей тенденцию часто повторяться. Руководство, разрабатывая стандартизированные указания, используют прошлый положительный опыт и тем самым предостерегает от ошибок и экономит время на выполнение какой-то ситуации.

Правило отличается от процедур тем, что оно рассчитано на конкретный и ограниченный вопрос. Правило определяет, что должно быть сделано в конкретной специфической единичной ситуации. Руководители используют правила, когда для достижения целей требуется гарантированное выполнение конкретных действий конкретными способами.

Задача реализации стратегии является сложной и трудной частью стратегического менеджмента. Она относится ко всем уровням управления и должна быть учтена в большинстве структурных подразделений организации. Если разработка стратегии связана с предпринимательской деятельностью и в большей степени представляет аналитический процесс, реализации стратегии предполагает прежде всего управление деловыми процессами и людьми.

Важнейшими составляющими данного этапа являются имеющиеся или доступные ресурсы, система управления, организационная структура и персонал, который будет реализовывать выбранную стратегию.

Результаты реализации стратегии оцениваются, и с помощью системы обратной связи осуществляется контроль деятельности организации, в ходе которого может происходить корректировка предыдущих этапов. Выбранная стратегия и план ее реализации не в состоянии предусмотреть всех проблем, которые могут возникнуть в процессе реализации. Основная причина, как уже отмечалось, – высокий уровень изменчивости окружающей среды, который приводит к постоянному появлению новых непредвиденных обстоятельств. В процессе стратегического менеджмента ничто не является окончательным и все предварительные действия претерпевают изменения в зависимости от перемен в организационной среде.

Оценка результатов деятельности, анализ изменений, корректировка стратегии становятся естественными и необходимыми составляющими процесса стратегического менеджмента. Данный процесс используется в качестве механизма обратной связи для корректировки стратегического плана или методов его реализации. Чтобы быть эффективной, оценка должна проводиться системно и непрерывно и охватывать все организационные уровни.

Основная задача процесса оценки – находить пути для улучшения существующей стратегии и следить за тем, как она выполняется.

Краткое рассмотрение основных задач стратегического менеджмента показывает, что это – комплексная система управления, основанная на прогнозировании организационной среды и разработке способов адаптации предприятия к её изменениям.

Система стратегического менеджмента может помочь руководителям:

· предвидеть тенденции развития бизнеса;

· отслеживать и понимать влияние внешнего окружения;

· делать стратегический выбор и реализовывать стратегию.

Специальные методы и приёмы стратегического менеджмента помогают руководителям оценить и проранжировать различные виды бизнеса, сфокусировать внимание на решающих проблемах и направлениях и в конечном итоге обеспечить устойчивое развитие предприятия в долгосрочной перспективе.

Дата добавления: 2015-07-02