Часть I Стратегический менеджмент 5 страница

Но у этой медали есть и оборотная сторона. Несмотря на отменную теоретическую подготовку и боевой опыт, Черчилль никогда не командовал подразделениями больше батальона. Как верно заметил профессор Дэвид Рейнольдс: «Уинстон знал, что такое битва. Другое дело современная война – крупномасштабная, мобильная, с поглощающими огромные ресурсы операциями, с развертыванием сложных формирований и применением разных родов войск» [128].

В полномасштабных военных операциях с одновременным использованием артиллерии, пехоты, бронетанковых войск и тактической авиации Черчилль никогда не участвовал. Для него война – это в первую очередь столкновение личностей, характеров, настроя и решимости. В 1916 году, сидя в окопах Первой мировой во Фландрии, он писал свое супруге Клементине:

«Война – это действие, энергия и риск» [129].

Своего отношения к войне он не изменил и спустя тридцать с лишним лет. По его же собственному признанию, сделанному в июле 1948 года, «воевать – это значит бороться, грызть и рвать. И только так более слабый может выцарапать себе победу. А маневры – это лишь украшения, приемлемые, только когда они заканчиваются успехом. Борьба и сражение – вот ключ к победе!» [130].

Нельзя принижать и значение личного фактора. По словам директора французского Института современной истории Франсуа Бедариды, «по мере открытия американских и британских архивов цвета палитры в портрете Черчилля заметно изменились и разнообразились. Изображение эпического героя в радужных тонах уступило место более контрастной, светотеневой картине, гораздо больше соответствовавшей исторической реальности. Тогда стало ясно, что Черчилль, несмотря на его величайшие заслуги, был человеком с большими недостатками. В силу своей импульсивности он нередко принимал неверные решения, наспех составлял планы и химерические прожекты. Черчилль был порывистым человеком, одержимым навязчивыми идеями» [131].

Близкий соратник Черчилля Энтони Иден, впоследствии сменивший его и на посту лидера партии и на посту премьер-министра, жаловался своему секретарю Оливеру Харви:

«Уинстон замечательно одарен для национального лидера, но его влияние губительно, едва речь заходит о составлении планов» [132].

А президент США Франклин Д. Рузвельт, характеризуя британского премьера, говорил:

«У Уинстона в голове за день рождается сотня идей, из которых лишь три или четыре действительно стоящие».

При этом злые языки добавляли: «К сожалению, он сам не знает какие именно!» [133].

Методы Черчилля вызывали удивление и у профессиональных штабистов. Начальник имперского Генерального штаба фельдмаршал Алан Брук вспоминает такой эпизод:

«Во время планирования атаки на Суматру Уинстон неожиданно сказал нам, что он обнаружил новый остров к северо-западу от Суматры, остров Сималур. По его мнению, захват этого острова отвечает нашим требованиям не меньше, чем захват верхней части Суматры, но требует меньше ресурсов. Однако, проконсультировавшись с Порталом [134], Черчилль обнаружил, что военно-воздушные силы не смогут закрепиться на острове. Затем Уинстон обратился к Каннингхему [135]. По его мнению, в связи с господством японского флота в районе Сингапура захват Сималура закончится для флота Его Величества самым настоящим фиаско. Слушая эти обсуждения, я думал, где я оказался? Что это – Страна Чудес с Алисой или обычный сумасшедший дом» [136].

И тем не менее, несмотря на все эти критические отзывы, каждый подопечный Черчилля считал работу с ним за честь. Адмирал Эндрю Каннингхем следующим образом отзывался о британском премьере:

«Мы не всегда сходились во взглядах и время от времени между нами возникали разногласия и споры. Но никогда ни на одно мгновение меня не покидало глубочайшее восхищение и уважение этим выдающимся, бесстрашным англичанином, который благодаря своей энергии, упорству и исключительной силе характера вел Британию и ее народ через самые жуткие опасности, с которыми она когда-либо сталкивалась» [137].

После очередного препирательства с Черчиллем Алан Брук записал в своем дневнике:

«Премьер-министр порой невыносим и повергает в отчаяние. Но его величайшие достоинства заставляют забывать о его недостатках. Он суров в делах, нет такого человека, с которым было бы труднее работать. Однако, как бы тяжело мне ни приходилось, я ни за что не отказался бы от чести служить ему».

Или:

«Я спрашиваю себя, смогут ли в будущем историки верно охарактеризовать Уинстона? Он человек незаурядный, в нем самые чудесные качества и нечеловеческая одаренность удивительным образом сочетаются с безудержной порывистостью, которая может привести к самым страшным катастрофам. Решительно, изо всех, с кем я когда-либо встречался, Черчилль – самый трудный в работе человек, но ни за что на свете я не упустил бы случая с ним поработать» [138] [139].

В какие бы крайности ни впадал британский премьер, в большинстве случаев ему хватало здравого смысла найти правильный путь.

...

ВОСПОМИНАНИЯ СОВРЕМЕННИКОВ: «Он суров в делах, нет такого человека, с которым было бы труднее работать. Однако, как бы тяжело мне ни приходилось, я ни за что не отказался бы от чести служить ему».

Фельдмаршал Алан Брук

Черчиллю всегда удавалось добиться главного – каждый план, пусть даже подправленный после обсуждений с начальниками штабов, отражал личные ценности премьера, его видение проблемы. По мнению союзников, вся политическая и военная стратегия Соединенного Королевства определялась Черчиллем. И замечание Гарри Гопкинса после первого визита в Лондон в январе 1941 года, что «Черчилль олицетворяет правительство во всех смыслах этого слова, это он – кто определяет большую стратегию» [140], как нельзя кстати соответствует тому стилю управления страной, который исповедовал британский политик.

...

МЕНЕДЖМЕНТ ПО ЧЕРЧИЛЛЮ: Черчиллю всегда удавалось добиться главного – каждый план, пусть даже подправленный после обсуждений с начальниками штабов, отражал личные ценности премьера, его видение проблемы.

По мнению современных теоретиков менеджмента, «сохранение и соблюдение определенных ценностей, которые проявляются в выборе типа управления и в процессе принятия критических решений», являются неотъемлемой обязанностью высшего руководства [141]. И это не случайно. Как указывает родоначальник концепции стратегического менеджмента, почетный профессор международного университета в Сан-Диего Игорь Ансофф, «общие наблюдения и социологические исследования подтвердили, что поведение не является свободным от воздействия ценностной ориентации. Как индивиды, так и отдельные организации отдают предпочтение определенным типам стратегического поведения. Это предпочтение обычно выражается в следовании определенной линии поведения» [142].

И наконец, последний момент, на который необходимо обратить внимание. Черчиллю всегда было свойственно концептуальное, стратегическое мышление. Даже занимаясь живописью, он использовал те же принципы стратегического планирования, которые обычно считаются прерогативой управленцев и военных.

«Создание картин – аналогично сражению в бою. Попытаться нарисовать картину – что попытаться выиграть бой, – напишет он в своем эссе „Живопись как времяпрепровождение“. – Поскольку базовым принципом для нас является принцип „единства замысла“, то именно от этого „единства“ зависит и судьба сражения, и композиция картины. Кроме того, нужно обладать широким мировоззрением. Стоя перед холстом нужно уметь все охватить взглядом: начало и конец, целое и каждую из частей этого целого – так, чтобы мгновенно зафиксировать в уме правильный образ».

На этом сравнение не заканчивается. «Перед началом сражения главнокомандующий должен позаботиться о двух вещах: о плане и о резерве, – продолжает Черчилль. – Это же необходимо и хорошему художнику. Для составления плана следует произвести рекогносцировку местности, где произойдет сражение. Поля, горы, реки, мосты, деревья, цветы и даже воздух – все это требует внимательного наблюдения, взгляда на привычные вещи с непривычной стороны. Что касается резерва, то резерв в живописи – это пропорция и методика изложения. Именно здесь мастерство художника движется вдоль тропы, которую пересекают бесконечные сочетания и созвучия» [143].

Черчилль был верным последователем принципов прусского генерал-майора, военного теоретика Карла фон Клаузевица, который утверждал, что во время военных действий главное – уловить «сущность происходящего в целом, поскольку на войне, как нигде больше, часть и целое нужно рассматривать в комплексе». Эти же принципы Черчилль использовал в своей управленческой и политической деятельности. «На олимпе власти истинная политика всегда сродни хорошей стратегии, – напишет он в „Мировом кризисе“. – Удачный маневр, прибавивший вам нового союзника, так же плодотворен, как победа на поле брани» [144].

...

ГОВОРИТ ЧЕРЧИЛЛЬ: «На олимпе власти истинная политика всегда сродни хорошей стратегии… удачный маневр, прибавивший вам нового союзника, так же плодотворен, как победа на поле брани».

Принципы стратегического планирования

Процесс стратегического планирования является сложным и многофакторным элементом в науке управления. Для того чтобы лучше представить, как стратегическое планирование реализует свое основное предназначение – создание базы для эффективного принятия управленческих решений, – воспользуемся моделью ведущего мирового специалиста в области глобального стратегического менеджмента, доктора Питера Лоранжа [145], и выделим в управленческой деятельности Уинстона Черчилля основные принципы, которые он использовал при разработке стратегий.

К ним относятся:

– распределение ресурсов;

– адаптация к внешней среде;

– осознание стратегических инициатив.

Распределение ресурсов

По мнению Черчилля, одной из самых неприятных реалий руководителя является ограниченность имеющихся ресурсов. Именно поэтому, когда в ноябре 1942 года комитет начальников штабов разработал план одновременного захвата Сицилии и Сардинии, Черчилль пришел в ужас от подобной непредусмотрительности [146]. В ответной записке он укажет, что «подобное развитие событий с превышением наших возможностей крайне нежелательно» [147]. Объясняя свою позицию, впоследствии Черчилль напишет:

«Война представляет собой проблему правильного использования наличных средств, и часто бывает, что нельзя действовать согласно рецепту „Не кончив одно, не берись за другое“» [148].

...

МЕНЕДЖМЕНТ ПО ЧЕРЧИЛЛЮ: по мнению британского политика, проблема распределения ограниченных ресурсов именно из-за своей неизбежности должна решаться на стадии стратегического планирования.

По мнению британского политика, проблема распределения ограниченных ресурсов именно из-за своей неизбежности должна решаться на стадии стратегического планирования. В сентябре 1917 года, после своего назначения на пост министра военного снабжения, Черчилль, собрав первое совещание, скажет помощникам:

– Какие планы у вас разработаны? Если у вас уже есть готовые планы, мы сможем быстро найти необходимые материалы [149].

Этому же принципу он неукоснительно следовал и в годы Второй мировой войны. «Ни одна из проблем, стоявших перед нами, не могла быть разрешена вне связи со всеми остальными проблемами, – утверждал политик. – То, что посылалось на один театр военных действий, приходилось отрывать от другого. Усилие на одном участке означало риск на другом» [150].

В качестве примера эффективного распределения ресурсов при разработке стратегических планов рассмотрим директиву, которую Черчилль составил для главнокомандующего британскими вооруженными силами на Среднем Востоке [151] генерала Арчибальда Уэйвелла. Данный документ был написан в трудный для Британии час, когда летом 1940 года, после активных боевых действий в Северной Африке, перед британским командованием встал вопрос о сосредоточении войск для успешного отражения атак итальянцев. Любые стратегические инициативы в сложившейся ситуации были абсолютно бессмысленны, пока не решился главный вопрос – умелое распределение имеющихся сил для их концентрации на нужном направлении. Именно на этом вопросе Черчилль и сосредоточил основное внимание Уэйвелла.

Премьер начал с постановки основной цели, которой был задан высший приоритет:

«Сейчас в любой момент следует ожидать крупного наступления на Египет из Ливии. В связи с этим необходимо сформировать и развернуть, насколько это будет возможно, более крупную армию на самой западной границе и в ее направлении. Все политические и административные соображения должны быть подчинены этой основной задаче».

Определившись с целью, Черчилль рассмотрел варианты использования имеющегося войскового контингента для развертывания формирований на указанном участке. Начал он с эвакуации британских войск с Сомали:

«Эвакуация с Сомали навязана нам противником, тем не менее в стратегическом отношении она нам удобна. Все вооруженные силы в Сомали или приписанные к Сомали должны быть переброшены в Аден, в Судан через Порт-Судан или Египет, в зависимости от того, что мы сочтем лучше».

Был затронут и вопрос обороны Кении:

«Оборона Кении должна рассматриваться как менее важная по сравнению с обороной Судана. После кризиса в Египте у нас будет время, и из Судана можно будет перебросить подкрепления в Кению морем и по железной дороге, до того как крупные итальянские экспедиционные силы смогут достичь реки Тана. Мы всегда сможем подбросить подкрепление в Кению быстрее, чем итальянцы перебросят туда свои войска из Абиссинии или из Итальянского Сомали. Соответственно, две западноафриканские бригады либо две бригады королевских африканских стрелков следует немедленно перебросить в Хартум».

Затем Черчилль перешел к войскам, находившимся в Палестине:

«Две бригады: одна – регулярных войск и вторая – австралийская, которые в настоящее время находятся в боевой готовности в Палестине, – должны быть тут же переброшены в район Дельты, чтобы высвободить коммуникации в Палестине для движения дальнейших резервов. Остальные австралийские части в Палестине, насчитывающие шесть батальонов, будут, таким образом, также в состоянии в пятидневный срок подготовиться к движению в район Дельты для несения службы внутренней безопасности или других целей, которые могут возникнуть. Польская бригада и часть французских добровольцев должны быть переброшены в район из Палестины, как только это станет возможным, и немедленно включены в общий резерв».

В заключение Черчилль определил сроки:

«Подавляющая часть передвижений войск должна быть закончена между 15 сентября и 1 октября».

А также результат (в количественной форме), который следовало достичь:

«Указанная армия не позднее 1 октября должна насчитывать 39 батальонов, включая бронетанковые силы; всего 56 тысяч человек и 212 орудий, не считая войск, несущих службу по поддержанию внутренней безопасности» [152].

В тех случаях, когда ситуация изменялась, хорошо составленный план помогал Черчиллю осуществить эффективное перераспределение ресурсов. Так, например, осенью 1941 года, разрабатывая план ведения боевых действий на новый, 1942 год, британский политик пришел к выводу о «необходимости пересмотра в свете новой обстановки численности и организации армии» [153].

...

МЕНЕДЖМЕНТ ПО ЧЕРЧИЛЛЮ: в тех случаях, когда ситуация изменялась, хорошо составленный план помогал Черчиллю осуществить эффективное перераспределение ресурсов.

Для комитета начальников штабов была составлена директива, в которой ставился вопрос о перераспределении людских ресурсов в связи с изменившейся обстановкой:

«Мы не можем сказать, насколько сильными будут воздушные налеты этой зимой или насколько серьезной будет этой весной угроза вторжения, эти два хищника будут парить над нами до конца войны. Мы должны позаботиться о том, чтобы наши меры предосторожности против них не ослабили чрезмерно подвижную полевую армию, а также формы наших наступательных усилий.

Учитывая равенство, существующее сейчас между английскими и германскими военно-воздушными силами, а также русский фактор, надо думать, что противник вряд ли предпримет сильные и непрерывные воздушные атаки на Англию в сочетании с вторжением или в качестве прелюдии к нему. Для этого ему пришлось бы накопить силы.

Поэтому противовоздушная оборона Великобритании должна быть как можно более гибкой, а жесткую оборону нужно свести к минимуму. В этих целях возможно большая часть сил противовоздушной обороны должна обладать подвижностью. Генералу Пайлу надлежит подготовить планы максимального укрепления войск генерала Брука подвижной зенитной артиллерией» [154].

Черчилль связался с начальником штаба военно-воздушных сил, предложив ему рассмотреть возможность более широкого использования истребительной авиации. Усиление мощи последней, по словам британского премьера, «не только обеспечивало в настоящий момент большую безопасность против вторжения, но и открывало новые перспективы стратегического планирования».

«Я был в восторге, – написал политик в своем послании, – узнав из последней сводки, что военно-воздушные силы метрополии насчитывают фактически сто эскадрилий истребительной авиации. Огромные изменения в военной обстановке, явившиеся следствием присоединения России к числу воюющих держав, и улучшение нашего положения на Среднем Востоке, включая Персию, склоняют меня к мысли послать на Средний Восток новые крупные подкрепления, чтобы повлиять на Турцию и (или) поддержать Россию на ее южном фланге. Я думаю отправить на театр Ирак – Персия – Сирия до двадцати полных эскадрилий истребительной авиации» [155].

...

Дата добавления: 2015-06-27