Планирование мероприятий

Планы мероприятий вытекают из широких стратегических планов по обеспечению ресурсами и более подробного анализа факторов спроса и предложения. Однако эти планы часто должны быть краткосрочными и гибкими, в связи с тем, что трудно предсказать потребности в человеческих ресурсах в периоды быстрых перемен. Необходимо подготовить планы в области ресурсов, гибкости, сохранения персонала и по сокращению организации, как это описано ниже.

План обеспечения ресурсами

Этот план связан с необходимостью рассмотреть подходы к получению нужного количества работников, за счет внутренних возможностей организации, найма их со стороны и привлечения высококвалифицированных кандидатов (стать “работодателем по выбору”).

Обеспечение ресурсами за счет внутренних источников Прежде всего, нужно проанализировать наличие подходящих людей внутри организации, обращаясь к оценке потенциала и базе данных навыков. Последняя должна содержать постоянно обновляемый перечень работников, обладающих теми навыками, которые нужны данной организации. Затем принимаются решения о том, какие шаги нужно предпринять для того, чтобы

повысить, перевести на другую работу и, если это необходимо, предоставить дополнительное обучение и возможность приобретения опыта подходящим работникам. Кроме того, нужно стараться более эффективно использовать существующих сотрудников, что может подразумевать гибкие формы найма, как это обсуждается ниже, или работу на дому.

План найма на работу Следует решить:

- каковы количество и типы требующихся работников для заполнения любого дефицита и сроков, когда они необходимы;

- каковы вероятные источники кандидатов – школы, колледжи дополни­тельного образования, университеты, реклама, Интернет и др.;

- каковы планы по выявлению альтернативных источников, например, работников на неполный рабочий день, расширение сети поиска для охвата, на пример большего количества женщин, появляющихся на рынке труда;

- как будет осуществляться план найма на работу.

“Работодатель по выбору”

План поиска сотрудников должен включать в себя планы по привлечению хороших кандидатов, за счет того, что данная организация станет “работо­дателем по выбору”. Этого можно достичь как за счет общего улучшения имиджа компании в качестве работодателя, так и за счет следующих предложений:

- лучший пакет вознаграждений;

- большие возможности для развития, обучения и карьерного роста;

- увеличение профессиональной востребованности за счет известности данной организации как предприятия, принимающего на работу и развивающего высококвалифицированных сотрудников, а также обеспе­чивающего широкие возможности обучения;

- условия трудового найма, которые учитывают баланс между работой и личной жизнью, например, при помощи адаптации рабочего времени и политики форм найма и увольнения, а также обеспечения присмотра за детьми и гарантий удовлетворения потребностей тех, у кого есть домашние обязательства;

- лучшие возможности и масштаб для работников, обладающих специаль­ными знаниями, например, для ученых или инженеров, или специалистов по ИТ;

- “золотые приветствия” (суммы денег, выплачиваемые авансом при приеме на работу);

- щедрые выплаты на переезд.

Планирование гибкости

Планы по гибкости должны быть направлены на:

- обеспечение большей производственной гибкости;

- усовершенствование применения навыков и возможностей работников;

- снижение затрат на оплату труда;

- помощь в обеспечении мягкого варианта сокращения организации

недопущение необходимости принудительных увольнений;

- повышение производительности.
Этот план может быть основан на радикальном взгляде на традиционные

образцы трудового найма. Это означает выявление возможных альтернатив для полной занятости, постоянного штата, которые могут включать в себя увеличение количества работников на неполный рабочий день, разделение работы, расширение работы на дому или удаленной работы или найма большего количества временных сотрудников. Двумя новыми тенденциями во временном найме является, во-первых, установление уровня постоянного штата, соответствующего минимальному или нормальному уровню спроса, и применение временного штата для преодоления пиков нагрузки и, во-вторых, развитие двухслойной структуры рабочей силы для того, чтобы обеспечивать большую надежность работы основному персоналу, нанимая определенный процент работников на временной основе. Кроме того, следует уделить внимание использованию субподрядчиков или передаче части работ вовне и введению более гибких форм трудового найма.

Применение занятости на неполный рабочий день

Применение труда работников на неполный рабочий день имеет следующие преимущества:

- большие возможности для гибкого рабочего дня;

- лучшее использование оборудования и производственных мощностей, например, с помощью введения “вечерней смены”;

- снижение затрат на оплату труда, поскольку снижается оплата сверхурочных для работающих полный рабочий день;

- более высокая производительность, поскольку работники на неполный рабочий день могут уделить большее внимание своей работе на протяжении более короткого рабочего дня.

Недостатками являются:

- те, кто работает неполный рабочий день, как правило, менее склонны соглашаться на работу во второй половине дня или вечером, возможно, будет труднее изменить их рабочие часы, и они могут быть менее мобильны;

- уровень текучести кадров может быть выше среди работающих неполный рабочий день, чем среди тех, кто работает полный день;

- работающие неполный рабочий день могут быть менее привержены организации, чем работающие полный рабочий день.

Разделение работы

Разделение работы – это такая форма, когда два работника выполняют совместно какую-то работу одного работника на полный рабочий день. Разделение работы может включать разделение рабочих часов одного дня или

дней рабочей недели, или, что бывает реже, поочередную работу по целой неделе. Среди преимуществ разделения работы – снижение текучести кадров и прогулов, поскольку согласованное рабочее время подходит отдельным работникам. Кроме того, такая схема работы означает, что можно привлечь большее число работников из тех, кто не может работать полный рабочий день, но хочет иметь постоянную занятость. Недостатками являются администра­тивные издержки и риск разделенной ответственности.

Работа на дому и дистанционная работа

Сотрудники, работающие на дому, могут быть приняты на работу в качестве консультантов, аналитиков, дизайнеров, программистов или на различные административные работы. Преимуществами такой формы работы являются следующие:

- способность гибко и быстро реагировать на колебания спроса;

- снижение накладных расходов;

- более низкие затраты на зарплату в случае, когда те, кто работают на дому, являются индивидуальными предпринимателями (следует, однако, про­верить, что они являются индивидуальными предпринимателями с точки зрения налогового учета и государственного страхования).

Дистанционная работа охватывает людей, работающих на дому с терминалом, который связан с основной компанией или с помощью сети со своими коллегами, работающими за пределами организации. Задачей является достижение большей гибкости, активного использования профессиональных навыков и удержание квалифицированных работников, которые при отсутствии такой формы работы были бы потеряны для компании. Дистанционные сотрудники могут работать в целом ряде различных сфер деятельности таких, как ИТ, маркетинг, финансы. Ус п е х этой формы работы, однако, зависит от вовлеченности и образования всех работников (на полный рабочий день и дистанционных), от тщательного отбора и обучения дистанционных работников, выделения им адекватных ресурсов и мониторинга работы системы.

Заключение субконтрактов Субконтракты помогают:

- концентрировать ресурсы на основных видах деятельности;

- снижать затраты на оплату труда;

- увеличить производительность и гибкость;

- повысить надежность рабочего места для основных работников. Возможными недостатками являются:

- юридический статус субподрядчиков – его необходимо уточнять в отношении подоходного налога, государственного страхования и регистрации трудовой занятости;

- степень, в которой субподрядчик сможет удовлетворить требования сроков поставки и качества, – их работу сложнее контролировать;

- негативная реакция со стороны сотрудников и профсоюзов, которые
предпочитают, чтобы работа выполнялась в рамках предприятия.

Решение о том, какой объем работы может быть передан субподрядчикам, является в основном производственным, но необходимо иметь гибкий план, который бы охватывал вопросы передачи работы контрагентам на уровне трудовой занятости и взаимоотношений работников.

Гибкие режимы работы

Гибкое рабочее время может быть включено в план достижения гибкости одним или несколькими способами:

- ежедневные гибкие рабочие часы – этот график может быть составлен по дням, в соответствии с предполагаемой или типичной нагрузкой (например, системы гибкого графика);

- еженедельный гибкий график – обеспечивающий работу более длитель­ное время в определенные пиковые периоды в течение года;

- ежедневные и еженедельные гибкие рабочие часы – изменение рабочих часов ежедневно или от недели к неделе, или комбинация обоих методов, чтобы установить соответствие между исходными рабочими часами и получаемым результатом; такие гибкие графики могут колебаться между минимальным и максимальным рабочим днем;

- сжатые рабочие недели, когда работники заняты менее чем пять стан­дартных рабочих дней;

- рабочее время за год – составления рабочего графика работника на основе общего количества рабочих часов, которые он должен отработать, обеспечивая при этом увеличение или снижение рабочих часов в каждый рассматриваемый период в соответствии с требованиями рынка.

Формы сверхурочной работы

План достижения гибкости может включать в себя предложения по снижению затрат на сверхурочные работы. Для этого применяется гибкий график работы, организуются новые смены (например, вечерние), предоставля­ются выходные взамен сверхурочных или заключаются соглашения об их ограничении. Снижение сверхурочных помогает официальной политике производительности, которая подразумевает компенсацию в форме увеличения оплаты за исключение сверхурочной оплаты и введения гибких графиков работы.

Посменная работа

Такая форма работы может быть введена или отменена в соответствии с требованиями спроса, она снижает сверхурочные и позволяет лучше использовать оборудование.

План по удержанию работников

Основа плана

План по удержанию работников основывается на стратегии удержания, учитывающей конкретные вопросы сохранения кадров, с которыми сталкивается данная организация, и определяет методы, которые могут применяться в каждой организации.

Анализ рисков

Анализировать риски можно следующим образом:

1. выявить потенциальные зоны риска – ведущих работников, которые могут уйти – для каждого человека или группы людей;

2. оценить вероятность того, что это произойдет;

3. оценить, насколько серьезное влияние это окажет на предприятие;

4. оценить, насколько легко можно будет найти замену и каковы будут затраты на замещение работника.

Оценки можно разместить по шкале, например: очень высокая, высокая, средняя, низкая, очень низкая. Общий обзор соотношения по каждой оценке может показать, какие необходимо принять меры для сохранения ведущих работников или группы работников.

Анализ причин ухода

Анализ этого риска дает конкретную информацию по тем областям, которые требуют внимания. В более общей ситуации некоторую информацию о причинах увольнений и, следовательно, о мерах, которые могут быть приняты для того, чтобы их предотвратить, дают собеседования с увольняющимися, но эти сведения ненадежны. Большего доверия с точки зрения выявления причин недовольства заслуживает анализ отношения или мнений. Планы удержания работников должны предлагать меры, которые направлены на каждую из областей, где возникает недостаток заинтересованности и неудовольствие.

Сферы действий

В зависимости от результатов анализа рисков и от общей оценки причин ухода работников, могут приниматься следующие меры.

- Неконкурентоспособная, несправедливая или пристрастная система оплаты должна быть пересмотрена с учетом рыночного уровня оплаты после проведения оценки видов работ или за счет усовершенствования существующей системы для того, чтобы обеспечивать справедливую классификацию. Можно пересмотреть систему оплаты, зависящую от обстоятельств, чтобы обеспечить ее справедливое действие.

- Моделировать работу так, чтобы разнообразие навыков, значительность задач, независимость, контроль над своей работой и обратная связь были максимальны, и обеспечивать возможности роста и обучения. Работа может быть настроена на нужды конкретного работника.

- Развивать вовлеченность в работу не только с помощью моделирования работы, но, также организуя работу вокруг проектов, с которыми люди скорее готовы идентифицировать себя, чем с организацией в целом.

- Поощрять социальные связи в рамках организации. Предоставлять возможность обучения новым навыкам для карьерного роста.

- Гарантировать, что процедуры отбора и продвижения справедливы. Большая текучесть может быть обусловлена неправильными решениями в сферах отбора и продвижения.

- Снижать потери среди работников, которые не могут сразу приспособиться к своей новой работе – начальные кризисы, предоставляя им соответствующую профессиональную подготовку и поддержку, когда они поступают на работу в организацию.

- Предпринять шаги для улучшения баланса между работой и личной жизнью, разрабатывая политику, которая признает потребности работника, не относящиеся к работе.

- Ус т р а н я т ь, насколько это возможно, неприятные рабочие условия и не подвергать работников излишним стрессам.

- Отбирать, инструктировать и обучать менеджеров и руководителей команд так, чтобы они высоко ценили тот позитивный вклад, который они могут внести в усовершенствование условий труда, используя свои организаторские возможности.

Такие меры могут помочь удержать работников от ухода, но когда предложения, полученные ведущими специалистами от других организаций, очень привлекательны, помешать им уволиться не удастся.

План сокращения организации

Если все другие меры не дают результата, то может оказаться необходимым справляться с неприемлемыми затратами на оплату труда и излишним количеством работником при помощи сокращения штата. План сокращения должен основываться на сроках сокращения и прогнозах о том, в какой степени сокращение может быть достигнуто естественным путем, в результате добровольных уходов. Такой план должен содержать:

- общее количество людей, которые должны уволиться;

- мероприятия по информированию и консультированию работников и их профсоюзов;

- прогноз количества уволившихся работников в результате естественных потерь;

- любые финансовые и другие стимулы, поощряющие добровольное сокращение штатов;

- прогноз количества людей, которые, вероятно, уволятся добровольно;

- прогноз остатка работников, если таковой имеется, которых будут вынуждены сократить (безусловно, следует стремиться избежать этого, за счет естественных потерь и добровольного ухода);

- финансовые стимулы, которые могут быть предложены ключевым сотрудникам, важным для компании;

- любые мероприятия по переподготовке работников и нахождение для них работы где-либо внутри организации;

- шаги, которые должны быть сделаны для того, чтобы помочь сокра­щенным работникам найти новую работу (консультации, обращения к другим работодателям или услугам сторонних консультантов);

- мероприятия по оповещению отдельных работников о сокращении и том, как это повлияет на них; сообщение информации профессиональным союзам.

Дата добавления: 2014-01-03