Основные проблемы. Практические рекомендации

Процессная структура управления ИТ.

Идея процессного управления заключается в том, что в компании выделяются процессы, являющиеся сквозными в деятельности подразделения. Например, управление эксплуатацией, управление изменениями, управление доступностью, управление отношениями с потребителями и т.д. Таким образом, удается объединить компоненты деятельности, находящиеся в ведении различных линейных подразделений, и направить их на решение конечной задачи — качественное обслуживание пользователей, обеспечивая при этом необходимый уровень гибкости в деятельности подразделения.

Опыт показывает, что процессное управление не создается «автоматически», более того, требует целенаправленной напряженной работы. Многие начинают с описания процессов, что требует немалых усилий. По его завершении появляется картина процессов, которые, предполагается, должны успешно работать. Но этого не происходит. Руководитель ИТ-подразделения требует их выполения, сотрудники стараются в меру возможностей, но ситуация меняется незначительно. Дело в том, что практически всегда у сотрудников имеется сложившаяся определенная практика выполения операций, от которой при всем желании нелегко отказаться. Особенно это заметно, когда сотрудники работают в режиме непрерывного производственного процесса, свойственного многим ИТ-подразделениям. Понимание сотрудниками необходимости изменений — одно из важнейших условий успешной реорганизации управления. Путь к решению проблемы — обучение, проведение деловых игр и семинаров с разбором возникающих проблем. Ведь они существуют во многих подразделениях, и их решение может стать хорошей движущей силой преобразований.

Однако при этом должна быть реализована общая координация преобразований в ИТ-подразделении, которая обеспечивается выделением проекта, направленного на достижение высокоуровневой цели. Эта цель должна быть «видимой», как минимум, на уровне руководства ИТ-департамента. Отсутствие поддержки высшего руководства — еще одна проблема, свойственная нескоординированным инициативам по преобразованию управления. Проведение преобразований — нелегкая задача, поэтому крайне важно, чтобы высшее руководство не только поддерживало преобразования в целом, но и непосредственно курировало проект. Это возможно в тех компаниях, где существуют целенаправленные инициативы в данной области, например, приверженность политике качества и реальному внедрению стандартов ИСО 9000. Необходимо отметить, что именно в последней редакции международного стандарта ИСО 9000:2000 изложены фундаментальные принципы, позволяющие организовать эффективное процессное управление. Но чаще всего это происходит, когда проект преобразования управления состыкован с решением непосредственных производственных задач ИТ-подразделения. В качестве примера можно привести Нижегородский филиал ОАО «ВолгаТелеком», в котором реализация принципов процессного управления в службе поддержки пользователей была направлена на решение одной из основных производственных задач — значительный многократный рост абонентской сети Интернет. По отзывам руководства компании, без четкой организации работы многих ключевых подразделений в рамках единого процесса решение конечной задачи было бы невозможно. Самая большая проблема в организации процессного управления — отсутствие квалифицированных и опытных процессных руководителей. Несмотря на очевидность этого факта, его важность продолжают недооценивать из проекта в проект. Но ведь именно процессные руководители — менеджеры процессов являются одним из ключевых факторов успеха. Как не бывает вождения без водителя, так и невозможно процессное управление без процессных управляющих. Описание и «визуализация» процесса — этап, на котором приостанавливаются многие проекты по процессному управлению, — лишь подготовительный регламентирующий этап. Реальное управление во многом зависит от умения управляющего руководить согласно разработанной и, хочется надеяться, принятой в компании новой регламентирующей процессной документации. Умение видеть работу процесса «внутри», эскалировать нерешенные вопросы, снимать метрики и параметры качетсва работы процесса, грамотно их анализировать и представлять руководству отчеты и рекомендации по улучшению — вот некоторые характеристики успешности работы руководителя процесса. Нельзя забывать, что процессы в ИТ-департаменте не являются устоявшимися и стандартными, как, например, процессы банковского обслуживания. От активности и компетентности процессного руководителя целиком и полностью зависит способность процесса по самооптимизации и взаимодействию с внешней средой. Понижение статуса руководителя процесса, подчиненность его некоторому среднему уровню руководства, а не руководителю, ответственному за комплексную задачу, например заместителю ИТ-директора по эксплуатации, — одна из самых распространенных причин провала проектов по внедрению процессного управления в компании.

Обеспечениеэффективной работы матричного управления — достаточно сложная задача даже в том случае, если данные принципы официально провозглашены в компании. На основе собственного многолетнего опыта работы в компании Hewlett-Packard могу сказать, что принятие матричной формы руководства в дополнение к традиционному линейно-иерархическому руководству занимает годы. В ИТ-департаментах такого запаса времени нет, но целенаправленные, хорошо скоординированные проекты по организационному преобразованию, поддержанные руководством компании и подверженные периодическому аудиту, позволяют решить эту нелегкую задачу. Практике аудита управления хотелось бы уделить особое внимание. Именно благодаря ей руководство компании может иметь независимую оценку эффективности управления и дать ответ на сакрамантальный вопрос о достаточности или недостаточности процессного управления в компании для решения текущих производственных задач.

Заключение

У читателя может возникнуть вопрос: как сочетаются организационные структуры, столь часто отражаемые на многочисленных диаграммах, и процессные методы руководства, рассматриваемые в данной статье? При наличии критических факторов успеха, многие из которых были упомянуты в статье, организация эффективного управления возможна практически в любой организационной структуре ИТ-департамента. Это не значит, что не требуется определенная перестройка организации, однако проект повышения эффективности деятельности департамента ИТ вовсе не предопределяет неизбежностьорганизационной перестройки. Она происходит во многих проектах и связана с необходимостью передачи полномочий процессному руководству, а также с целью лптимизации и специализации ресурсов, сокращения организационных интерфейсов и т.д. Тем не менее, эти вопросы рассматриваются в каждом проекте отдельно, на основе сочетания классических

Максим Григорьев, директор департамента ИТ-услуг

Оригинал статьи в журнале Connect! (№1, 2008 г.)

Дата добавления: 2015-06-28