Модель скоростного планирования

Сделать план просто, если сначала написать сам доклад.

Давайте обвиним миссис Вильямс

Если вы подобно большинству людей принадлежите нашему культурному слою, то единственный официальный тренинг по планированию и организационной деятельности у вас, скорее всего, был в четвёртом-пятом классе. И если даже это не единственный раз, когда вы обучались в этой области, скорее всего, он оказался самым запоминающимся (в том смысле, что он очень глубоко запечатлился).

Миссис Вильямс, моя учительница четвёртого класса, должна была обучить нас как организовывать наше мышление (это было у неё в учебном плане). Мы должны были научиться писать доклады. Но что мы должны были сделать, прежде чем написать хорошо структурированный, успешный доклад? Правильно — план!

Приходилось ли вам это делать — начинать с создания плана? Бывало ли, что вы подолгу сидели перед пустым листом бумаги с римской цифрой I и думали, что планирование вперёд действий — это не для вас? Возможно.

Потом я всё-таки научился писать планы. Только я сначала писал доклад, а уж потом делал план.

Вот эти-то знания по планированию и вынесло большинство людей из нашей системы образования. И я до сих пор вижу эти планы, написанные пост-фактум только для того, чтобы угодить начальству. В деловом мире их часто называют "Цели" или "Стремления". Но на самом деле они никак не связаны с тем, что люди делают или с тем, что их вдохновляет. Эти документы пылятся в ящиках стола или скапливаются в электронной почте и никак не соотносятся с реальной деятельностью.

Неестественная модель планирования — это то, что люди в большинстве своём считают "планированием" вообще. Однако оно почти всегда искусственно и мало соотносится с реальной работой, поэтому люди и не планируют. Они считают минуты до конца планёрки или совещания по стратегическому планированию.

Но что происходит, если вы не планируете заранее? Чаще всего кризис! ("Ты не купил билеты?! Я думал, ты собирался это сделать!"). Когда над вами уже повис меч срочности последней минуты, активизируется ваша модель скоростного планирования.

Если вы обнаруживаете себя на дне глубокой ямы — переставайте уже копать.
Уилл Роджерс

На каком же этапе вещи выходят из под контроля? Действуйте! Работайте лучше! Нужно больше людей! Не отвлекайтесь! И множество выведенных из себя сотрудников бросаются поправлять ситуацию.

Когда же множество людей, гавкающих друг на друга, не могут спасти ситуацию, находится умник, который говорит "Надо всё организовать!" (Поняли только теперь?). Тогда люди начинают рисовать блоки, касающиеся проблемы, и вешать на них ярлыки. Или перерисовывать блоки и перевешивать ярлыки.

В какой-то момент они понимают, что простая перерисовка блоков проблему не решит, тогда кто-то (ещё больший умник) говорит, что к этому надо подойти творчески. "Давайте устроим мозговой штурм!" И начальник спрашивает у всех, присутствующих в комнате: "У кого есть хорошая идея?" (Спасибо, миссис Вильямс).

Когда же и это не приносит плодов, начальник может решить, что его подчинённые утратили всякую креативность мышления. Пора нанять консультанта! Если консультант толковый, то рано или поздно он задаст сакраментальный вопрос: "Так что вы здесь вообще пытаетесь сделать?" (цели, перспективы).

Скоростное планирование — это противоположность естественной модели. Оно всегда будет возвращаться к методу планирования "сверху-вниз". Вопрос " Будет ли применена модель естественного планирования" не стоит, стоит вопрос когда она будет применена и какой ценой.

Не надо делать просто что-нибудь. Лучше уж оставайтесь на месте.
Рошель Майер

Естественное планирование: Пять фаз

Не стоило бы говорить об этом, но я скажу ещё раз: эффективное обдумывание проектов и ситуаций может ускорить ход вещей, сделать их выполнение лучше, быстрее и успешнее. Итак, если наш разум планирует естественно, то какой урок мы можем из этого извлечь? Как мы можем использовать эту модель, чтобы получить лучшие результаты?

Рассмотрим каждую из пяти фаз естественного планирования.

Цель

Никогда не повредит спросить "зачем". Почти всё, что вы сейчас делаете, может повысить свою ценность, или даже может быть дополнительно простимулировано при более внимательном рассмотрении на этой фазе планирования. Зачем вы идёте на ваше следующее собрание? Какова цель вашей задачи? Зачем вы приглашаете друзей на шашлык? Зачем вы нанимаете директора по маркетингу? Зачем вам вообще бюджет?

Это не что иное, как здравый смысл, я признаю это. Знать и понимать цели любой работы — это прямой путь к ясности, творческой деятельности и успешному сотрудничеству. Но этот здравый смысл в большинстве своём игнорируется только потому, что для нас проще создавать вещи, попадать к ним в ловушку, а затем забывать свои настоящие первичные цели.

Из моего личного опыта, основанного на тысячах часов, проведённых в офисах многих умных людей, я точно знаю, что вопрос "зачем" игнорировать нельзя. Когда мне жалуются на невероятное число собраний, мне приходится спрашивать о целях этих встреч. Когда советуются, кого следует пригласить на совещание по планированию, я спрашиваю, какие у этого совещания цели. Пока не будет получен ответ на мой вопрос, нет никакой возможности внятно ответить на их вопросы.

Фанатизм — это удвоение усилий, когда вы уже позабыли о цели.
Джордж

Значимость обдумывания всех "Зачем".

Вот несколько причин задаться вопросом "зачем":

• Определение успешности;
• Создание критерия принятия решений;
• Выявление ресурсов;
• Мотивация;
• Прояснение целей;
• Расширение возможностей.

Давайте рассмотрим каждую из них подробнее.

Люди любят побеждать. Если вы не определились с окончательной целью, шансов на победу у вас нет.

Определение успешности. В наши дни люди жаждут побед. Мы любим играть в игры, и мы любим побеждать, или хотя бы быть в положении, когда мы могли бы выиграть. И если вам не совсем ясна цель игры, то нет и шансов на победу. Цель определяет успех. Цель — основная точка отсчёта для инвестиций энергии и времени.

Празднуйте любое продвижение, не дожидаясь совершенства.
Анна Мак Ги Купер

Вы можете чувствовать себя уверенным на собрании персонала, если только чётко знаете, зачем это собрание было организовано. И если вы хотите крепко спать, то лучше бы вам иметь хороший ответ, если ваше начальство спросит, зачем вы уволили мистера Х с поста маркетингового директора и наняли мистера Y в качестве нового финансового директора. Вы не узнаете, хорош или плох ваш бизнес-план до тех пор, пока не проверите его критерием ответа на вопрос "Зачем нам вообще нужен бизнес-план?".

Создание критерия принятия решений. Как вы решаете, потратить ли деньги на печать брошюры в пять цветов или же обойтись двухцветной? Как вы решаете, стоит ли нанимать фирму по веб-дизайну для поддержки вашего сайта?

Всё сводится к цели. В зависимости от того, что вы хотите получить, решите, действительно ли требуются затраты ресурсов и какие именно. И нет никакой возможности определить это до тех пор, пока до конца не ясна цель.

Дата добавления: 2015-06-28