Социально-психологический климат 3 страница

прохождения часто опережает официальное информирование сотрудников. Она и более

надежна, поскольку те, от которых ее получают, как правило, являются личными знакомыми.

Кроме того, в личной беседе можно сообщить совершенно иные вещи, высказать

предположение, отношение к слухам и т. д., то есть удовлетворяются те потребности,

которые не удовлетворяются официальным путем.

Далее необходимо отметить, что устная информация и обмен мнениями, как правило,

оказываются более эффективными, чем письменные объявления, предписания и т. д.

При помощи брошюры об основных направлениях деятельности общаться невозможно.

Как известно, информация превращается в коммуникации лишь в результате обмена между

отправителем и получателем.

Структура социально-психологических отношений:

• структура взаимных симпатий, выборов, предпочтений;

• система ролей в организации (конструктивных, деструктивных и др.);

• внутренняя позиционность и конфликтность;

• отношение к руководителям организации (авторитетность).

Система отношений, лежащая в основе организационной культуры, – это те

важнейшие отношения, которые формируют и определяют поведенческие нормы и рабочее

поведение членов организации. Это, например, такие отношения, как отношение руководства

к работникам, отношение работников к руководству, отношение персонала к работе,

отношение работников к клиентам и т. п.

№ 29 материальные и духовные ценности

Ценности могут храниться и в вербальной форме в виде передаваемых в

устной форме различных легенд, историй, рассказов про известных в

организации личностей, связанных с этическими и моральными

требованиями организации.

Данная функция является наиважнейшей функцией организационной

культуры, так как, во-первых, ценности являются центральной составляющей

организационной культуры, а во-вторых - через систему ценностей

регулируется человеческая деятельность.

Пример 2.1

Этический кодекс японской корпорации

Matsushita Electric (Мацусита Электрик)

Идеология японской компании Matsushita Electric была четко сформулирована через

четырнадцать лет после ее основания, которое произошло в 1918г., и с тех пор мало

изменилась. Культура Matsushita Electric тесно связана с национальной культурой и

традициями Японии. Основатель фирмы, Коносуке Мацусита, создал организационную

культуру, основанную на общенациональных ценностях, на идее причастности каждого

человека к государственному благосостоянию. Таким образом, организационная культура

Matsushita Electric опирается на систему ценностей, отражающую прямую взаимосвязь

между процветанием фирмы и каждого работника и процветанием японской нации и

государства.

Духовными ценностями, отраженными в этическом кодексе Matsushita Electric, являются:

1. Осознание своей ответственности в прогрессе и процветании общества, посвящение

себя развитию мировой цивилизации.

2. Каждый работник должен помнить, что совместными усилиями он вносит вклад в

развитие общества. Преданность фирме – ключ к успеху.

3. Сосуществование и совместное процветание.

4. Получение прибыли путем служения обществу.

5. Творить человека прежде, чем творить вещь.

№ 30 Критерии отбора персонала в организацию.

Необходимо определить, каким работникам при приёме на работу будет отдаваться предпочтение: профессионалам, обладающим необходимыми знаниями и опытом для выполнения сегодняшних функций, или же работникам, которые – при необходимом профессиональном уровне – являются потенциально более ценными для фирмы, так как способны и готовы освоить новые профессии, чтобы решать задачи завтрашнего дня.

Можно привести такой пример: в фирме имеется вакантное место переводчика с английского языка. Критерием отбора из нескольких претендентом можно считать прекрасное знание языка, опыт работы в этой области. Если стратегией фирмы предусмотрен выход через 3–4 года на китайский рынок, то, вероятно, более правильным будет иной критерий: не только знание английского языка, но и готовность изучить китайский язык (либо знание его основ). Тогда через несколько лет не придётся принимать целиком группу новых для фирмы переводчиков (их ценности и нормы поведения могут не совпасть с теми, что составляют ядро организационной культуры фирмы), а лишь дополнить уже имеющихся переводчиков новичками, которые помогут им адаптироваться на фирме. Разумеется, необходимо будет ввести плату за знание китайского языка, выплачивая её даже в те годы, когда он не используется в работе переводчиков, и они работают с английским языком.

Обучение персонала. Обучение и повышение квалификации персонала призваны не только передавать работникам необходимые знания и развивать у них профессиональные навыки. Обучение является важнейшим инструментом пропаганды и закрепления желательного отношения к делу, к организации. В ходе обучения также разъясняется, какого поведения организация ожидает от своих работников, какое поведение будет поощряться, подкрепляться, приветствоваться.

С точки зрения стратегического управления персоналом очень важно, чтобы обучение предусматривало также овладение работниками не только теми профессиональными знаниями, которые необходимы для выполнения ими сегодняшней работы, но и знаниями для выполнения тех функций, которые потребуются через несколько лет в соответствии со стратегией фирмы. В конечном итоге речь должна идти о системе непрерывного обучения.

Подобный подход к обучению персонала поддерживает стратегию развития фирмы и является одним из важных условий формирования такой организационной культуры, которая позволяет сотрудникам чувствовать стабильность своей работы, быть уверенными, что и в условиях перемен они будут востребованы на фирме.

Дата добавления: 2015-07-02