Оценка и анализ внешней среды

ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СРЕДЫ

Лекция 7. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ

7.1. Оценка и анализ внешней среды

7.2.Управленческое обследование внутренних сильных и слабых сторон организации

После установления стратегического видения, миссии и целей руководство должно начать диагностический этап процесса стратегического планирования. Первым шагом является изучение внешней среды. Целесообразно оценивать внешнюю среду по трем параметрам:

1. Оценить изменения, которые воздействуют на разные аспекты текущей стратегии. Например, повышение цен на энергоносители создает разнообразные проблемы для производителей. Последние должны постоянно оценивать динамику цен на энергоносители в рамках процесса стратегического планирования.

2. Определить, какие факторы представляют угрозу для текущей стратегии организации. Контроль деятельности конкурентов позволяет руководству быть готовым к потенциальным угрозам.

3. Определить, какие факторы представляют больше возможностей для достижения общефирменных целей путем корректировки плана.

Итак, анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для организации.

Анализ внешней среды помогает получить важные результаты. Он дает организации время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств, время для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз и время на разработку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в любые выгодные возможности.

С точки зрения оценки этих угроз и возможностей роль анализа внешней среды в процессе стратегического планирования заключается по существу в ответе на три конкретных вопроса:

1. Где сейчас находится организация?

2. Где, по мнению высшего руководства, должна находиться организация в будущем?

3. Что должно сделать руководство, чтобы организация переместилась из того положения, в котором находится сейчас, в то положение, где ее хочет видеть руководство?

Угрозы и возможности, с которыми обычно сталкивается организация, обычно можно выделить в семь областей: экономика, политика, рынок, технология, конкуренция, международное положение и социальное поведение. Каждый из этих факторов может представлять либо угрозу, либо новую возможность для фирмы. Что для одной организации представляется экономической угрозой, другая воспринимает как возможность. Во времена спада, например, отрасль, занимающаяся выпуском запчастей для автомобилей, процветает. Почему? В такие времена потребители предпочитают ремонтировать свои старые автомашины, а не покупать новые.

С точки зрения рассматриваемой проблемы нецелесообразно анализировать все факторы внешней среды. Организация должна обозначить пределы анализа среды, выделив из совокупности элементов среды критические точки как наиболее важные факторы, имеющие стратегическое значение и влияющие на успех организации.

На данном этапе анализа необходимо понимать, что число, степень влияния и значение ключевых факторов специфично для каждой организации. И у каждой организации имеется свой набор критических точек. Состав этих ключевых факторов, их значение различаются по отраслям и изменяются во времени. Он также зависит от масштабности деятельности организации, профиля ее деятельности, выбранных целей и других отличительных особенностей.

Очевидно, что чем крупнее организация, тем больше факторов внешней среды влияют на ее деятельность. Малые и средние фирмы, уделяющие внимание стратегическим проблемам развития, обычно ограничиваются анализом отдельных факторов.

Создание базы данных о критических точках может осуществляться следующими способами:

– сканирование среды, что предполагает поиск уже ранее сформированной информации;

– мониторинг среды, т.е. отслеживание текущей, вновь появляющейся информации;

– прогнозирование как создание информации о будущем состоянии среды.

Источники информации могут иметь разнообразный характер: официальные статистические данные, деловые отчеты, средства массовой информации, специальные периодические издания, Интернет, разнообразные научно-практические конференции, производственные совещания и т.п.

Одним из приемов прогнозирования будущих ситуаций является построение сценариев. Под сценарием понимают описательное представление различных вероятных вариантов будущего. После экстраполяции тенденций составление сценариев самый широко прменяемый прием прогнозирования. Сценарий может быть простым описанием какого-то будущего состояния в ключевых переменных и аспектах или использоваться в комбинации с другими приемами прогнозирования.

Сценарий отрасли– это прогнозное описание вероятного развития конкретной отрасли в будущем. Этот тип сценария создают на основе анализа возможного воздействия будущих социальных сил на основные группы из конкретной отрасли. Этот процесс целесообразно выполнять в следующей последовательности.

1. Изучите возможные изменения социальных переменных.

2. Выявите неопределенности в каждой из шести сил операционной среды (потенциальные новые компании, конкуренты, возможные субституты, покупатели, поставщики и другие ключевые заинтересованные лица).

3. Сформулируйте обоснованные допущения, касающиеся будущих тенденций.

4. Объедините допущения с индивидуальными тенденциями так, чтобы сценарии были внутренне непротиворечивыми.

5. Проанализируйте наиболее вероятную ситуацию в отрасли для каждого сценария.

6. Определите источники конкурентного преимущества для каждого сценария.

7. Спрогнозируйте поведение конкурентов для каждого сценария.

8. Выберите сценарии, которые либо с большей вероятностью будут реализованы, либо окажут наиболее сильное влияние на будущее положение организации. Используйте эти сценарии при разработке стратегии.

К наиболее распространенным и признанным методам оценки факторов организационной среды относится SWOT-анализ (от начальных букв английских слов «сила», «слабости», «возможности», «угрозы») и балльный метод «анализ воздействий». Итоги оценки используются в качестве основы для анализа альтернативных вариантов развития организации и выбора стратегии.

Особенность SWOT-анализа заключается в том, что акцент делается на рассматриваемом предприятии, а конкурентное положение и отрасль служат фоном исследования (рис.7. 1).

SWOT-анализ проводится в несколько последовательных этапов:

1. Изучите внешнюю среду своего предприятия и выделите факторы внешней среды, открывающие перед предприятием возможности развития с одной стороны, и с другой – факторы, которые создают для предприятия внешние угрозы.

Внешние факторы, с которыми имеет дело организация, относятся к следующим сферам: экономика, рынок, конкуренция, технология, политика, международные отношения, социальная сфера.

Примерный перечень факторов в каждой из этих сфер приведен в табл.7.1, графы 1,2. Проанализируйте их, выделите факторы и соответствующие им возможности предприятия и впишите их в графы 3, 4 табл.7. 1.

Рис. 7.1. Элементы и последовательность анализа внешней среды

Таблица 7. 1 – Анализ внешней среды предприятия

Сфера	Факторы	Возможности	Угрозы
Экономика	– Темы инфляции и дефляции – Уровень занятости населения – Бюджетный баланс – Стабильность курса рубля – Учетная ставка ЦБ РФ – Ставки по кредитам – Тариф на транспортные услуги и энергоресурсы – Налоговые ставки – Инвестиционная политика – Прочие факторы

Продолжение табл.7.1

Рынок	– Жизненные циклы – Интенсивность конкуренции – Цены на факторы производства – Доходы различных социальных групп – Распределение доходов населения – Изменяющиеся демографические условия – Динамика спроса и предложения – Формы рынка в заинтересованной сфере деятельности – Прочие факторы
Конкуренция	– Мотивы конкурентов: индивидуализма, соперничества, агрессии – Удовлетворенность конкурентов своим положением – Уязвимость конкурентов – Вероятные изменения в стратегии конкурентов – Прочие факторы
Политика	– Таможенная политика – Оптимальная политика – Разделение полномочий федеральных и региональных органов власти – Жесткость государственного регулирования экономики – Льготы и свободные экономические зоны – Соглашение по тарифам и торговле – Инвестиционная политика – Прочие факторы
Технология	– Затраты на НИОКР из разных источников – Состояние производства на внешних для организации участках производства – Возможности новых технологических разработок
	– Уровень технологии конкурентов – Темпы обновления технологии – Состояние внешних звеньев развития – Прочие факторы
Социальная Сфера	– Социальная напряженность в обществе – Уровень предложения на рынке рабочей силы – Стиль жизни, обычаи, привычки – Имидж организации в обществе

Окончание табл.7.1

	– Движение в защиту прав потребителей – Активность профсоюзов в защите прав трудящихся – Условия жизни различных социальных групп -Активность движения по защите окружающей среды – Прочие факторы
Международные отношения	– Возможности и ограничения, вызванные деятельностью международных и региональных организаций (ВТО, ОПЕК, ЕС и др.) – Возможности и ограничения, вызванные экономическим союзом стран СНГ (условия поставок товаров) – Изменения валютного курса и политических решений в различных странах – Зарубежные стратегии защиты или расширения организаций или отраслей – Правительственная защита от иностранных конкурентов - Таможенные барьеры и пошлины – Прочие факторы

Метод SWOT дает обобщенную оценку организационной среды, имеющую преимущественно качественный характер. Другой метод оценки, который предусматривает перевод качественных оценок конкретных факторов в количественные значения по шкале оценок – это «анализ воздействия».

Данный метод заключается в следующем. В таблицу выписываются ключевые факторы организационной среды. Каждому из них даются экспертные балльные оценки о важности (значимости), интенсивности воздействия и направленности влияния (положительное или отрицательное). Перемножение этих экспертных оценок дает интегральную оценку данному фактору, по которому можно судить о характере воздействия фактора на организацию.

Для оценки значимости отдельного фактора организационной среды можно использовать матрицу «вероятность усиления – интенсивность воздействия» (табл. 7.2.).

Возможный вариант балльной шкалы оценок значимости конкретного фактора среды: высокая – 3; средняя – 2; низкая – 1.

Таблица 7.2 – Матрица «вероятность – воздействие»

Воздействие	Вероятность
высокая	средняя	низкая
Высокое	высокая^1	высокая	средняя
Среднее	высокая	средняя^1	низкая
Низкое	средняя	низкая	изкая^1

Дата добавления: 2015-07-02