Програма курсу

Тема 1 Сутність, необхідність та основні завдання фінансового контролінгу – управлінського обліку

Поняття «контролінг», управління, спостереження, контроль. Система планування, контролю, аналізу відхилень, координації, внутрішнього консалтингу та загального інформаційного забезпечення керівництва підприємством, функціональна підтримка менеджменту підприємства, інформаційне забезпечення, планування, координацію, контроль і внутрішній консалтинг.

Напрями (сектори) контролінгу: фінансовий контролінг, контролінг збуту, дивізіональний контролінг, контролінг виробництва та закупівель тощо. Фінансовий контролінг зорієнтований на функціональну під­тримку фінансового менеджменту, що визначає його зміст та основні завдання. Провідною метою фінансового контролінгу є орієнтація управлінського процесу на максимізацію прибутку та вартості капіталу власників при мінімізації ризику і збереженні ліквідності та платоспроможності підприємства. Для досягнення цієї мети фінансовий контролінг (контролер) вирішує цілий ряд функціональних завдань. Управління прибутком за допомогою бюджетування.

Найважливішими цільовими показниками концепції контролінгу є рентабельність капіталу (ROI) та Cash-flow.

Тема 2 Стратегічний фінансовий контролінг

Механізми стратегічного контролінгу. Комплекс функціональних завдань, інструментів і методів довгострокового (три і більше років) управління фінансами, вартість та ризики. Основні завдання:

- визначення стратегічних напрямів діяльності підприємства;

- визначення стратегічних факторів успіху;

- визначення стратегічних цілей і розробка фінансової страте­гії підприємства;

- впровадження дійової системи раннього попередження та реагування (перманентний аналіз шансів і ризиків, сильних та слабких сторін);

- визначення горизонтів планування;

- довгострокове фінансове планування: планування прибут­ків та збитків, Cash-flow, балансу, основних фінансових показ­ників;

- довгострокове управління вартістю підприємства та прибут­ками його власників;

- забезпечення інтеграції довгострокових стратегічних цілей та оперативних завдань, які ставляться перед окремими праців­никами та структурними підрозділами.

До основних інструментів стратегічного контролінгу належать аналіз сильних і слабких сторін, побудова стратегічного балансу, портфельний аналіз, організаційний аналіз, функціонально-вартісний аналіз, модель життєвого циклу, система раннього попередження та реагування, дискримінантний аналіз, аналіз shareholder-value, Balanced-Scorecard, бенчмаркінг та ряд інших.

Основні сфери контролю та аналізу відхилень у контексті стратегічного контролінгу:

- стратегічні цілі (як монетарні, так і немонетарні);

- зовнішні чинники, покладені в основу довгострокового пла­нування;

- внутрішні вузькі місця стратегічного характеру.

Тема 3 Оперативний фінансовий контролінг

Базові складові оперативного фінансового контролінгу: система річних бюджетів і бюджетний контроль.

Головна мета оперативного фінансового контролінгу - організація системи управління досягненням поточних (короткострокових.) фінансових цілей підприємства. Взаємозв'язок бюджетування та бюджетного. Систематичне порівняння фактичних показників діяльності підприємства із запланованими та подальший аналіз відхилень.

Коло завдань: управлінський облік, аналіз відхилень, а також рапортування. В оперативних звітах (рапортах) інтерпретуються результати виконання бюджетів, наводиться оцінка основних фінансових показників, а також формулюються пропозиції, які випливають з аналізу відхилень. Аналіз шансів і ризиків, сильних і слабких сторін. Внутрішній консалтинг та методологічне забезпечення.

Функція координації:

а) узгодження дерева цілей з наявними у підприємства ресурсами;

б) узгодження довгострокових планів з визначеними цілями і стратегією розвитку підприємства;

в) приведення у відповідність оперативного планування з дов­гостроковими планами;

г) координації окремих планів підприємства і зведення їх в єдиний план;

ґ) координації функції контролю та планування;

д) координації системи забезпечення інформації з інформа­ційними потребами підприємства, які виникають у ході аналізу та планування;

е) узгодження організаційної структури підприємства з вироб­ничими потребами;

є) координація фінансових і виробничих потужностей підпри­ємства.

Основні завдання внутрішнього аудиту.

Типові об'єкти фінансового аудиту.

Тема 4 Система раннього попередження і реагування (СРПР)

Зміст, призначення та організація. Етапи: визначення сфер спостереження, вибір індикаторів раннього попередження, розрахунок граничних значень індикаторів і безпечних ін­тервалів їх зміни, формування конкретних аналітичних завдань для аналіти­чних центрів, формування інформаційних каналів, узагальнення одержаних аналітичних висновків та підго­товка пропозицій і рекомендації щодо розвитку сильних сторін та нейтралізації слабких, що є основою розробки проектів управ­лінських рішень.

Дві підсистеми СРПР: система, орієнтована на внутрішні параметри діяльності підприємства, та система, оріє­нтована на зовнішнє середовище.

Загальноекономічні індикатори; ринкові індикатори; технологічні індикатори; соціальні індикатори; політичні індикатори; внутрішні індикатори.

Прогнозування банкрутства на основі дискримінантного аналізу

Однофакторний (одновимірний) аналіз - сепаратне дослідження окремих показників та класифікацію підприємств за принципом дихотомії. Віднесення підприємства до категорії «хворих» чи «здорових».

Системи показників Вівера та Вайбеля.

Тест на банкрутство Тамарі (1964), модель Альтмана (1968), модель Беермана (1976), система показників Бетге-Хуса-Ніхауса (1987), модель Краузе (1993).

Тема 5 Методи контролінгу

Загальнометодологічні, загальноекономічні та специфічні методи. Спостереження, порівняння, групування, аналіз, трендовий аналіз, синтез, систематизація, прогнозування.

Аналіз точки беззбитковості (Break-Even-Analyse).

Маржинальний прибуток Одноступінчастий та багатоступінчастий розрахунок суми покриття. Система директ-костингу. Умовно постійні витрати, умовно змін­ні витрати.

Змінні загально виробничі, постійні загальновиробничі витрати.

Бенчмаркінг. Внутрішній бенчмаркінг.

Бенчмаркінг, зорієнтований на конкурентів.

Функціональний бенчмаркінг.

Три фази бенчмаркінгу: підготовча, аналіз, впровадження.

Вартісний аналіз. Основні завдання вартісного аналізу: зменшення вартості окремих компонентів продукції без зменшення обсягів її виробництва та реалізації; поліпшення функціональних параметрів продукції за міні­мальних затрат.

Портфельний аналіз. Концепція оптимізації портфеля інвестицій Марковіца, модель оцінки капітальних акти­вів. Теперішня вартість очікуваних доходів від володіння цінними паперами, рівень ризиковості вкладень.

Портфельні матриці:

- портфель «ріст ринку — частка ринку» (матриця Бостонської консультативної групи);

- портфель «привабливість ринку — конкурентні переваги» (матриця Мак-Кінсі).

АВС – аналіз. XYZ-аналіз.

Аналіз сильних (Strength) і слабких (Failure) місць на підприємстві, а та­кож наявних шансів (Opportunity) і ризиків (Threat). SWOT- аналіз (SWOT-analysis).

Нейтралізації можливих ризиків; використання додаткових шансів.

SWOT- аналіз може бути деталізованішим і проводитися в розрізі окремих функціональних блоків діяльності, центрів за­трат, видів продукції тощо.

Тема 6 Методи фінансового прогнозування

Виконання функцій стратегічного та оперативного контролін­гу, система раннього попередження та реагування, довгострокове планування.

Експертне (суб'єктивне) прогнозування: індивідуальні опитування; мозкова атака (brainstorming), метод Дельфі; розробка сценаріїв.

Каузальне прогнозування: детермінантний прогноз; стохастичний прогноз.

Лінійні та нелінійні регресії.

Методи екстраполяції: методи визначення середніх величин; екстраполяція тренду; експоненціальне згладжування.

Тема 7 Бюджетування як функція управлінського обліку

Принципи бюджетування. Способи бюджетування. Система бюджетів на підприємстві.

Визначення потреби підприємства в капіталі. Зміст та види потреби в капіталі. Потреба в капіталі для фінансування основних засобів і нематеріальних активів. Потреба в капіталі для фінансування оборотних активів.

Правила фінансування підприємств. Золоте правило фінансування. Золоте правило балансу. Правило вертикальної структури капіталу. Ефект фінансового левериджу.

Планування прибутків і збитків. Планування ліквідності. Планування показників балансу. Прогноз руху грошових коштів (Cash – flow).

3 ЗАВДАННЯ ДО ВИКОНАННЯ КОНТРОЛЬНОЇ РОБОТИ

3.1 Загальні положення

Управлінський облік або внутрішньогосподарський облік, не є самостійним бухгалтерським обліком. Це є продовження, а точніше подальше поглиблення, деталізація даних бухгалтерського фінансового обліку в частині затрат та доходів діяльності, коли розкривається вся ефективність придбання ресурсів, їх переробки, технологічних та організаційних рішень, мотивації тощо. Цей облік становить комерційну таємницю підприємства. він будується суто для конкретного підприємства виходячи з характеру технологій, організаційних рішень. Основними користувачами інформації з внутрішньогосподарського обліку є керівники, власники, засновники, менеджери. Це конфіденційна, таємна бухгалтерська інформація.

Отже, побудова бухгалтерського внутрішньогосподарського обліку базується на даних фінансового обліку, тобто вихідними для внутрішньогосподарського обліку є дані фінансового обліку. Завдання внутрішньогосподарського обліку - з допомогою деталізації та предметно-цільової конкретизації розкрити відповідність або невідповідність затрат бізнес-плановим показникам. У разі відхилення визначити, хто був ініціатором економії або винуватцем перевитрат. А це означає, що в «орбіту» внутрішньогосподарського обліку потрібно залучити дані (показники) бізнес-плану, тобто не облікову планову, нормативну інформацію.

Нарешті, у побудові внутрішньогосподарського обліку бере участь також різна технологічна, маркетингова і т. ін. інформація, яка може впливати на оптимізацію управлінських рішень щодо скорочення затрат, збільшення доходів, одержання додаткового прибутку або зменшення збитків. А це означає, що поняття «внутрішньогосподарський облік» значно ширше, ніж просто бухгалтерський облік. Недаремно в країнах світу залежно від того, як він формувався, такий облік називають по-різному: управлінським в англо-американській системі, виробничим у французькій системі чи контролінгом - у німецькій. Між внутрішньогосподарським (в) та фінансовим (ф) бухгалтерським обліком є дуже багато спільного. Насамперед ідеться про такі характеристики:

1) єдина система первинного обліку;

2) єдині принципи побудови обліку як двоїстого процесу;

3) єдине професійне середовище та інші.

Разом з тим між ними є дуже багато розбіжностей, які стосуються таких характеристик:

1) користувачі: зовнішні (ф), внутрішні (в);

2) обов`язковість ведення: обов`язковий (ф), необов`язковий (в);

3) звітність: повна фінансова звітність (ф), короткотермінова сегментна звітність (в);

4) залежить від внутрішньої побудови діяльності: не залежить (ф), залежить (в);

5) свобода вибору ведення обліку: суворо відповідно до законодавства (ф), вільний вибір (в);

6) відображення часу: сувора фінансова історія підприємства (ф), акцентування на майбутнє (в);

7) критерій точності: абсолютність точність (ф), можливі відхилення (в);

8) базисна структура: теорія двоїстості: актив = пасиву (ф), облік за центрами відповідальності (в).

Визначення спільностей та розбіжностей між бухгалтерським фінансовим та внутрішньогосподарським обліком дає змогу констатувати: попри єдність принципів побудови та документування внутрішньогосподарський облік будується цілком автономно. Ця автономність настільки велика, а індивідуальність настільки жорстка, що, наприклад, на двох підприємствах, які випускають одну й ту саму продукцію, але за різними технологіями, побудова внутрішньогосподарського обліку різна. Наведемо найпростіший приклад. Два хлібозаводи, перший має дешеву (перервну) технологію тісто- приготування, а другий - устаткування з безперервного тісто приготування. На цих заводах будуть дві різні системи внутрішньогосподарського обліку, бо контроль затрат за єдиною системою неможливий. Це вимагає визначити чинники побудови внутрішньогосподарського обліку затрат та доходів.

Класифікація витрат в системі контролінгу

Класифікація витрат представлена на рис.1

Вичерпані та невичерпані витрати

Збільшення засобів пов’язано із збільшенням невичерпних витрат, а використання засобів для забезпечення основної діяльності підприємства - із збільшенням вичерпних витрат. Невичерпані витрати мають місце тоді, коли засоби (основні засоби, товарно-матеріальні цінності тощо) закуповуються, а вичерпані витрати тоді, коли ці засоби використовуються у виробництві, в організації торгівельної діяльності (рис. 2).

Рис. 1 - Класифікація витрат

Витрати на продукцію та витрати періоду

Витрати на продукцію - витрати, що пов’язані з виробництвом або придбанням товарів для реалізації.

Витрати в періоді - витрати, що не включаються в собівартість запасів і розглядаються як витрати того періоду, в якому вони були здійснені.

Прямі затрати - затрати, які можуть бути віднесені безпосередньо до певного об’єкту витрат економічно можливим шляхом.

Непрямі затрати - затрати, що не можуть бути віднесені безпосередньо до певного об’єкту витрат економічно можливим шляхом.

Віднесення витрат до прямих або непрямих залежить від того, що є об’єктом витрат.

Класифікація витрат для прийняття рішень

Релевантні витрати - майбутні витрати, що можуть бути змінені внаслідок прийняття того чи іншого управлінського рішення.

Нерелевантні витрати - витрати, які не залежать від прийняття рішення.

Диференціальні витрати - витрати, що складають різницю між альтернативними рішеннями.

Змінні витрати

Змінні витрати - витрати, що змінюються прямо пропорційно зміні обсягу діяльності (або іншого фактору витрат).

Таблиця 1 – Типові приклади змінних витрат

Тип підприємства	Змінні витрати
Торгівельне підприємство	Собівартість реалізованих товарів

Продовження таблиці 1

Тип підприємства	Змінні витрати
Виробниче підприємство	- прямі матеріали; - пряма зарплата; Змінна частина виробничих накладних витрат: - непрямі матеріали; - непряма зарплата; - енергія; - наладка обладнання; - витрати на постачання.
Торгівельні та виробничі підприємства	Змінна частина витрат на збут і управління: - комісійні; - частина канцелярських витрат(виписка фактур); - витрати на транспортування продукції.
Сфера послуг	- канцелярські витрати; - витрати на відрядження; - витрати на постачання.

Напівзмінні витрати - витрати, які змінюються, але не прямо пропорційно зміні обсягу діяльності (або іншого фактору витрат).

Постійні витрати - витрати, що залишаються незмінними у разі зміни обсягу діяльності (або іншого фактору витрат).

Маржинальні витрати - витрати на виробництво додаткової одиниці продукції.

Дійсні витрати - витрати, що потребують сплати грошей або витрачання інших активів.

Можливі витрати - вигода, що втрачається, коли вибір одного напрямку дії вимагає відмовитися від альтернативного рішення.

^*Можливі витрати приймають до уваги лише у разі використання обмежених ресурсів.

Контрольовані витрати - витрати, які менеджер може безпосередньо контролювати або може здійснювати на них значний вплив.

Неконтрольовані витрати - витрати, які менеджер не може контролювати або не може впливати на и них.

Припущення поведінки витрат

Припущення релевантного діапазону Припущення часу

Релевантний діапазон - діапазон діяльності, в межах якого зберігається взаємозв’язок між величиною витрат і їх фактором.

^*Постійні витрати залишаються незмінними тільки в межах релевантного діапазону.

Напівпостійні витрати -витрати, що змінюються ступінчато при змінні обсягу діяльності.

^*Навіть в межах релевантного діапазону, постійні витрати залишаються незмінними лише протягом певного часу.

^*Чим коротше період часу, тим більше ймовірність, що окремівитрати будуть постійними.

Висновки:

- протягом короткого періоду часу (місяця) витрати можуть бути змінними (напівзмінними) і постійними (напівпостійними);

- протягом довгострокового періоду всі витрати мають тенденцію до зміни, тобто постійні витрати стають напівпостійними та змінюються ступінчато.

Аналіз беззбитковості

Точка беззбитковості -обсяг реалізації (діяльності), при якому доходи підприємства дорівнюють його витратам, а прибуток відповідно дорівнює нулю.

Розрахунок точки беззбитковості з допомогою рівняння

Точка беззбитковості в грошових одиницях

Розрахунок точки беззбитковості з допомогою показника маржинального доходу

Коефіцієнт маржинального доходу

Коефіцієнт маржинального доходу – відношення маржинального доходу від реалізації одиниці продукції до її ціни.

Обсяг реалізації, необхідний для отримання бажаного прибутку

Обсяг продажу в грошових одиницях

або

Обсяг продажу в натуральних одиницях

Прибуток при певному рівні реалізації

або

Групування затрат за об’єктами та суб’єктами господарського процесу (місцями виникнення - центрами затрат і центрами відповідальності)

Місцем виникнення, або центром, затрат називатимемо місце, де вони фактично утворилися. Наприклад, у цеху для випікання хліба було використано борошно, а в конторі управління - електричну енергію для живлення лампочки, що освітлює кімнату.

Основними місцями виникнення (центрами) затрат можуть бути вид продукції (рис.3) або вид виробництва, або структурний (виробничий чи технологічний) організаційний підрозділ.

Центром відповідальності називають місце, де виникають правові відносини між учасниками господарських процесів.

За своєю природою кожне робоче місце - це центр затрат. Проте в обліку до такої деталізації, як правило, не вдаються.

Розрізняють два види центрів відповідальності, а саме:

1) центр відповідальності за затратами;

2) центр відповідальності за фінансовими результатами.

Основними центрами відповідальності можуть бути: працівник, бригадир (майстер), начальник цеху (дільниці), начальник (завідувач) служби, головний механік, головний інженер та інші, адміністрація підприємства в цілому.

Затрати на виробництво у бухгалтерському внутрішньогосподарському (управлінському) обліку групуються на рахунках у двох напрямах: за елементами затрат та елементами собівартості (тобто статтями затрат). У внутрішньогосподарському обліку значний вплив на групування затрат мають комплексні види затрат, які формують відповідні центри затрат.

Рис. 3 - Класифікація центрів обліку виробничих затрат за видами

Видове групування затрат є прерогативою органів управління, об’єднань і самих підприємств. Воно зумовлене потребою безпосереднього управління затратами та собівартістю продукції в межах господарства.

На практиці елементи затрат групують та перегруповують за певними ознаками затрат, спрямовуваних на такі цілі:

- підготовку виробництва;

- утримання й експлуатацію машин та устаткування;

- транспортно-заготівельні роботи;

- управління (зокрема управління структурними підрозділами виробництва: бригадами, дільницями, цехами, виробництвами), загальногосподарське управління;

- адміністративні затрати;

- виправлення браку у виробництві;

- затрати по відвантаженню та продажу (реалізації) продукції.

Аналіз релевантної інформації для прийняття

операційних рішень

Типові поточні рішення

Аналізуючи ситуації, що виникають у процесі поточної діяльності, менеджери постійно мають справу з вибором серед альтернативних рішень.

Типовими прикладами таких ситуацій є рішення:

- рішення стосовно спеціального замовлення;

- розширення або скорочення сегменту;

- виробляти чи купувати;

- оптимальне використання обмежених ресурсів.

Прийняття рішення - це цілеспрямований вибір з кількох альтернативних варіантів такої дії, що забезпечує досягнення обраної мети, або розв’язання певної проблеми.

Процес підготовки та прийняття рішення

1. Вибір мети (постановка проблеми)

2. Визначення можливих варіантів дій

3. Збір даних про альтернативи

4. Аналіз кількісних показників з урахуванням якісних

5. Прийняття рішення

Завданням бухгалтера є забезпечення менеджера всією необхідною інформацією про альтернативні варіанти дій. Облікова інформація, що використовується для прийняття управлінських рішень, мусить бути релевантною, своєчасною та достовірною.

Підхід до аналізу поточних рішень

- розмежування постійних та змінних витрат;

- калькування змінних витрат;

- концентрація уваги на маржинальному доході;

- визначення прямих та загальних постійних витрат;

- розуміння впливу розподілених витрат;

- визначення релевантних витрат і доходів;

- врахування вартості втраченої можливості;

- диференціальний аналіз кількісної та якісної інформації.

Концепція релевантних витрат і доходів

Як визначити релевантні дані?

- зібрати всі витрати і доходи, пов’язані з кожною альтернативою;

- виключити минулі витрати;

- виключити майбутні витрати і доходи, що не є диференціальними;

- витрати і доходи, що залишились, є диференціальними, тобто такими, яких можна уникнути.

Рішення стосовно спеціального замовлення - це рішення, пов’язане з розглядом отриманої пропозиції стосовно одноразового продажу продукції або послуг за ціною, що нижче звичайної ціни, або навіть нижче собівартості.

Якісні релевантні фактори

Зовнішні:

- надійність постачальника;

- контроль якості постачальника;

- взаємовідносини робітників та адміністрації в компанії постачальника;

- стабільність ціни постачальника;

- час, що потрібний для поновлення виробництва деталей, якщо постачальник не виконає зобов’язання.

Внутрішні: наявність потужності; ноу-хау; завантаження персоналу; технологічні зміни; інші фактори.

Дата добавления: 2015-06-27