Наша великая компания 3 страница

то приходите к нам, будем рады!». Подобное объявление разместил в местной газете, сделал заявление по радио. Для приема добровольцев мы сняли два офиса: один - в политехническом институте, другой - в центре труда и занятости.

Наконец час пробил. Сергей прилетел с командой из трех человек. Я с благоговением смотрел на привезенные ими программы, анкеты, тесты.

Я тогда еще не знал, что истинная цена этого багажа близка к нулю, что ведущие западные фирмы по рекрутированию кадров к тому времени уже давно отказались от тестов, что компьютерные программы, якобы написанные специально для нас, были аналогами устаревших и примитивных иностранных образцов.

Единственный достоверный метод выявления потенциальных лидеров

- наблюдение за людьми в течение нескольких лет. Это очень дорогое удовольствие. Подбор кадров - это серьезный бизнес с филиалами по всему миру. За кандидатуру директора торгового дома «Довгань», иностранца, компания заплатила рекрутин-говому агентству шестьдесят тысяч долларов. И это вовсе не рекорд. Бывает, на Западе за поиск кандидатов на посты топ-менеджеров платят миллионы долларов.

Тогда я все же предупредил Сергея Малычева: «Коллектив, команда - это моя жизнь, люди - самое дорогое, добрые отношения - самое главное. Пусть лучше что-нибудь не получится, но только не навредите!». Мы сидели в холле гостиницы. Я смотрел ему в глаза, и он уверил меня, что вреда нашей компании не нанесет. «Хорошо, - успокоился я. - Затея с поиском лучших людей несколько дороговата, но ничего, выдержим. Зато будем первыми!»

Реклама сделал свое дело. Две точки работали с утра до ночи. Слово

«тест» тогда действовало магически. Сотни вопросов, выявляющих интеллектуальные и организаторские способности, тип характера - сангвиник, холерик и прочее... Я был на седьмом небе, считал, что опередил время и всех предпринимателей мира.

Психологи перебрали больше трех тысяч претендентов с высшим образованием, используя мощную систему отбора со своей рекламой, офисами, тестами, компьютерами, анкетами, специалистами, и предложили мне двух суперменов. Но дальше начались события, поколебавшие мою веру в подрядчиков-ученых.

Первый супермен отверг нас. Это был очень амбициозный парень. Наша компания показалась ему мала. Он действительно что-то мог и впоследствии мелькал на горизонте городского бизнеса, но не выше. Второй принял мое предложение. Я сразу командировал его в московский офис, чтобы он взял быка за рога. Но уже через неделю его пришлось уволить, потому что он оказался редкостным негодяем и ничтожеством. Вот таких людей отобрали психологи из трех тысяч тольяттинцев!

Но самое страшное случилось позже. Психологи предложили провести у нас трехдневный тренинг с «полным погружением». Я слабо представлял, что такое «полное погружение», но еще раз попросил:

«Только не навредите!».

Для моей команды, не знавшей ни выходных, ни праздников, было удивительно отвлечься от работы на той дня. То один, то другой приходил с возражениями: я занят тем-то и тем-то, не могу, не получится... Мы нашли компромисс - устроить тренинг в конце недели, с пятницы по воскресенье, выехав на турбазу.

Я не мог остаться на тренинг, поскольку должен был улететь в командировку, отменить которую было невозможно. А мои соратники, принимая все за чистую монету, с азартом взялись за упражнения.

«Полное погружение» заключалось в том, чтобы довести людей до стресса, полностью раздавить, унизить, уничтожить. За три дня психологи достигли этих идиотских целей. Наверное, я, если бы не уехал, остановил этот бред. Я тогда ничего еще не знал о психологии управления, о тонкостях отношений в коллективе, но хватило бы интуиции, рабоче-крестьянской сметки, чтобы сказать: так делать нельзя! В понедельник в семь утра я уже был на работе. И тут началось. Заходит один работник, назовем его Васильев, и заявляет: «Я прикончу Федорова, он негодяй и подонок!». У меня глаза на лоб полезли. Только он вышел, стучится Федоров: «Больше не могу здесь работать! Ненавижу Васильева, терпеть не могу Смирнова. Буду увольняться!». Я в шоке.

Приходит следующий и кладет на стол заявление об увольнении...

В это время звонит кто-то из психологов и сообщает: «Ваш работник Смирнов склонен к суициду, вы за ним присмотрите, чтоб беды не вышло!». Затем появляется сам Смирнов в абсолютно не-

вменяемом состоянии, издерганный, измученный, словно и в самом деле способный совершить нехорошее дело. И все остальные работники приехали с тренинга злые, заведенные.

Я был в ужасе: горе-специалисты под видом помощи за три дня разрушили все, что я создавал годами, сделали больно моим друзьям, вывернули наружу самое плохое, низменное. Офис превратился в поле боя враждующих сторон. Прошли годы, но я не могу без содрогания вспоминать эту историю.

После нее я стал весьма осторожно относиться к ученым, рабо- тающим в области человеческих отношений, а тесты и механический подход к подбору кадров просто возненавидел. Я понял, что жизнь намного умней теории. Нельзя полностью смоделировать то, что каждый день 'троисходит в офисе, цехе, на транспорте, в охране.

Как можно разделить людей по категориям? Как можно предугадать поступки? Бог создал нас совершенно разными. Каждый человек - безбрежный океан, который даже в течение одного дня меняется сотню, тысячу раз. Каждый приходит на работу со своим настроением, переживает стрессы, взлеты, падения. Одна личность взаимодействует с другой, также подверженной постоянным изменениям.

Кто может вывести какие-то закономерности? Как можно смо- делировать поведение множества божественных созданий, вычертить верные графики, составить непогрешимые таблицы? Уверен, что многие психологи просто тешат себя иллюзиями, а предприниматели, полагающиеся на них, совершают большую ошибку.

Так у меня состоялось первое знакомство с наукой психологией. После этого я много работал с крупными учеными и специалистами в этой области, немало у них почерпнул, уже зная о том, где пределы их компетенции. Благодаря их урокам, я со скепсисом отношусь ко всем, кто учит нас жизни, управлению людьми, не построив ни одного завода, не создав ни одной компании.

Примерно в то же время меня увлекла еще одна идея, которая ныне вызывает лишь улыбку. Я подумал, что если пригласить к нам иностранных менеджеров, то их знания и колоссальный опыт в бизнесе произведут переворот в нашей компании. Я тогда был уве-

рен, что любой американец или житель Западной Европы, где рыночным отношениям сотни лет, понимает в бизнесе больше, чем любой наш новоявленный предприниматель. С иностранцами я уж точно обойду всех конкурентов!

Благо, у меня в Америке были друзья, известные предприниматели, и среди них Джон Шиннардс, владелец предприятий по выпуску полиграфического оборудования и меценат, покровитель американского футбола. Он питал теплые чувства к нашей стране и поставил восьмицветную печатную машину, скорее всего, первую в СНГ.

У него работали два парня, Стив и Чарли, мои ровесники, выпускники университета, хорошо знавшие русский язык. Однажды, приехав к ним в гости, я не нашел ничего /гучшего, чем напоить этих мальчишек и взять с них слово лететь со мной в Тольятти, на работу. Так в нашей компании появились два профессиональных западных менеджера.

Увы, оказавшись в совершенно новых условиях, в стране, где все непредсказуемо, бравые ковбои просто растерялись. В головах у них то и дело происходило короткое замыкание. В Америке они жили в рамках абсолютного закона, привыкли к стабильности, размеренности, когда решения принимаются в течение месяца и выполняются десятилетиями, где абсолютно ясно, что делать и как. В России же еще не было права в западном понимании. У нас любые правила запросто нарушались, любой процесс можно было ускорить, если знать, кого и как попросить. Для бедных моих иностранных менеджеров все это было глубочайшим потрясением. Я и переживал за них, и забавлялся, глядя на их ошарашенные физиономии.

Запал на познание российской действитетьности кончился у них через пять месяцев. Расставание с милыми американцами совпало со свадьбой Юрия Овелько. Мы тогда вокладчину сняли турбазу, и за свадебным столом Стив под гитару спел на английском языке одну из наших любимых песен - «Вчера» из репертуара «Биттлз». Он пел здорово, проникновенно, и все мы заслушались. «Слава Богу, что эти ребята хоть песню могут по-английски спеть, и то хорошо!» - подумал я.

Контракт с американцами не принес ничего, кроме приятной мысли, что я оказался первым частным предпринимателем в Тольятти, кто нанял иностранных^ менеджеров. Оставалось признать, что бизнес в России успешно могут делать лишь сами русские. Слишком велика специфика, очень рваный ритм жизни, чересчур много непонятного для граждан развитых стран, не лезет в западные ворота наша вороватая, хулиганско- восточная и все еще рабская психология, непонятная людям, живущим в совершенно другом мире.

После этого эксперимента я на какое-то время перестал рассчитывать на заморских специалистов, но поиск способных менеджеров внутри страны продолжил с удвоенной силой. Я убедился, что большую, мощную компанию на кадровых ресурсах отдельного региона создать невозможно. Тогда я вычислил, что один управленец высшего уровня приходится в среднем на сто тысяч человек. Неудивительно, что в Тольятти с его восьмисоттысячным населением я не нашел необходимого числа кандидатов в мое войско.

Полем поиска светлых людей должна быть вся страна. В середине

1995 года мы как раз переезжали в Москву. Я разворачивал всероссийскую программу выпуска и реализации продуктов за- щищенного качества. Основную часть ресурсов я направил на отбор и подготовку кадров.

Мы создали совершенную систему выявления молодежи с задатками крупных организаторов, бизнес-лидеров будущего. Как водится, начали с рекламных объявлений. На первое же мое телевизионное обращение, в котором я заявил, что мне нужны честолюбивые, сильные люди, которые ходят изменить мир, отозвалась тысяча человек. У входа в офис вытянулась огромная очередь. А впереди были ролики на радио, сообщения в газетах, плакаты в вагонах метро. Многочисленные соискатели могли просто заблокировать работу офиса.

Мы срочно сняли отдельное помещение, в которое переместилась специальная кадровая группа. Возглавил эту масштабную работу начальник управления кадров Михаил Иванович Степанов, опытный специалист, для которого душа человека - открытая книга.

Представьте его нагрузку: каждый день, включая субботу и вос- кресенье, Михаил Иванович проводил от 150 до 300 собеседований. И так на протяжении четырнадцати месяцев,

Ребят, прошедших фильтр Михаила Ивановича, ожидал разговор со мной. Обычно я уделял им время в конце рабочего дня - в 23.30 или после полуночи. Я любил эти беседы со «звездочками», которые, как правило, имели страстное желание работать в нашей компании.

Мы тогда впервые в стране выдвинули лозунг «Покупайте рос- сийское!», развернули программу помощи отечественным произ- водителям. Наши действия приобрели огромную популярность. Нередко к нам приходили ребята, сделавшие блестящую карьеру в иностранных компаниях, и их не пугала заведомо меньшая начальная зарплата.

Я пытался разглядеть в очередном соискателе лидерские черты. Масштаб амбиций и силу духа определял, расспрашивая о мечтах и планах, о готовности чем-то пожертвовать ради большой цели, о том, кем он видит себя через десять-пятнадцать лет.

Те, кто мечтал о положении рантье, о владении маленькими уютными

«свечными заводиками», о спокойной, безмятежной жизни, не проходили через мое сито. Я выделял пассионариев, способных плыть против течения, действовать наперекор обстоятельствам и заряженных на большую победу.

Еще во времена занятий спортом я научился с первого взгляда определять сильных, волевых ребят, и в дальнейшем развил эту способность. Осанка, блеск глаз, тембр голоса, мимика, жесты говорят мне порой даже больше, чем слова собеседника.

Мое одобрение еще не означало приема на работу. Отобранных кандидатов мы направляли в нашу двухнедельную школу менеджеров. Это было специфическое учебное заведение. В нем не только учили, но и испытывали учащихся, проверяли их на прочность. С восьми утра ребята слушали лекции, участвовали в деловых играх, писали рефераты. А по вечерам и ночам их направляли на разные авральные работы - чаще всего разгружать или загружать фуры на складах компании.

Сверхнагрузки, дефицит времени на отдых создавались пред-

намеренно. Именно в таких условиях проявлялись характеры уп-

равленцев и делались выводы о пригодности человека для работы в нашей компании. Руководил школой и создавал эти суровые испытания Юрий Коротков, бывший десантник, полковник, необычайно энергичный человек, который мог работать круглосуточно.

После этой школы у ребят было еще одно собеседование со мной, после которого принималось окончательное решение об их приеме в штат. Как правило, к нам попадали сильные, яркие, порядочные менеджеры. Тогда я был абсолютно уверен, что бюрократизация больше не коснется нашей компании.

Многие сотни лучших из лучших, смелые, горячие сердца создавали чудо. Каждый день происходили приятные события: выпущены новые продукты, к нам присоединились очередные заводы и фабрики, предприятия оптовой торговли. За год было выпущено более пятисот товаров - фактически весь набор продуктов питания повседневного спроса и многие деликатесы. В наше содружество вошло 116 предприятий пищевой индустрии, которые согласились взять высокий стандарт качества и осуществлять невиданный по масштабам проект. Мы были завалены благодарностями со всех концов страны. В наших офисах царил невероятный, фантастический подъем.

Но под грохот фанфар, под победные марши невидимая ржавчина бюрократизации незаметно, микрон за микроном, вновь проникала в наши отношения. Мы создали самую лучшую систему отбора кадров, мы создали самую жесткую, самую эффективную школу управленцев. Мы собрали сотни энергичных, умелых, честных, светлых людей. Почему же ложь, интриги, показуха все же проникают в нашу команду?

Значит, причина не только в подборе и подготовке людей. Я начал искать корень зла в организации производства, структуре бизнеса. Допустим, я выдвигаю привлекательную идею. Как правило, родоначальники любого бизнеса - это энтузиасты, романтики, большие дети, которые хотят изменить мир к лучшему. Затем этой идеей зажигаются ближайшие соратники. Они состоят с лидером чаще всего в неформальных, а то и просто в дружеских отношениях. Почвы для бюрократизации в ближнем окружении нет. Но она возникает по мере роста коллектива, с возникновением иерархической лестницы.

Не шуткой, а горькой правдой является тезис английского ученого- юмориста Сирила Паркинсона о том, что как только любая структура достигает численности в* тысячу человек, она начинает работать сама на себя. Я в этом убеждался не раз и не два. Крючкотворцы, бюрократы, чиновники от бизнеса на этажах управления берут власть в свои руки. Романтики не выдерживают конкуренции с людьми, которые думают только об одном: как пробраться быстрее к власти, как растолкать локтями окружающих, как сплести изощренную интригу, втереть очки, уклониться от ответственности.

Идет неравноправное, нечестное соревнование. Настоящие, большие люди, энтузиасты думают о том, как произвести новый продукт, новую услугу, как сделать жизнь интересней, светлей, как наполнить ее добром и созиданием. Бюрократы, крючкотворцы думают о том, как пробраться к рычагам управления, как захватить больше денег, как сделать так, чтобы выглядеть в глазах руководителей болеющими за дело, но в то же время взвалить ответственность на другого. Стоит честному работнику допустить ошибку, как этим немедленно воспользуются бюрократы. Несчастного немедленно утопят в болоте бюрократических интриг.

Чем бы ни занималась большая группа людей - бизнесом, политикой, государственным или местным управлением, по неписаным законам ушедшего индустриального века выигрывают бюрократы, светлые люди терпят поражение. Скрытые негодяи, подлецы, чинодралы всегда обходят конкурентов, умело топят их, выставляют слабыми, неумными людьми, потому что честные руководители не уходят от ответственности, открыто признают свои ошибки, не боятся падать и подниматься. Они заняты созидательной работой, отмахиваются от бюрократических интриг и не замечают того, что сосед, вместо того, чтобы так же, как они, созидать, роет яму ближнему. Порочная система ломает людям крылья, наносит колоссальный вред. Словно монстр, она пожирает сотни миллионов человеческих жизней.

Мысли, созвучные моим, я нашел в трудах американского ученого Эдварда Деминга. Он изучал проблемы качества продукции и неожиданно обнаружил, что отношения, которые распространены на подавляющем большинстве предприятий, не только негативно сказываются на качестве товаров и услуг, но и являются гу-

бительными для здоровья и духа работников. Современные предприятия как Запада, так и Востока он назвал «тюрьмой отношений».

Деминг впервые определил, что причиной плохого качества является бюрократизация, отчуждение массы работников от принятия решений, от участия в управлении. Низкое качество - это следствие отношения руководителей к подчиненным как к неодушевленным колесикам и винтикам.

Любопытно, что вначале никто в Соединенных Штатах не обратил внимания на высказывания гениального ученого. Видимо, действовала известная формула, что нет пророка в своем отечестве. Раньше всех его услышали японцы. В начале пятидесятых годов, он прочитал всего семь лекций в Стране восходящего солнца, и этого хватило, чтобы теория Деминга легла в основу японского экономического чуда.

Лео Каллагеорджи, один из руководителей автомобильной компании

«Дженерал моторе», рассказывал мне, что первые японские машины, поступившие на американский рынок, напоминали жалкие скорлупки. Воротилы американского и мирового авто-прома от души смеялись над японской техникой. Товары из Японии, как ныне китайские, в плане добротности не воспринимались всерьез.

Но смеяться пришлось недолго. За короткое время японцы подняли качество настолько высоко, что их автомобили и другие товары стали стремительно захватывать американский и другие рынки, несмотря на то, что на островах нет своего металла, нефти и угля, нет ничего, кроме скал и воды.

Для американцев это был настоящий шок Они потерпели поражение на своем коронном поле автомобилестроения. Руководители автомобильных компаний, эксперты стали изучать японское производство, феномен высокого качества и, к их великому удивлению, обнаружили причастность к нему своего соотечественника Эдварда Деминга.

Ученый сразу получил признание. Он стал почетным профессором многих университетов в мире, был удостоен многих наград. Японское правительство учредило орден Деминга, который вручается предприятиям за достижения в области качества и успе-

хи в бизнесе. Это отличие по важности является вторым после ордена императора.

Но мир разглядел не все стороны1японского чуда. Множество людей объясняют его одними совершенными технологиями, не подозревая о переменах в отношениях людей на производстве. В Японии предприниматель, менеджер является вторым отцом для инженеров и рабочих. На предприятиях прививается коллективизм с его главным принципом один за всех, все за одного, поощряется подача предложений по усовершенствованию продукции, оборудования, управления.

Несмотря на локальный японский опыт, система феодального закрепощения людей осталась непоколебимой. Судьба многих открытий похожа. Полтораста лет назад врачи не знали, что существуют микробы и бактерии, и делали операции нестерильными хирургическими инструментами. Послеоперационные раны перевязывали не стерильными бинтами, а отходами текстильных фабрик, фактически тряпками, подкладывая серую вату. Смертность больных была чрезвычайно большой, до девяноста процентов.

Когда первые исследователи высказали предположение о су- ществовании вредных микроорганизмов, о необходимости соблюдения гигиены, их просто подняли на смех. Их считали шарлатанами, потому что хирурги, светила медицины считали, что их искусные операции - исключительно доброе дело. Они давали клятву Гиппократа, но, зашивая раны нестерильными нитками, пришивали пациентам смерть.

Подход к неочевидным новинкам и сегодня тот же. Управленцы, старые не по возрасту, а по психологии, обходятся с подчиненными, как врачи прошлого с больными. Они пришивают людям духовную смерть и считают, что несут благо. Дескать, наемный персонал имеет рабочие места, получает зарплату, средства к существованию. На самом деле традиционная производственная иерархия - это кладбище человеческих душ, слепая машина, которая превращает людей в рабов.

Что удивительно, огромное число работников воспринимает это насилие как должное. За века и тысячелетия укоренилось представление, что работа - это повинность, долг, необходимость, что будь у людей возможность получать кусок хлеба без труда, они

12 Опыт предпринимателя

праздно сидели бы дома, наслаждаясь бездельем. Духовная жизнь прочно ассоциируется с нерабочим временем - вечер с любимыми книгами, театральный спектакль, воскресный поход в церковь и т.д. Это положение зафиксировано, например, в конституции Германии: выходные дни даются немцу для отдыха и духовного развития.

Работа же - источник вольных и невольных грехов. Вы можете добровольно или под нажимом ввести в заблуждение заказчика, делового партнера, преувеличить достоинства продукта, исказить отчетность, скрыть недостатки, брак. Как на крыльях, люди летят на концерт любимого певца, а вовсе не на фабрику.

Но ведь это абсолютно неправильно. Нормальный человек ис- пытывает потребность в деятельности. Он по природе своей должен непрерывно творить, созидать, переплывать моря, заявлять о себе рекордами, знаниями, открытиями, прибылями, урожаями, стихами. В этом - истинное счастье людей. Так можно ли унижать их, отводя роль маленького колесика, принудительно крутящегося в большой непонятной машине?

Я долго размышлял над тем, как построить компанию, в которой все были бы счастливы, уверены в завтрашнем дне, которая имела бы иммунитет против бюрократизации. Я решил основать сверхустойчивую структуру, неподвластную кризисам, чтобы она существовала века и тысячелетия - столько же, сколько наша цивилизация.

Огромная масса предпринимателей видит смысл своего дела прежде всего в получении денег, материальных благ. Считаю, что этого мало. Я пришел к выводу, что эта аксиома не может быть опорой компании, рассчитанной на нагрузку тысячелетий. Фундамент должен быть невероятно прочным, прочнее титана, базальта. Таким основанием является человеческий дух.

Духовная суть компании, ответственная за атмосферу творческого, радостного труда, за гуманные, равноправные, благородные отношения, является более важным капиталом, чем деньги. Счастье полной реализации способностей, признание заслуг человека стимулируют больше, чем заработок. Это самые мощные, естественные стимулы, двигающие людьми с доисторических пор. Структура на духовном фундаменте неподвластна колебаниям рынка, финансовым кризисам и даже форсмажорным обстоятельствам.

Естественную цель любого бизнеса - извлечение прибыли - я не отменял. При этом круглая сумма на счете является для меня средством, а не целью. Я всегда говорю: два раза в день не пообедаешь и две пары башмаков не наденешь. Большие деньги были и остаются для меня инструментом добрых дел и, конечно, аргументом моей правоты, объективности взглядов.

Когда я пришел к идее сверхкомпании, все мои прежние мысли, принципы выстроились в стройную систему. Эффект от их применения в одном пакете обещал быть очень большим.

Еще в начале пути в бизнесе я принял решение: строить дело на незанятых площадках, не конкурировать. Поэтому мы с таким рвением создавали уникальные продукты, оборудование, не имеющее аналогов. Они уходили на ура, и мы не тратили ни времени, ни сил на соревнование с конкурентами, потому что их просто не было.

Но каждый раз этот пир имел ограничения во времени. Проходит год, два или три, и начинаешь ощущать, что кто-то дышит тебе в спину, наступает на пятки. Ловкие ребята копировали наши ноу-хау и отхватывали прибыль, которая по праву принадлежала нам. Чтобы создать что-то действительно новое, необходимы дорогие и длительные исследования, трудоемкие опытно-конструкторские работы и т.д. Чтобы повторить чьи-то разработки, обойти патенты, у подражателей уходит намного меньше времени и средств, чем у их настоящих хозяев.

Я никогда не горевал по этому поводу и никогда не судился. На- оборот, я горжусь тем, что наш опыт выпуска отечественных продуктов питания защищенного качества нашел множество последователей. Заметно подтянулась вся отрасль, радикально улучшив упаковку, методы контроля качества и защиты продуктов от подделки. Но вывод, тем не менее, сделал: на одной новизне товара или услуги стабильную, долговечную компанию не создать.

На следующей ступени предпринимательской эволюции мы создавали не товары и услуги, а интеллектуальную собственность. Я увидел, что знаменитые торговые марки «Кока-кола», «Нестле», «Форд»,

«Сони» стоят намного больше, чем предприятия и другие материальные активы соответствующих компаний. Громкая марка позволяет развертывать производство не только в своей стране,

но и по всему миру. Материальные ценности быстро стареют, из- нашиваются. Сегодня вы радуетесь приобретению новой автоматической линии, а через 2-3 года оборудование морально и физически устаревает. При необходимости вы не сможете вернуть и половины вложенных денег.

Торговая марка - это особый вид собственности. Это прежде всего идея, философия. Она дает исключительную возможность объединять лучших ученых, изобретателей, производственников, дистрибьюторов, маркетологов. Это мощный магнит, притягивающий интеллект, энергию, талант, страсть, инвестиции. С каждым годом марка, как хорошее вино, становится все дороже. Обладатель ее может развивать успех на многих направлениях и выпускать совершенно разные товары и услуги.

Я создал много известных торговых марок - «Дока», «Довгань»,

«D.V.V.», «Loovite»... Их возникновение и развитие - таинство. На- дежные рецепты отсутствуют. Исследовательские центры, консал- тинговые компании не выявили каких-либо общих закономерностей. Это дело наития, озарения, его величества случая.

Я решился зарегистрировать марку «Довгань» после того, как увидел ее во сне. Не берусь судить, был ли этот сон результатом работы подсознания или информацией свыше. Но до этого все логические аргументы казались мне недостаточными. Я опасался быть непонятым соотечественниками. Думал, что люди могут принять меня за какого- нибудь тщеславного купчишку. Я предчувствовал бремя ответственности и известности, связанное с маркой-портретом: уже не расслабишься в людном месте, не посидишь просто так в кафе, не сходишь в кино. Однако факт остается фактом -именно яркий, волнующий сон заставил меня забыть опасения, и я стал обладателем первого в России и СНГ персонального бренда, позволившего развернуть огромный бизнес.

Но и самая громкая марка - не абсолютный ключ к успеху. Даже обладатель мирового бренда не застрахован от неприятных сюрпризов. Эксплуатирующая марку компания может войти в кризис от внутренних или внешних напряжений и конфликтов.

И вот я поднялся на высшую, третью ступень. На ней стоят лучшие из лучших. Что объединяет такие разные компании, как «Хью-лет Паккард»,

«Аи Би Эм», «Мацусита Электрик Дэнки», «Хонда»,

«Мэри Кей»? То, что они построены на четких этических принципах. В основе великого успеха всегда лежат душевная чистота, высокая мораль, добрые помыслы, гуманизм и социальная значимость бизнеса.

Духовный, нравственный фундамент великой компании я начал создавать в августе 1998 года, в дни дефолта, самого жестокого экономического кризиса в России. В очередной раз нас ограбило, оставило без гроша правительство, беззастенчивые политики. Бизнес, от мелкого до самого крупного, был в панике. Ошарашенные, вмиг потерявшие все предприниматели бегали с квадратными глазами по улицам, не понимая, что происходит. Многие, как мародеры на войне, пытались поживиться на обломках рушащихся фирм, банков, в последний момент ухватить как можно больше денег, имущества, недвижимости.

Днем было много оперативной работы, и невозможно было от- городиться от невероятной сумятицы, от диких штормов и перегрузок кризиса. Мы с моим другом, пресс-секретарем и советником Владимиром Викторовичем Капелькиным решили каждый день по вечерам проводить креативные совещания. Договорились, что будем размышлять не в офисе и не дома. Стены помешают нам. Взор не должен упираться в шкаф или компьютер. Я давно заметил, что большие мысли предпочитают простор. Нужно смотреть на километры вокруг, нужно видеть звезды.

Мы начинали обсуждения в десять-одиннадцать часов вечера. Наступившие осенние дожди и холода не мешали нам. Мы часами гуляли на Воробьевых горах, бродили по роскошным аллеям Московского университета. Мы творили в космическом зале под звездным куполом. Осенние листья расстилались красивейшим ковром. Крепкий ветер нагнетал холодный, бодрящий воздух, качал вековые деревья. Наши сердца ощущали мощную, добрую энергию матушки-природы, вибрировали от величественной красоты кабинета под названием

Дата добавления: 2015-06-28