Дальнейшее развитие атрибутивных идей в руководстве

М. Мартинко и У. Гарднер попытались расширить исходную теоретическую схему за счет включения в нее атрибутивной активности не только руково­дителя, но и подчиненных. Их разработка, вобравшая в себя материалы анализа большого количества теоретических и эм­пирических исследований в области лидерства (руководства) и каузальной атрибуции, получила название «интерактив­ной атрибутивной модели отношений между руководите­лем и членом группы»:

В качестве ключевого элемента модели ученые взяли ошибки каузальной атрибуции, которые, по их мнению, обусловлива­ют характер атрибуций, ожиданий и реакций членов диады. Вся модель может быть представлена в виде серии утверждений, основывающихся на большом объеме исследовательских данных, полученных в том числе и в организационных условиях. Ниже приводятся наиболее интересные утверждения авторов модели.

Утверждения, касающиеся атрибутивных ошибок:

• в случае неудачи подчиненные будут стараться списать причину на внешние обстоятельства, тогда как руководители будут усматривать ее во внутренних характеристиках подчиненных;

• степень согласованности между поведением подчиненного и поведенческими предпочтениями руководителя позитивно соотносится с величиной сходства между атрибуциями лидера и подчиненного;

• действия подчиненных, препятствующие достижению руководителем его целей, усиливают атрибутивные ошибки руководителя в отношении подчиненных.

Утверждения, касающиеся атрибуций, ожиданий и реак­ций руководителя:

• руководители проявляют тенденцию гораздо чаще от носить действия малоудачных подчиненных на счет внутренних причин, нежели внешних;

• руководители, склонные усматривать причину действий малоудачных подчиненных скорее в усилиях, нежели в способностях, чаще прибегают к наказаниям.

Дополнительно стоит отметить, что в литературе приводятся данные зависимости атрибу­ций руководителя от гендера. Так, руководители-мужчины, взаимодействуя с малоуспешными подчиненными - мужчинами и женщинами, причину плохого выполнения задания приписывают недостаточным уси­лиям (интернальная атрибуция) женщин гораздо чаще, нежели аналогичное умозаключение делается относи­тельно мужчин. Кроме того, руководители обоего пола по-разному рассматривают своих малоуспешных подчиненных. Мужчины в качестве основания для рас­пределения вознаграждений между подчиненными ча­ще опираются на принцип справедливости (например, «вы получаете то, что заслуживаете»), а женщины в по­добных случаях чаще апеллируют к принципу равен­ства (например, «все получают поровну»).

Утверждения, касающиеся атрибуций, ожиданий и реак­ций подчиненного:

• одна из ошибок подчиненных состоит в стремлении усматривать причины собственного неудачного выполнения задания скорее во внешних причинах, чем во внутренних;

• подчиненным, полагающим, что причины их плохого выполнения заданий носят устойчивый характер, присущи негативные ожидания относительно выполнения будущих заданий;

• степень согласования атрибуций руководителя и подчиненного негативно связана с силой конфликта между ними;

• степень, в которой подчиненные приписывают плохому выполнению задания устойчивые причины, негативно связана с их последующими усилиями в решении задачи;

• необоснованное приписывание руководителями причин неудачи подчиненных их усилиям с последующим наказанием имеет следствием развитие у подчиненных «выученной беспомощности».

Утверждения, касающиеся продуктивных отношений между руководителем и подчиненным:

• снижение психологической дистанции между руководителями и подчиненными позитивно связано со степенью согласованности действий в диаде «руководитель - подчиненный»;

• возрастание психологической дистанции между руководителями и подчиненными позитивно связано с рассогласованием атрибуций и возникновением пассивного, дезадаптивного поведения.

Как видно из приведенных выше утверждений, атрибутивные ошибки оказывают значительное влияние на атрибуции и действия (реакции) членов диады. Поэтому М. Мартинко и У. Гарднер обращают внимание на ряд факторов, способных уменьшить такого рода ошибки. К их числу ученые относят:

• внимание руководителей к ситуациям, в которых действуют подчиненные, наблюдение за их действиями - это позволяет более реалистично оценивать влияние ситуационных факторов на поведение подчиненного и избегать неоправданных интернальных атрибуций;

• атрибутивный тренинг, направленный на осознание возможных ошибок каузальной атрибуции;

• множественность оценок, даваемых равными по статусу лицами, оценки руководителями подчиненных, самооценки подчиненных - все это, по мнению указанных авторов, полезные средства, снабжающие руководителей необходимой для более адекватных суждений информацией.

Авторы модели обращают также внимание на роль индивидуальных особенностей людей в процессе атрибутирования. Отмечается, что члены организации, которые конформны к полоролевым стереотипам, характеризуются низким самоуважением, обнаруживают слабую выраженность потребности в достижении и обычно приписывают свои межличностные неудачи внутренним стабильным причинам (например, способностям), особенно чувствительны к атрибутивным ошибкам. Учитывая это, руководители должны избегать предоставления подчиненным обратной связи, способной усугубить ошибки, связанные с заниженной самооценкой. Собственно, на решение подобной задачи и ориентированы различные формы атрибутивного тренинга.

Итак, атрибуции и особенно атрибутивные ошибки - фактор, несомненно заслуживающий серьезного внимания как со стороны специалистов-исследователей, так и со стороны самих участников взаимодействия в системе руководства-подчинения. Но при этом Г. Юкл и Д. Ван Флит указывают на одну любопытную особенность, об­наруживаемую исследованиями атрибутивных ошибок в ор­ганизациях (подчеркну, что, хотя речь идет об американских организациях, в отечественных организациях автор наблюдал примерно ту же самую картину). В них работники нередко склонны преувеличивать значимость руководства в качестве первоосновы организационного функционирования. Руково­дители воспринимаются подчиненными как героические фи­гуры, способные определять судьбы своих организаций.

По мнению упомянутых ученых, акцент на руководстве как ис­ключительном источнике организационных событий отражает общую ошибку культурного характера, заключающуюся в объ­яснении опыта преимущественно в значениях рациональных действий людей. В то же время упускаются из вида разного ро­да неподконтрольные людям естественные силы, случайные со­бытия и т. п. Причиной тому, полагают ученые, является ши­роко распространенная вера в человеческие организации как рациональные, ориентированные на достижение цели системы, которые служат удовлетворению потребностей людей и содей­ствуют росту всеобщего благосостояния общества.

Возникающие в сознании людей атрибутивные ошибки по по­воду огромных возможностей лидеров активно эксплуатиру­ются политическими и организационными лидерами, стре­мящимися создать впечатление, что они контролируют ход событий. Их усилия, по замечанию специалистов, подкрепляются символами и ритуалами типа, например, инаугурационных церемоний, призванных продемонстрировать значимость, влиятельность того или иного лидера. Причем об успехах лидеров говорится много и громко, они воспеваются и рекламируются, неудачи же нередко замалчиваются или преуменьшаются.

Сказанное, разумеется, не означает, что организационные ли­деры не способны влиять на ход событий в своих организаци­ях. На основе анализа литературных данных по проблематике организационного лидерства Г. Юкл и Д. Ван Флит заключают, что топ-менеджеры способны осуществлять умеренное влияние на эффективность функционирования своих организаций. Таким образом, концепция значимости, важности руководства располагается, по мнению ученых, между двумя крайними полюсами: героическим лидером и бессильной фигурой руководителя.

Как отмечалось выше, атрибутивные модели руководства со­ставляют одно из направлений социально-когнитивного под­хода к нему. Можно, однако, выделить и другой аспект этого подхода, называемый одними авторами про­цессами категоризации в лидерстве, а другими - «имплицитной теорией» лидерства. В целях чисто стилисти­ческого характера я воспользуюсь первым из этих названий, соотнося его с феноменом организационного лидерства (т. е. руководства).

Процессы категоризации в руководстве. В одной из недав­них, итоговых по своему характеру работ Р. Лорд и его соав­торы пояснили, что понимается ими под те­орией категоризации в лидерстве. По мнению ученых, речь идет о перцептивном процессе, относящемся к лидерскому поведению. В основе этого процесса лежит установление со­ответствия между прототипами лидерства, имеющимися у воспринимающего лица (последователя), и характеристиками, продемонстрированными объектом восприятия (лидером), на которые обратил внимание воспринимающий субъект. Таким образом речь идет об «им­плицитной теории» лидерства. Но в данном конкретном об­суждении эта теория с полным основанием может быть приложена к руководству. Возникает, правда, вопрос: в какой мере «имплицитная теория» лидерства вообще способ­на объяснить механизм именно руководства (не лидерства)?

Дело в том, что выдвижение индивида на роль руководителя, в отличие от лидерства, практически никак не связано с про­цессами, разворачивающимися в когнитивной сфере подчи­ненных. В подавляющем большинстве случаев (а, например, в армии, бизнесе, на государственной службе - в 100% случа­ев) такое выдвижение осуществляется помимо восприятий и интерпретаций подчиненных. Некоторое исключение, каза­лось бы, составляют выборы в ряде учебных заведений ректоров и деканов, а также в сфере науки - высоких академических чиновников, но в отечественных условиях и традициях эти выборы зачастую носят довольно предсказуемый характер.

Правда, вполне возможно, «имплицитная теория» лидерства в какой-то мере способна повлиять на решение вышестоящих руководителей относительно карьерного роста работники Приводимое Р. Лордом с соавторами обобщенное содержание прототипа лидерства включает следующие личностные характеристики: доминантный, маскулинный, решительный, экстравертированный, гибкий, умный Эти характеристики, учитывая всю совокупность приведенных в предыдущих главах данных, могут с полным основанием рассматриваться как безусловные предикторы эффективного организационного лидерства. И тем не менее главным критерием продвижения работника по ступеням властной иерархии должны все-таки являться объективные показатели его управленческой эффективности, а не соответствие лидерскому прототипу. Другое дело, что в прогностических целях принятие во внимание подобного соответствия конечно же оправданно.

В то же время нельзя не признать, что некоторые данные, содержащиеся в работах Р. Лорда с сотрудниками, можно интерпретировать, как относящиеся именно к руководству. Так, экспериментально был выделен ряд факторов, влияющих на восприятие и интерпретацию наблюдателем (им может быть, в частности, подчиненный) поведения руководителя. Эти факторы приводятся ниже, располагаясь по мере убывания своего воздействия на наблюдателя:

• частота руководящих действий наблюдаемого объекта и групповой ситуации;

• соответствие наблюдаемого поведения неким гипотетическим категориальным признакам, наличествующим в сознании наблюдателя (например, категории «руководитель»);

• социальные нормы, вырабатываемые относительно поведения руководителя в специфических (конкретных) ситуациях и репрезентированные наблюдателю в виде особых «перцептивных формул»;

• степень совпадения ожидаемых действий руководителя с требованиями, проистекающими от характеристик решаемой им задачи.

Можно предположить, что в зависимости от силы проявления этих факторов в определенной мере будет варьировать сте­пень психологического влияния руководителя на подчинен­ных, величина его авторитета среди них.

Завершая анализ социально-когнитивной тематики руковод­ства, рассмотрим еще один аспект, касаю­щийся конгруэнтности (или, напротив, несоответствия) в вос­приятии между руководителями и подчиненными.

Конгруэнтность в восприятии между руководителями и под­чиненными. Как отмечается в литературе, на­чало изучения этой перцептивной особенности взаимодейст­вия в руководстве относится к 70-м годам прошлого столетия. Именно тогда было выявлено несоответствие между тем, как руководители воспринимают собственное поведение, и тем, как оно видится их подчиненным. Последующая разработка этой темы дала ряд интересных результатов, касающихся возможных последствий такого несоответствия.

Показано, например, что, когда восприятие руководителем себя совпадает с восприятием его подчиненными, оценки эффективности руководства значительно возрастают. Установлено также, что представления руководителей-женщин о себе могут обнаруживать большее расхождение с представлениями о них, сложившимися у подчиненных, нежели это имеет место в отношении руководителей-мужчин. Данный факт особенно характерен для организаций, в которых мужчины традиционно занимают доминирующее положение. Причем более всего от этого страдают руководители-женщины с высоким уровнем самомониторинга поведения, т. е. постоянно корректирующие свои действия с учетом воображаемых оценок окружающих, в том числе и подчиненных.

Поскольку перцептивный фактор способен существенно влиять на процесс руководства, в литературе обращается внимание на необходимость развития у руководителей метаперцепции - способности осознавать, как другие воспринимают их. Предполагается, что развитие этой способности поможет руководителям выработать правильное понимание то­го, как перцептивные процессы влияют на их взаимодействие с подчиненными. Например, женщина-руководитель, работающая с подчиненными-мужчинами, должна понимать, что неблагоприятная оценка последними ее управленческой деятельности, впол­не возможно, отнюдь не доказательство ее неспособности руководить. Скорее такого рода оценка может явиться следствием перцептивной ошибки, в основе которой лежат когнитивные схе­мы (стереотипы) руководства как маскулинного по своей сути феномена. Таким образом, потенциально метаперцепция выступает как один из факторов эффективности взаимодействия в ру­ководстве и вполне может явиться объектом специально орга­низованных тренинговых воздействий.

Дата добавления: 2014-01-03