Потоков, связанных с продукцией и информацией

Поставщики, потребители, субподрядчики могут быть как внешними (другое предприятие или организация), так и внутренними (другое подразделение того же предприятия). При управлении организацией с позиций процессного подхода в качестве поставщика процесса рассматривается предшествующий процесс – процесс-поставщик, а в качестве потребителя – последующий процесс – процесс-потребитель. С точки зрения современного менеджмента качества в цепочке поставки (как внешней, так и внутренней) должен строго выдерживаться принцип, что именно оценка продукции потребителем – истинная оценка её качества.

То есть суть процессного подхода к управлению организацией заключается в том, что акцент при постановке задач и оценке эффективности переносится с функциональных подразделений и элементов качества на бизнес-процессы, то есть на про­цессы, создающие ценности для потребителя и организации.

Реализация процессного подхода может производиться в данной последова­тельности.

1. Определить основные и вспомогательные процессы, то есть процессы, не­посредственно влияющие на качество и эффективность функционирования организации, и процессы, поддерживающие названные выше.

2. Определить ответственных за планирование, анализ и разработку рекомен­даций по улучшению процессов (владельцев процессов), наделить их необ­ходимыми полномочиями.

3. Определить цели процессов, исходя из целей организации.

4. Установить границы процессов, их входы и выходы. Входами процессов яв­ляются объекты, изменяющиеся в ходе процесса (заготовки, заявки, инфор­мация и др.), ресурсы, необходимые для эффективного функционирования процесса (технические, людские, финансовые). Выходами процесса являют­ся результаты процесса (продукция, услуги и др.), показатели результатив­ности и эффективности процесса.

5. Разработать документацию (процедуры, регламенты, карты, схемы и др.) на процессы.

6. Разработать систему управления мониторинга и измерения процессов.

7. Обеспечить процессы необходимыми ресурсами, запустить процессы.

8. Осуществлять контроль процессов путем их мониторинга и измерений.

9. Планировать и осуществлять улучшения процессов на основе цикла Деминга (цикл PDCA).

Процесс­ный подход дает возможность повысить эффективность организации, так как он позволяет:

· преодолеть межфункциональные барьеры между подразделениями органи­зации;

· приблизить цели СМК к результатам бизнес-процессов за счет концентра­ции усилий на запросах потребителей;

· повысить конкурентоспособность организации за счет сокращения времени производственного цикла, повышения качества продукции, постоянной оцен­ки соотношения «вход - выход», то есть «ресурсы - результаты», всех про­цессов организации;

· повысить производительность труда, снизить затраты с помощью групповой работы, исключения ненужных элементов процессов, не добавляющих цен­ности;

· увеличить гибкость СМК, не связанной с функциональной структурой орга­низации, ее способность приспосабливаться к изменяющимся внешним условиям;

· обеспечить постоянное совершенствование на основе измеримости процессов.

Классификация процессов организации возможна по следующим признакам.

1. По области распространения в организации: функциональные (в рамках одного подразделения) и межфункциональные (сквозные - связывают ряд подразделений).

2. По масштабу:

стратегические (обеспечивают взаимодействие организации со всеми заинтересованными сторонами - потребителями, сотрудниками, государ­ством, поставщиками, конкурентами);

тактические, действующие между структу­рами организации и связанные с высшим руководством, управлением ресурсами, этапами жизненного цикла продукции, измерениями, анализом и улучшениями, совершенствованием СМК;

оперативные - как специаль­ные проекты, так и действия отдельных работников.

3. По роли в обеспечении основной функции организации: основные (создающие ценности для потребителя), или бизнес-процессы, и поддерживающие (вспомогательные - обеспечивающие функционирование основных процессов).

4. По объекту воздействия: технологические (производство продукции, оказание услуг, ремонт оборудования, измерение и др.) и управленческие (организация про­изводства, управление ресурсами и т. п.).

5. По степени изученности: процессы, в которых взаимосвязи между входами и выходами известны (хорошо управляемые процессы) и процессы, в которых вза­имосвязи между входами и выходами не установлены либо непредсказуемо изме­няются (плохо управляемые процессы).

Общее руководство качеством достигается через управление процессами в организации.

Управление процессом включает:

· Определение целей и ожидаемых результатов процесса;

· Определение характеристик качества процесса, включая критерии результативности выполнения процесса, управления им и обобщенный прямой показатель качества – эффективность процесса;

· Определение необходимых ресурсов, в том числе трудовых, для выполнения процесса;

· Определение методов и средств выполнения процесса;

· Управление ресурсами, которые выделены для осуществления этого процесса, включая мотивацию персонала;

· Анализ входных и выходных данных, управление параметрами процесса.

Административное управление в большинстве российских предприятий организовано по функциям, то есть является функционально-ориентированным. Практически вся организационно-управленческая документация (положения о подразделениях, должностные инструкции и др.) также является функционально-ориентированной. А как соотносится функционально-ориентированная система управления и процессы?

Если изобразить организационную структуру предприятия в виде системы функций, то можно увидеть, что процессы выполняются «поперек» функций, что порождает проблему стыков (никто не хочет выполнять деятельность на стыке) (рис.3). Подразделения, отдельные работники отвечают за отдельные операции и переходы процесса, ответственность по мере исполнения процесса переходит от исполнителя к исполнителю, но никто не отвечает за процесс в целом.

Рис.3.Функции и процессы предприятия.

Можно ли построить управление предприятием «вдоль» процесса, то есть построить процессно-ориентированную систему управления организацией? Стандарты серии ИСО 9000 рекомендуют строить управление процессами по двум направлениям:

· Через структуру и работу самого процесса, внутри которого имеются потоки продукции и информации;

· Через качество продукции и информации, протекающих внутри структуры.

Структура процессов организации достаточно сложна, поскольку большинство процессов взаимодействует между собой, образуя сеть процессов. Причем процессы не просто идут «поперек» функциональной оргструктуры, но и еще замысловато сцеплены между собой, что обостряет проблему «стыков». Именно процессно-ориентированное управление является основой концепции современного менеджмента качества и стандартов серии ИСО 9000. Организация создает, обеспечивает и улучшает качество продукции при помощи сети процессов, которые должны подвергаться анализу и постоянному улучшению.

Для обеспечения правильного управления процессами, организации взаимодействия между ними в сети ИСО 9000 предполагает, что у каждого процесса должен быть «владелец» - лицо, несущее ответственность за данный процесс. Этот термин, широко используемый в литературе, но не определенный в стандартах ISO серии 9000:2000, у разных авторов имеет различный смысл. Так есть определение: «владелец» процесса - должностное лицо или коллегиальный орган, который имеет в своем распоряжении ресурсы процесса, информацию o процессе, управляет ходом процесса и несет ответственность за его результат перед вышестоя­щим руководством. По другим источникам «собственник процесса не касается задач, решаемых отдельными департаментами. Его интересует успешная реализация про­цесса в целом - от первого шага до последнего. Собственник процесса несет ответ­ственность за его разработку, документирование, измерение функционирования, a также за обучение сотрудников и взаимосвязи участвующих в реализации процес­сов. Это не должность и не деятельность, которой необходимо заниматься полный рабочий день. Это роль, которая в первую очередь связана с возможностями процес­са в целом, а не с повседневным выполнением производственного задания - за по­следнее продолжают отвечать функциональные менеджеры».

Противоречие между этими определениями устраняется, если первое опреде­ление отнести к функциональному процессу, выполняемому в рамках одного под­разделения оpганизации (подпроцессу в структуре сквозного процесса), a второе определение - к межфункциональному процессу, в котором участвует несколько подразделений организации. B подавляющем большинстве организаций СНГ ис­пользуется функциональный принцип управления (рис. 4), при котором управ­ление сквозными процессами возможно лишь с помощью высшего руководства. Как показывает опыт работы, сквозными процессами при этом управ­ляют как совокупностью функциональных процессов. Функции владельца сквоз­ного процесса в этом случае имеют ограниченное, методическое значение. Он в тесной связи с высшим руководством участвует в разработке процесса в целом, его контроле и улучшении.

Рис.4. Схема функционального управления организацией.

Процессная модель предприятия является основой для проведения анализа процессов, который часто приводит к выводам о необходимости их реорганизации как с технологической, так и с организационной точки зрения. Задача данной реорганизации состоит в том, чтобы повысить эффективность функционирования организации в целом – увеличить прибыль, снизить издержки, повысить производственный потенциал и т.д.

В отличие от функции процесс представляет развернутую во времени и подчиненную управляющему воздействию последо­вательность действий, обеспеченную требуемыми ресурсами и имеющую установленные требования к параметрам входа, па­раметрам выхода и параметрам самого процесса (рис.5). На входе и выходе процесса, а также в различных фазах про­цесса могут проводиться измерения с целью подтверждения вы­полнения требований.

Рис.4. Моделирование процесса.

У. Шухарт впервые описал концепцию PDCA в 1939 году в своей книге «Статистические методы с точки зрения управления качеством». Идея цикличности, отметил он, отражает ту мысль, что основой успешного развития предприятия является по­стоянная оценка практики управления, совмещенная с готовностью менеджеров поддерживать оригинальные идеи и отказываться от неудачного опыта.

Развернутая схема управления процессом на основе цикла PDCA показана на рис. 6.

На ней отражены основные участники и элементы процесса, этапы разработки и управления процессом.

Управление процессом, как правило, включает в себя функции планирования, организации работ, контроля их выполнения и регулирования. При планирова­нии процесса устанавливаются обоснованные задания и определяются ресурсы, необходимые для их выполнения. Организация работ - это упорядочение (рациональное распределение) деятельности подразделений и должностных лиц органи­зации с целью достижения запланированных результатов. Контроль выполнения процесса - это непрерывный анализ и оценивание соответствия фактических значе­ний измеряемых параметров установленным, а также периодическое оценивание результативности и эффективности процесса. Регулирование процесса преду­сматривает устранение возникающих в ходе процесса несоответствий (посредством коррекции или корректирующих действий) и улучшение процесса.

Основными направлениями улучшения процесса следует считать минимизацию его изменчи­вости и превышение достигнутых показателей эффективности. Очевидно, что чем сложнее процесс, тем больше потенциал, необходимый для его улучшения.

Рис.6. Принципиальная схема одноуровневого управления процессом.

Для успешного управления технологическим процессом необходимо сформу­лировать и соблюдать конкретные требования ко всем этапам и системам управ­ления. При этом можно использовать рекомендации, отражающие опыт одной из успешных корпораций США.

Дата добавления: 2014-01-03