Распределение ролей в группе

(Управление персоналом организации: учебник / под ред. А. Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 1997. С. 559.)

Формальные и неформальные группы в своем развитии проходят ряд этапов.

На первом этапе группа еще складывается. Все присматриваются друг к другу, и каждый стремится проявить себя с лучшей стороны. Коллективных действий практически нет. Преобладает индивидуальная работа. Однако на этой стадии уже появляется неформальный лидер.

На втором этапе группа сплотилась. Проявились сильные и слабые стороны каждого члена группы. Осуществляются коллективные действия. Сформировались группировки и началась борьба за лидерство.

На третьем этапе группа переживает подъем. Каждый знает свое место и хорошо взаимодействует с остальными. Принимаются и быстро исполняются четкие решения. Преобладают коллективные действия. Все стремятся работать лучше.

Четвертый этап, как правило, переломный, так как возможно развитие группы в одном из альтернативных направлений: либо бюрократизация и стагнация, когда формальные требования становятся важнее реальных дел, либо дальнейшая интеграция усилий, когда возникающие разногласия быстро устраняются, уступая место сотрудничеству.

Например, Дэвис считает, что идеальная группа должна состоять из 3—9 человек. Группа должна быть сплоченной. Сплоченность группы — это мера тяготения членов группы друг к другу.

На эффективность деятельности людей в формальных группах оказывают влияние естественно-биологические, социально-экономические, технико-организационные, со­циально-психологические и рыночные факторы (табл. 6.3).

В процессе групповой деятельности нередко проявляется синергетический эффект, что свидетельствует о реализации закона синергии. Однако для проявления синергетического эффекта необходима хорошая организация деятельности группы и преодоление негативного воздействия группы на индивида. Поэтому в современном кадровом менеджменте большое внимание уделяется динамике групп.

Групповая деятельность, с одной стороны, порождает социальную фасилитацию, но, с другой стороны, проявляются и негативные факторы групповой деятельности: деиндивидуализация, групповая поляризация, групповой фаворитизм, социальная леность, оглупление мышления и конформизм как результат группового давления.

Таблица 6.3 Факторы, влияющие на эффективность совместной деятельности

Факторы	Содержание факторов
Естественно- биологические	Возраст, состояние здоровья, физические спо­собности работников, географическая среда, сезонность и т.п.
Социально- экономические	Состояние экономики, законы в области труда и заработной платы, квалификация и мотивация труда, уровень жизни, уровень социальной защищенности
Технико- организационные	Техническая вооруженность и механизация труда, сложность труда, условия труда (санитарно-гигиенические, эстетические и др.), объем и качество получаемой информации
Социально- психологические	Отношение к труду, психологический климат
Рыночные	Конкуренция, инфляция, банкротство, без­работица, возможность выбора сферы деятель­ности и приложения труда

Социальная фасилитация (англ. facility — легкость, благоприятные условия). Даже простое присутствие людей может повышать энергичность наших действий. Так, школьник перед классом может выжать из силомера несколько больше, чем в одиночку; при хорошей организации труда рабочий в бригаде выполняет больше, чем в одиночку. Таким образом, социальная фасилитация может рассматриваться как предпосылка для реализации синергетического эффекта. Отсюда стремление к созданию эффективных рабочих групп в современной организации.

Однако с групповой деятельность связано и отрицательное влияние группы на человека. Одно из проявлений такого влияния — деиндивидуализация, т.е. утрата индивидом в групповых ситуациях чувства индивидуальности сдерживаемых норм самоконтроля. При этом чем больше группа, тем сильнее деиндивидуализация. Групповая поляризация — это вызванное влиянием группы усиление первоначального мнения индивида, склонного принимать рискованные решения. Групповое обсуждение не усредняет ^т мнение людей, а напротив, смещает их к одному из возможных полюсов. Так, если группа изначально настроена вложить деньги в рискованное мероприятие, то после дискуссии по данному вопросу это стремление только усилится.

Групповой фаворитизм проявляется в предпочтении своей группы и ее членов только по факту принадлежности к ней.

Социальная леность проявляется в тенденции уменьшать свои усилия, если они объединяются для достижения общей цели.

Оглупление мышления — это тенденция к единообразию мнений в группе, которая часто мешает ей реально оценить противоположную точку зрения.

С оглуплением мышления связан конформизм, который можно рассматривать как результат группового давления. Суть этого конформизма состоит в том, что человек изменяет свое поведение или собственные убеждения в результате реального или воображаемого воздействия группы.

Таким образом, на поведение личности в группе и на эффективность групповой деятельности существенное влияние оказывают групповые нормы поведения.

Групповые нормы поведения могут поощрять усердие работников в достижении целей организации. Это положительные нормы. Но могут быть и нормы отрицательного поведения, поощряющие неконструктивную критику, нарушения трудовой дисциплины и т.п. Их небходимо искоренять.

Групповое единомыслие — это подавление отдельной личностью своих действительных взглядов, чтобы не нарушать единомыслие, гармонию группы. Это опасно, так как снижает эффективность работы и мешает высказывать новые мнения и принимать альтернативные решения, а они могут быть весьма эффективными.

Чтобы преодолеть единомыслие, особенно при обсуждении какой-либо проблемы, целесообразно:

• внушить членам группы, что они могут свободно сообщить любую информацию;

• назначить одного из членов группы на роль «адвоката дьявола», т.е. человека, защищающего заведомо неправое дело;

• выслушать разные точки зрения и воспринимать критику столь же спокойно, как и конструктивные мысли;

• отделить усилия по генерированию идей от их оценки;

• при наличии в группе подчиненных вначале выслушать их идеи.

Как правило, неформальные группы складываются внутри формальных групп. Импульсом к их образованию служат совместно разделяемые ценности, нормы поведения, а также целевые установки работников. При этом формальные и неформальные группы тесно взаимосвязаны.

К неформальным группам можно относиться по-разному, в зависимости от установок, доминирующих в этих группах.

Так, неформальные группы с негативными установками мешают работе организации, препятствуют достижению целей фирмы, разлагающе действуют на персонал. Социальная психология предлагает определенную тактику, направленную против действий подобных групп. В частности, полезно предпринять следующее: показать группе бесперспективность ее деятельности и недостижимость ее целей, посеять недоверие между членами группы и, прежде всего, недоверие к ее лидеру, поощрять перебежчиков (лучше всего превратить лидера в перебежчика), ассоциировать принадлежность к группе с отрицательными качествами (некомпетентностью, неполноценностью и т.п.).

Позитивные неформальные группы помогают организации в достижении ее целей. Деятельность таких групп должна поддерживаться администрацией. Как правило, менеджеры помогают таким группам ощутить дух единства, укреплять доверие членов группы друг к другу и к лидеру, культивировать чувство престижности принадлежности к группе, а также поддерживают веру в достижимость стоящих перед группой целей.

6.4. Власть и лидерство

Эффективность управления во многом зависит от руководителя организации. Руководитель организации (или подразделения) обладает властью.

Власть — возможность влиять на поведение людей. Власть представляет собой необходимый элемент управления. Однако не только руководитель имеет власть над своими подчиненными, но и подчиненные имеют власть над руководителем, ибо, относясь халатно к работе, они ставят под удар и своего руководителя. Поэтому в каждой организации существует определенный баланс власти.

Власть может принимать различные формы. Наиболее распространенной в кадровом менеджменте считается классификация форм власти, предложенная учеными Мичиганского Университета Дж. Френчем и Б. Равеном (США). Они различают пять форм власти.

Власть, основанная на принуждении. В ее основе страх, боязнь наказания. Исполнитель верит, что начальник может помешать удовлетворению его насущных потребностей или доставить другие неприятности.

Власть, основанная на вознаграждении. В этой форме власти главное — поощрение. Подчиненный считает, что руководитель может удовлетворить его потребность или доставить удовольствие.

Экспертная власть — работник надеется, что руководитель обладает специальными знаниями, которые позволят удовлетворить его потребность.

Эталонная власть — это власть примера, когда подчиненный хочет быть похожим на начальника.

Законная власть — исполнитель верит, что руководитель имеет право отдавать приказания, а долг подчиненного — выполнять их. Исполнять приказания учит традиция. Поэтому законную власть часто называют традиционной.

Менеджер должен быть лидером. Лидер — это индивид, к которому прислушиваются другие сотрудники.

Менеджер от вышестоящей инстанции получает полномочия руководить людьми, т.е. становится формальным лидером, наделенным формальной властью. Однако, чтобы создать собственный стиль управления и эффективно осуществлять мотивацию, менеджер должен завоевать настоящий авторитет у подчиненных, т.е. стать подлинным лидером и получить реальную власть.

Лидерство — это искусство влияния на людей, с тем чтобы они добровольно стремились к достижению тех целей, которые не являются их личными целями, например целей подразделения, фирмы, государства.

Люди следуют за лидером прежде всего потому, что он в состоянии предложить им (хотя далеко не всегда реально дать) средства для удовлетворения их насущных потребно­стей, указать верный путь к цели.

Власть лидера строится:

• на хорошем знании подчиненных;

• умении поставить себя на их место, понять их стрем­ления;

• способности анализировать ситуацию, определять ближайшие и отдаленные перспективы и последствия тех или иных действий;

• понимании психологических особенностей окружающих (партнеров, руководителей, подчиненных) и умелом их использовании в официальных и неофициальных контактах;

• возможности увлекать людей, вселять в них уверенность, вести за собой;

• гибкости, настойчивости, упорстве;

• обширных знаниях, эрудиции и многом другом.

Для того чтобы стать лидером, нужно личное желание занять высокий пост и, соответственно, готовность брать на себя нелегкие обязанности, ответственность, риск.

Теории лидерства эволюционировали по мере развития управленческой мысли.

В первой половине XX в. доминировали теории лидерских качеств. Суть их в том, что лидер должен обладать определенным набором качеств, часть которых может быть дана от природы, а часть — приобретена в процессе упорной работы над собой.

Лидер влияет на людей двояко: личным авторитетом — члены группы признают преимущества лидера перед другими в силу его положения, опыта, мастерства, образования и т.д.; личными качествами — человечность, обходительность, справедливое отношение к людям и т.п.

Теории личностных качеств имели определенное практическое значение. Их выводы были положены в основу некоторых способов формирования персонала компаний. По замыслу авторов теорий, разного рода тестирования должны способствовать отбору лиц, которые могут реализовать себя в качестве эффективных руководителей подразделений.

Позднее, в середине XX в., широкое распространение получили поведенческие концепции лидерства. Авторы этих теорий рассматривали лидерство в контексте стиля управления.

Крупнейшим представителем поведенческой концепции лидерства является профессор Мичиганского университета Р. Лайкерт, выделивший два ключевых лидерских стиля: «руководителя, сосредоточенного на работе» и «руководителя, сосредоточенного на человеке».

Поведенческие концепции лидерства характерны и для теории Д. МакГрегора, создавшего учение об автократичном и демократичном стилях управления.

Автократичное руководство известный ученый в области лидерства Д. МакГрегор обозначил как теорию «X» и характеризовал ее следующими положениями:

• люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы;

• у людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили;

• больше всего люди хотят защищенности;

• чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.

Автократ обычно замыкает на себя принятие всех решений. Он плотно руководит работой и оказывает давление на подчиненных. Любит угрожать и наказывать, но иногда может и поощрять своих подчиненных. Однако всегда сохраняет за собой фактическую власть и право принимать решения.

Демократичного руководителя Д. МакГрегор обозначил как теорию «У» и охарактеризовал следующими положениями:

• труд — процесс естественный. Если условия позволяют, люди не только примут на себя ответственность, но и будут стремиться к ней;

• если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль;

• приобщение — функция вознаграждения, связанного с достижением цели;

• способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека реализуется частично.

Демократичный лидер предполагает, что подчиненные мотивированы не только физиологическими потребностями, но и потребностями более высокого уровня: соци­альным взаимодействием, самовыражением. Руководитель стремится создать ситуацию, в которой люди могут проявить себя, и их работа сама станет вознаграждением. Демо­кратичные руководители стараются научить подчиненных вникать в проблемы организации и привлекают их к принятию решений.

В 1960-е гг. поведенческий подход начинает вытесняться ситуационным. Речь идет о выборе стиля управления, который наиболее адекватен определенной ситуации. Наиболее известным представителем данного направления в исследовании проблемы лидерства является Ф. Фидлер. Основываясь на богатом эмпирическом материале, ученый пришел к выводу, что эффективность лидера состоит не в приверженности к какому-то одному стилю руководства, а в способности варьировать свое поведение в зависимости от конкретной ситуации. Он выделил три группы факторов, значимых с точки зрения эффективности работы руководителя и подразделения в целом:

• взаимоотношения руководителя с подчиненными (степень доверительности отношений, взаимного уважения);

• степень структурированности задачи;

• объем должностных полномочий, выражающийся, в частности, в возможности руководителя влиять на работу подчиненных посредством различных механизмов стимулирования — вознаграждение, должностной рост и т.д.

Выводы Ф. Фидлера были весьма интересны. Он сумел показать, что ориентированный на задачу стиль руководства будет наиболее эффективен в наиболее или в наименее благоприятных для руководителя ситуациях (оцениваемых в свете вышеназванных параметров) и что, напротив, стиль, ориентированный на человека, даст наилучшие результаты в умеренно благоприятных ситуациях.

Модель Ф. Фидлера допускает два пути повышения эффективности руководящей деятельности: а) приспособление лидера к ситуации (посредством его подбора, обучения и переобучения, а также стимулирования и, как крайняя мера, — замена одного лидера другим, в большей мере отвечающим требованиям данного участка производства); б) изменение ситуации, что, в частности, может быть достигнуто, посредством наделения руководителя дополнительными полномочиями по стимулированию работников и их продвижению.

Начиная с 1970-х гг. наметились новые подходы к проблеме лидерства. К ним относятся различные харизматические теории лидерства. Здесь на передний план выдвинут вопрос об активно-трансформирующей функции лидерства. Прежние теории говорили о качественных характеристиках состава подчиненных как о некоторой данности, с которой должен быть соотнесен стиль руководства. Харизматические теории лидерства, напротив, делают акцент на аффективной привязанности к лидеру, дающей возможность для эмоционального воздействия лидера на подчиненных и существенного изменения их ценностных ориентаций.

В реальной жизни люди воспринимают лидера по следующим моделям.

§ «Один из нас» — предполагается, что образ жизни лидера идентичен образу жизни любого члена социальной группы. Лидер, как и все, радуется, переживает, страдает; жизнь приносит ему и удачу, и неприятности.

• «Лучший из нас» — имеется в виду, что лидер служит примером для всей группы и как человек, и как профессионал. Подчиненные стремятся подражать такому лидеру.

• «Воплощение добродетели» — считается, что лидер — носитель норм морали. Он разделяет с группой ее социальные ценности и готов их отстаивать.

• «Оправдывающий ожидания» — предполагается, что поведение лидера не зависит от меняющихся обстоятельств, т.е. лидер всегда должен быть верен своему слову и следо­вать курсом, одобренным группой.

Власть лидера формируется на хорошем знании людей, умении поставить себя на место подчиненных, понять их стремления, способности анализировать ситуацию и предвидеть развитие событий. Лидеру должны быть присущи воля, гибкость, эрудиция, настойчивость, самодисциплина, умение влиять на людей.

6.5. Нововведения и персонал

Персонал предприятия (или организации) далеко не всегда с восторгом воспринимает нововведения. Это обусловлено рядом причин. Прежде всего, люди сопротивляются инновациям потому, что боятся, что не смогут приспособиться к новым условиям и потеряют работу. Кроме того, введение инноваций создает определенный дискомфорт, так как нововведения требуют обучения, принятия дополнительных обязательств и т.п. Нередко руководители низшего ранга видят в нововведениях угрозу своему статусу, ощущают неуверенность в будущем, предчувствуют ужесточение контроля со стороны вышестоящего руководства в связи с внедрением инноваций.

Часто причинами негативного отношения работников к нововведениям становятся стереотипы мышления (поведения, работы), нежелание принимать на себя дополни­тельные обязанности, неуверенность в себе, боязнь излишнего напряжения, лень и т.п.

Подобным настроениям менеджер должен противопоставить атмосферу новаторства в фирме. Для создания такой атмосферы целесообразно предпринять следующее:

• осуществить диагностику причин блокирования нововведений с помощью анкет и опросов персонала;

• предоставить новаторам дополнительные полномочия и повысить степень их свободы на рабочих местах (разрешить использование необходимых материалов, оборудования и т.п.);

• обеспечить свободное распространение информации в фирме;

• создать условия для интенсивного неформального общения сотрудников организации;

• поощрять креативную деятельность и терпимо относиться к неудачам;

• своевременно и гласно вознаграждать новые идеи и предложения.

Для преодоления психологических барьеров, связанных с внедрением инноваций, можно использовать различные приемы. Прежде всего, необходимо тщательно организо­вать информационное обеспечение процесса внедрения новшеств и привлечь работников к участию в осуществлении перемен. Кроме того, требуется постоянная помощь работникам в освоении новшеств.

Чтобы преодолеть сопротивление инновациям со стороны отдельных работников, в кадровом менеджменте, как правило, применяются:

• постоянное обучение персонала;

• материальное стимулирование и предоставление льгот новаторам;

• систематическая оценка трудового вклада каждого работника в полученные организацией результаты;

• оказание помощи в самосовершенствовании каждому работнику.

Для успешного осуществления нововведений руководитель часто использует различные меры морального воздействия на подчиненных. Само применение форм морального воздействия — область весьма специфическая, требующая от менеджера инициативы и творчества. К наиболее типичным формам морального воздействия относятся:

• проведение доверительных бесед с подчиненными в целях разъяснения необходимости, сущности и эффективности конкретных нововведений;

• внимательное отношение менеджера к индивидуальным рационализаторским предложениям и изобретениям, поддержка инициативы и активности работников;

• личная неформальная поддержка новаторов (устное поощрение, моральная поддержка и др. похвала руководителя в адрес рационализаторов и изобретателей в присутствии коллег на совещаниях, конференциях и т.п.;

• раскрытие перед работниками перспектив развития фирмы и их служебного и творческого роста в связи с внедрением инноваций;

• официальное поручение руководителя рационализаторам и изобретателям решить отдельные вопросы, связанные с внедрением инноваций, от своего имени;

• привлечение новаторов к участию в работе на вышестоящем уровне или за пределами фирмы в различных комиссиях, совещаниях, конференциях, связанных с их творческими интересами;

• поручение новатору доложить вышестоящему руководству тот или иной вопрос, связанный с осуществлением его нововведения;

• внесение предложений в вышестоящие органы о поощрении рационализаторов и изобретателей;

• поручение новатору выступить с ответственным докладом или сообщением на конференции или совещании вышестоящего уровня по вопросам, связанным с внедре­нием нововведений;

• рекомендация для выступления в средствах массовой информации авторов наиболее перспективных нововведений;

• поручение почетных заданий (представительство за рубежом, включение в состав делегации и т.п.) наиболее отличившимся рационализаторам и изобретателям;

• выдвижение новаторов на вышестоящую должность.

С точки зрения управления персоналом особый интерес вызывают кадровые нововведения, представляющие собой целевую деятельность, направленную на внедрение кадровых новшеств, повышение уровня развития работников и эффективности функционирования социальной системы управления.

Кадровые нововведения классифицируются по разным признакам; наиболее распространена классификация:

• по степени участия работников в профессионально-образовательном процессе;

• объектам нововведений;

• степени радикальности и масштабности инноваций.

Классификация по степени участия работников в профессионально-образовательном процессе:

• нововведения в профессиональной подготовке кадров в вузах, колледжах, профессионально-технических училищах и других учебных заведениях;

• инновации, связанные с поиском и отбором кадров;

• кадровые нововведения в процессе труда (новые методы работы с кадрами в период освоения новой техники, новое распределение трудовых функций и полномочий в сложившейся кадровой структуре и др.);

• инновации, связанные с переподготовкой и повышением квалификации кадров;

• нововведения в части сокращения персонала и ликвидации лишних рабочих мест.

Классификация кадровых инноваций по объектам нововведений'.

• кадровые нововведения в отношении отдельных работников;

• кадровые инновации в системах научных и научно-образовательных структур;

• кадровые нововведения, связанные с обеспечением целевых научно-технических программ и проектов;

• нововведения в работе кадровых служб;

• кадровые нововведения в масштабе отрасли, региона, страны.

Классификация инноваций по степени радикальности и масштабности инноваций:

• кадровые изменения эволюционного и модифицирующего характера;

• кадровые нововведения радикального характера;

• локальные (частичные) кадровые изменения.

Руководителю необходимо овладеть техникой кадровых нововведений и поощрений. В этом отношении интересен опыт поощрения участников японских кружков качества.

Японский кружок качества решает не только вопросы улучшения качества выпускаемой продукции или оказываемых услуг. На заседаниях этих кружков рассматриваются различные аспекты совершенствования техники и технологических процессов, повышения уровня техники безопасности, улучшения условий труда и другие вопросы, связанные с кадровыми инновациями. По существу, кружки качества стали в Японии организационной формой совместного поиска решений проблем производства и качества непосредственными исполнителями. Как правило, такой кружок объединяет 6—8 (иногда до 20) работников производственного участка или цеха.

Треть японских кружков качества обсуждает проблемы инноваций во внеурочные часы. Чтобы активизировать творческий потенциал кружков, администрация японских фирм использует различные методы поощрения и стимулы. В частности, получают надбавки за работу в сверхурочные часы более 40% всех участников кружков, за повышение квалификации — 16%, бесплатные обеды — 7%, другие льготы — 4%. Однако примерно на 1 /3 всех членов кружков материальное вознаграждение не распространяется.

В японских корпорациях часто акцент делается на моральное поощрение новаторов: публичные награждения почетными знаками, дипломами, предоставление лучшим кружкам качества права маркировки продукции своим клеймом и т.п.

В нашей стране тоже был накоплен определенный опыт морального поощрения и материального стимулирования рационализаторов: присвоение звания лучшего (заслу­женного) по профессии, премирование за изобретение и т.п. Этот опыт заслуживает изучения и в какой-то мере может быть использован для стимулирования инноваций как на государственных, так и на приватизированных предприятиях. Инновационная деятельность накладывает определенный отпечаток на формирование социально-психоло- гического климата в коллективе.

6.6. Социально-психологический климат в коллективе

Отношения между членами в трудовом коллективе обусловлены производственной деятельностью (формальные отношения) и межличностными отношениями (неформальные). Состояние неформальных межличностных отношений называется социально-психологическим климатом (СПК), который опосредован прочностью внутренних связей между сотрудниками.

Так, СПК всегда характеризуется специфической для совместной деятельности людей атмосферой психического и эмоционального состояния каждого ее участника, индивида и общим состоянием окружающих. Атмосфера той или иной общности или группы проявляется через деятельную или созерцательную, жизнерадостную или пессимистичную, будничную или праздничную психическую настроенность людей.

Можно сказать, что СПК — преобладающая и относительно устойчивая духовная атмосфера или психический настрой коллектива, проявляющийся как в отношениях людей друг к другу, так и в их отношении к общему делу.

Кроме того, это общий эмоциональный настрой коллектива, в котором соединяются настроения людей, их душевные переживания и волнения. Следовательно, СПК — один из наиболее важных элементов в общей системе условий существования и жизнедеятельности человека.

Положительный СПК способствует улучшению экономических показателей деятельности коллектива: росту производительности труда, повышению удовлетворенности трудом членов коллектива, его сплоченности.

Отрицательный, или неблагоприятный, СПК плохо влияет на результаты деятельности организации и, в конечном итоге, может привести к распаду коллектива.

Наиболее очевидными проявлениями благоприятного СПК, способствующего продуктивности совместной деятельности людей, признаются внимание, расположение, симпатия человека к человеку, а также настроение духовного подъема, жизнерадостности, которые опираются на ясные цели, увлекательные задачи совместной деятельности, обстановка взаимной ответственности и требовательности людей друг к другу.

Таким образом, положительные черты СПК — преобладание и устойчивость атмосферы взаимного внимания, уважительного отношения к человеку, дух товарищества, сочетающиеся с высокой внутренней дисциплиной, принципиальностью и ответственностью, требовательностью к другим и себе.

Значительное влияние на СПК оказывают профессиональная и психологическая совместимость членов коллектива. Игнорирование или недооценка фактора совместимости при формировании отделов и подразделений коллектива может привести к конфликту и даже развалу коллектива. Совместимость работников проявляется в их способности согласовывать свои действия в различных видах деятельности. Психологическая совместимость — это наиболее благоприятное сочетание свойств членов группы, обеспечивающее успех общего дела и личное удовлетворение от работы. Для достижения совместимости необходимо, чтобы сотрудники по одним важным характеристикам были сходны между собой, а по другим — дополняли друг друга Положительный СПК — важнейшее условие развития творческой инициативы трудящихся. Хорошие отношения в коллективе могут даже компенсировать малопривлекательный, неинтересный труд. Для повышения производительности труда и удовлетворения людей жизнью руководитель должен заботиться о СПК коллектива.

При изучении СПК важно выявить преобладающие настроения. Ничто так не мешает делу, как постоянное отсутствие настроения для работы, что сильнее снижает производительность труда, чем даже отсутствие механизации. Если в коллективе преобладают неприязнь, вражда, непонимание, то в нем идут бесконечные и бесполезные споры, проявляющиеся в стремлении сводить счеты. Чтобы понять причины раздоров, следует выявить наиболее агрессивных людей. На них необходимо сосредоточить воспитательное воздействие.

Для изучения психологического климата в коллективе и его оценки применяют несколько методов. Один из них — анкетирование.

Членам коллектива выдают листы анкеты (табл. 6.4)

Таблица 6.4

Характеристика психологического климата

№ п/п	Позитивные характеристики	+3 +2 +1 0 -1 -2 -3	Негативные характеристики
	Преобладает бод­рый жизнерадост­ный тон настроения		Преобладает пода­вленное настроение
	Доброжелатель­ность во взаимоот­ношениях, взаим­ные симпатии		Конфликтность в отношениях, аг­рессивность, анти­патия
	Членам коллектива нравится быть вместе		Члены коллектива не любят совмест­ную работу
	Успех и неудачи товарищей вызы­вают сопереживание		Успехи вызывают зависть, неудачи — злорадство
	Члены коллектива с уважением отно­сятся друг к другу		Каждый нетерпим к мнению сослуживца
	Один за всех, все за одного		Каждый сам за себя
	Чувство гордости за коллектив		Равнодушие друг к другу
	Каждый активен и энергичен		Каждый инертен и пассивен
	Совместные дела всех увлекают		Коллектив невоз­можно поднять на совместное дело
	В коллективе спра­ведливо относятся друг к другу		Коллектив распа­дается на при­вилегированных и отверженных

В этом тесте-анкете сначала необходимо прочитать каждое утверждение слева, затем — справа и дать оценку по шкале: +3+2+10—1—2 —3. Эти оценки означают:

+3 — свойство, указанное слева, проявляется всегда;

+2 — свойство, указанное слева, проявляется в большинстве случаев;

+1 — свойство, указанное слева, проявляется нередко;

0 — свойства, указанные справа и слева, проявляются в одинаковой степени (или не проявляются достаточно ясно);

— 1 — свойство, указанное справа, проявляется достаточно заметно;

—2 — свойство, указанное справа, проявляется в большинстве случаев;

—3 — свойство, указанное справа, проявляется всегда.

Обработка результатов:

1 — сложить все положительные баллы;

2 — сложить все отрицательные баллы;

3 — из большей суммы вычесть меньшую.

Положительные значения конечного показания соответствуют оценке СПК как благоприятного, а отрицательные — как неблагоприятного.

Если большая часть коллектива даст отрицательные значения этой анкете, то психологический климат неблагоприятен, и наоборот.

Существуют и другие тесты, позволяющие оценить психологический климат в коллективе, например опросы, беседы и т.п.

Для комплексной оценки психологического климата в коллективе можно использовать «климатический круг» (рис. 6.1).

Зона 2. Напряженность, тревожность, неуверенность.	Зона 1. Активность, доброжелательность
Зона 3. Пассивность, неудовлетворенность	Зона 4. Благополучие, удовлетворенность

Рис. 6.1. «Климатический круг»

Трудовой коллектив, как уже говорилось ранее, представляет собой специфическое социально-психологическое образование, характеризующееся межличностными отно­шениями, которые проявляются в виде групповой активности. Эти межличностные отношения опосредованы целями и задачами, стоящими перед подразделением. Создание хорошего психологического климата в коллективе — необходимое условие эффективной совместной деятельности работников.

Эффективная совместная деятельность персонала предполагает сработанность, совместимость и нормальный характер межличностных отношений. Достижение этих условий определяется тремя группами факторов.

Первая группа объединяет факторы-условия деятельности и взаимодействия. К ним относятся специфика и сложность задачи (решаемой группой или персоналом), время совместной деятельности, количество работников (составляющих группу или персонал), взаимозависимость работников (при этом различается первичная взаимосвязанность, заданная извне, и вторичная взаимосвязанность, обусловленная возникшими отношениями), функциональная структура группы (первичная, заданная извне, и вто­ричная, возникшая в результате взаимодействия), а также степень изолированности и автономности рабочих групп-

Вторая группа факторов определяется степенью подобия партнеров (или их разнородностью) и степенью однородности (разнородности) группы по мотивации.

При этом степень подобия партнеров рассматривается двух аспектах:

1. по личностным характеристикам, в том числе ценностным ориентациям;

2. мнениям, оценкам, установкам.

Третью группу факторов составляют индивидуальные психологические особенности каждого работника: характер, темперамент, половозрастные особенности, степень выра­женности мотивации и ее направленность, внешняя (заданная извне) или внутренняя мотивация.

Большое влияние на СПК в коллективе оказывают философия и организационная культура фирмы.

Философия управления персоналом организации

Философия — это форма общественного сознания, мировоззрение, система идей и взглядов на мир. Под управлением принято понимать функцию организационных систем, обеспечивающую сохранение их структуры и эффективное использование ресурсов для достижения поставленных целей.

Следовательно, философия управления персоналом организации — это система взглядов сотрудников определенной организации, призванная обеспечить сохранение данной организации и эффективное использование ее ресурсов для достижения поставленных целей. Данную философию можно рассматривать так же, как совокупность внутриорганизационных принципов, моральных и административных норм и правил взаимодействия персонала, а также подчиненную целям организации систему ценностей и убеждений, воспринимаемых всеми работниками организации.

Философия управления персоналом организации как совокупность целей и правил поведения сотрудников возникла в крупных японских фирмах Мицубиси, Тайота, Сони, а затем получила широкое распространение в США и странах Западной Европы.

В составе философии управления персоналом выделяются три сновных направления: общая цель; режим деятельности и целостная структура.

Общая цель организации выражается в ее миссии. Миссия определяет режим деятельности фирмы, ее статус и политику.

Режим деятельности отражается в базовых целях и принципах функционирования фирмы.

Целостность структуры обеспечивают основные функции философии управления персоналом, к числу которых можно отнести:

• рассмотрение философии как основы для принятия стратегических и тактических решений;

• применение философии для формирования организационной культуры;

• использование философии для формирования имиджа фирмы.

Философские принципы организаций нового типа сводятся к следующему:

• выработка крупных целей и постановка амбициозных научно-технических задач (разработка принципиально новых продуктов: смартфонов, коммуникаторов, лазерная звукозаписывающая установка и т.п.);

• патернализм — воспитание у работников фирмы чувства сотрудничества и взаимопомощи, создание иллюзии одной семьи (пожизненный найм, неформальное общение руководителей и сотрудников, фирменная одежда);

• развитие творческой инициативы персонала (кружки качества, поддержка энтузиастов-новаторов и т.п.).

Философия управления получает свое концентрированное выражение в деловом кредо организации.

Деловое кредо организации

Под деловым кредо понимается декларирование миссии организации (фирмы), определение базовых целей и кодекса поведения сотрудников.

Одной из первых в мире удачно сформулировала свое деловое кредо фирма «Panasonic». Рассмотрим в качестве примера ее деловое кредо.

Миссия организации, как уже отмечалось, четко выражает причину ее существования и ту роль, которую данная компания хотела бы играть в обществе. Фирма «Panasonic» декларирует свою миссию следующим образом: Производить дешевые «как вода» электробытовые приборы в изобилии.

Базовые цели этой компании определяются так:

• рост благодаря взаимной выгоде для компаний и потребителей;

• получение прибыли путем служения обществу;

• честная конкуренция на рынке;

• взаимная выгода для компании и поставщиков, посредников и акционеров;

• участие в управлении всех работающих в компании.

Кодекс поведения сотрудников фирмы «Panasonic» (так называемые Семь духов Мацусита) сформулирован следующим образом.

§.вклад фирмы в промышленность;

§ честность и преданность;

§ гармония и сотрудничество;

§ борьба за качество;

§ учтивость и скромность;

§ адаптация и восприимчивость;

§ признательность фирме.

Деловое кредо фирмы должно быть не только четко сформулировано и доведено до каждого работника, но оно должно стать частью личной мотивации каждого сотрудника организации.

Об эффективности делового кредо фирмы «Panasonic» свидетельствует тот факт, что ее продукция пользуется заслуженным признанием во всем мире, а деловое кредо вслед за этой компанией удачно сформулировали другие японские корпорации.

Резюме

Кадровый потенциал организации — эго возможности персонала и администрации, которые могут быть использованы для достижения целей фирмы. Для изучения кадрового потенциала широко используются методы системного анализа, а также экспертно-аналитический метод, метод главных компонентов, метод коллективного блокнота и др.

Улучшение использования кадрового потенциала связано суправлением формальными и неформальными группами, решением проблем власти и лидерства в коллективе, предотвращением конфликтов, созданием здорового психологического климата в организации.

Персонал любой организации можно представить как совокупность формальных и неформальных групп. Формальные группы — это подразделения, созданные по инициативе администрации (участок, цех, отдел, лаборатория и т.п.). Руководители этих подразделений и члены формальных групп назначаются администрацией.

Неформальные группы ^— это группы людей, не связанных должностной иерархией и объединенных на основе дружеских отношений, общности интересов и т.п. Формальные и неформальные группы тесно взаимодействуют. Поэтому задача менеджера состоит не в борьбе с неформальными группами, а в приобретении навыков управления ими с тем, чтобы направлять усилия как формальных, так и неформальных групп на достижение целей организации.

Формальные и неформальные группы возглавляют лидеры. Так, лидер любой группы обладает властью, т.е. имеет возможность влиять на поведение других членов группы. Существуют различные виды власти: основанная на принуждении; основанная на вознаграждении; экспертная; эталонная; законная (или традиционная).

Наряду с изучением власти и лидерства важное место в кадровом менеджменте занимают проблемы управления инновациями.

Далеко не всегда персонал предприятия (или организации) с восторгом воспринимает нововведения. Это обусловлено нежеланием приспосабливаться к новым условиям, боязнью потерять работу, неуверенностью в себе, боязнью излишнего напряжения, ленью и т.п.

Чтобы преодолеть сопротивление отдельных работников внедрению инноваций, полезно проводить постоянное обучение персонала, предоставлять льготы и стимулировать новаторов, оценивать вклад каждого работника в развитие организации, оказывать помощь в самосовершенствовании каждому работнику. Особого внимания заслуживают кадровые инновации, представляющие собой целевую деятельность по внедрению кадровых новшеств, направленную на развитие кадров и повышение эффективности функционирования организаций.

Существенным резервом улучшения использования кадрового потенциала служит улучшение психологического климата в трудовых коллективах.

Философия фирмы — это совокупность внутриорганизационных принципов, моральных и административных норм и правил взаимодействия сотрудников, а также подчиненная целям организации система ценностей и убеждений, воспринимаемая всеми работниками организации.

Философия фирмы формируется с учетом национального менталитета и получает свое конкретное выражение в ее деловом кредо.

Деловое кредо содержит в себя миссию фирмы, ее базовые цели и кодекс поведения сотрудников.

(по учебнику «Управление персоналом» под ред. АА. Литвинюка (М.: Юрайт, 2012)

Дата добавления: 2014-01-03