Вам не нужны какие-то новые навыки для того, чтобы увеличить вашу продуктивность — а только новая поведенческая политика, определяющая, когда и где применять уже имеющиеся

Основы

• Определитесь со следующим действием по каждому продвигаемому разделу проекта;
• Определитесь со следующим действием процесса планирования, если это необходимо.

Активизация "Продвигаемых разделов проекта". Можно сказать, что проект распланирован как следует, если определены следующие конкретные действия по всем фронтам, по которым вообще можно что-то сделать, не дожидаясь выполнения других составляющих. Если проект состоит из множества подпроектов, то к каждой его части следует подойти с вопросом: "Может ли кто-нибудь начать что-нибудь делать по этой части прямо сейчас?". Например, вы могли бы координировать выступающих на конференции одновременно с поиском подходящего места её проведения.

В некоторых случаях прямо сейчас можно решать только одну задачу, а все остальные составляющие проекта будут зависеть от её результатов. Тогда конечно, можно принять решение по поводу только одного следующего конкретного действия, а уж оно-то подтолкнёт и остальные части проекта.

Что ещё планировать? Что делать, если вы чувствуете необходимость дополнительного планирования перед тем, как спокойно принимать решение насчёт следующего конкретные действия? Планирование — это тоже конкретное действие, только это процесс. Какой следующий шаг в деле планирования? Набрасывать ещё идеи. Написать Марии и Шону, чтобы получить их ответ. Поручить помошнику устроить планёрку с производящей продукт командой.

Для поддержания стабильного контроля независимо от ситуации, привычка прояснения следующего конкретного действия по проектам является фундаментально необходимой.

Если следующее конкретное действие поручено кому-то другому… Даже если за следующий шаг ответственны не вы, вам всё равно следует прояснить, кто этим занимается (в основном для этого и используется "Список делегированных дел"). Если вы работаете в команде, то каждому участнику команды не обязательно знать, какое следующее конкретное действие предстоит по каждой части проекта. Как правило, всё, что требуется — это назначить ответственных за каждую часть проекта и предоставить им возможность самим определяться со следующим конкретным действием в рамках назначенной части.

Такое взаимодействие способствует организационной прозрачности. Проявляются вопросы и детали, которые незаметны до тех пор, пока кто-нибудь не начинает метаться в поисках реальных ресурсов для выполнения задач и не ставит всех с ног на голову. Это простой практический ход, который может значительно ускорить работу и выявить слабые места проекта.

Как много вам придётся планировать на самом деле?

Как далеко вам реально надо продвинуться в планировании по этой модели и с какой детализацией? Ответ прост: так далеко, чтобы выбросить проект из головы.

Главная причина, по которой проекты не дают вам покоя, так это осознание того, что были определены ещё не все желаемые результаты и следующие конкретные действия, и/или не все напоминания были проставлены в надёжной системе, которой можно довериться. К тому же вы могли не разработать достаточных деталей, перспектив и решений так, чтобы впоследствии своему плану можно было бы доверять. Для того, чтобы большинство многошаговых проектов перестали быть навязчивой идеей, необходим всего лишь список желаемых результатов и следующих конкретных действий. Вам нужен новый биржевой маклер? Всего то и надо, что позвонить другу, чтобы попросить его рекомендации. Хотите установить дома принтер? Вам надо просмотреть в Интернете модельный ряд и цены. Я предполагаю, что 80% проектов как раз такого свойства. Вы будете выполнять планирование каждого из них по полной программе представленной модели, но проделывать это в уме — достаточно просто выявить следующие конкретные действия и начать их выполнять, пока результат не будет достигнут.

Если проект так и не оставляет вас в покое, то надо планировать ещё.

Ещё 15% проектов могут потребовать, по крайней мере, какой-то внешней формы мозгового штурма — быть может, карты памяти или нескольких набросков в текстовом редакторе Microsoft Word или в программе создания презентаций Power Point. Этого будет достаточно для планирования программы встречи, вашего отпуска или подготовки публичного выступления.

Оставшиеся 5% проектов могут потребовать основательного применения одной или более из пяти фаз модели естественного планирования. Модель обеспечивает практические рецепты для "разморозки" задач, их решения и продуктивного продвижения по ним. Вас заботит необходимость большей ясности или более активных действий по любому вашему проекту? Если да, то использование этой модели нередко может стать ключом к эффективному продвижению в этом направлении.

Ещё больше ясности?

Если вы чувствуете необходимость большей ясности, начните мыслить, исходя из естественной модели планирования. Часто люди бывают очень заняты (действие), но всё же испытывают замешательство и нехватку чёткого направления. Им надо бы вернуться к плану или же создать его (организация). Если на уровне планирования недостаточно ясности, очевидно, надо вернуться к этапу мозгового штурма и набрать побольше идей для разработки надёжного плана. Если же мозговой штурм погряз в туманных рассуждениях, следует вернуться к стадии формирования видения результата. Если желаемый результат неясен, вам следует вновь проанализировать, что вы хотите получить от этого проекта, то есть опять выявить его цели.

Больше действий?

Если вы чувствуете недостаток действий, то вам следует двигаться по модели планирования дальше. Можно с энтузиазмом определять цели проекта и при этом совершенно не осознавать, что нужно сделать для его выполнения. Или, например, на повестке дня менеджера может быть задача "Повышение качества рабочего процесса", но, при этом, полная расплывчатость желаемых результатов. Надо обдумывать специфику видения результата, спросите себя снова: "Как мог бы выглядеть результат?".

Если ответ на этот вопрос сформулирован, но дело так и не тронулось, то, вероятно, самое время разобраться с некоторыми вопросами "как" и практическими деталями выполнения и перспективами (мозговой штурм). У меня часто бывают клиенты, которые получили на руки совершенно ясный и чёткий проект, например такой как "Внедрение новой системы оценки производительности", но которые не могут сдвинуться с мёртвой точки потому, что не удосужились потратить несколько минут на то, чтобы набросать сколько-нибудь идей, не говоря уже о том, что это могло бы за собой повлечь.

Если мозговой штурм подвисает (а очень часто это происходит по пустяковым причинам), возможно, его стоит вообще заморозить, чтобы сделать некую оценку и принять решения по важным для проекта задачам, которые надо осуществить (организация). Это как раз тот случай, когда неформальная планёрка, на которой было предложено множество идей, оканчивается, а её участники так и не пришли к какому бы то ни было решению по поводу следующих конкретных действий по проекту.

А если план уже существует, но дело ещё не тронулось, то кто-то должен оценить каждую составляющую проекта вопросом "Каково следующее конкретное действие и кто его будет делать?". Один менеджер, который был ответственен на протяжении многих месяцев за организацию ежегодной конференции, спросил меня, как предотвратить кризис, в который попала его рабочая команда перед самым началом конференции в прошлом году, когда всем им приходилось засиживаться в офисе допоздна. Когда он составил схему компонентов проекта, я спросил: "Какие компоненты можно было бы начать выполнять прямо сейчас?". После того, как мы определили с полдюжины таких компонентов, мы приняли решения по следующим конкретным действиям по каждому из них. Дело пошло.

В последних двух главах я рассказал, как оставаться максимально продуктивным и сохранять стабильный контроль, прикладывая для этого минимум усилий, находясь на двух основных уровнях нашей жизни и работы: уровне действий, которые нам приходится предпринимать, и уровне проектов, в которых мы участвуем, и которые порождают большинство этих действий.

Основы всё те же — вы должны собрать все "открытые вопросы", первоначально обдумать каждый из них, а затем управлять результатами с помощью организации, обзора и действий.

Используйте модель естественного планирования для всех ситуаций, которые вам надо разрулить — она безошибочно приведёт вас к результату. Эксплуатация этой пятиступенчатой модели может сделать продвижение проекта проще, быстрее и продуктивнее.

Эта модель понятна и проста в использовании. Её применение приводит к выдающимся результатам. Вам не нужны какие-то особенные новые навыки — ведь вы уже умеете записывать вещи, прояснять результаты, принимать решения о следующих действиях, распределять задачи по категориям, просматривать всё это и интуитивно делать выбор. Прямо сейчас вы можете сконцентрироваться на успешных результатах, провести мозговой штурм, организовать идеи и сделать первые шаги по направлению к цели.

Но просто знание как сделать всё это ещё не даст результатов. Имея только возможность работать продуктивно, быть спокойным и контролировать ситуацию — ещё не значит ею воспользоваться. Однако вы можете использовать инструктора — который шаг за шагом обеспечит вас опытом и покажет по пути особые трюки, пока эта техника функционирования элегантно не превратится в ваш стиль работы.

Всё это вы найдёте во второй части книги.

Дата добавления: 2015-06-28