Этапы жизненного цикла организации

Вопросы к лекции

7.1. Этапы жизненного цикла организации

7.2. Стадии развития организации

7.3. Характеристики стадий развития организации

Организации зарождаются, развиваются, добиваются успехов, ослабевают и в конце концов прекращают свое существование. Немногие из них существуют бесконечно долго, ни одна не жи­вет без изменений. Новые организации формируются ежедневно. В то же время каждый день сотни организаций ликвидируются навсегда. Умеющие адаптироваться требуют определенной модификации понятия жизненного цикла. Один из вариантов деления жизненного цикла организации на соответствующие временные отрезки предусматривает следующие этапы.

1. Этап предпринимательства. Организация находится в ста­дии становления, формируется жизненный цикл продукции. Цели являются еще нечеткими, творческий процесс протекает свобод­но, продвижение к следующему этапу требует стабильного обес­печения ресурсами.

2. Этап коллективности. Развиваются инновационные процес­сы предыдущего этапа, формируется миссия организации. Ком­муникации и структура в рамках организации остаются, в сущно­сти, неформальными. Члены организации затрачивают много вре­мени на развитие механических контактов и демонстрируют высокие обязательства.

3. Этап формализации и управления. Структура организации стабилизируется, вводятся правила, определяются процедуры. Упор делается на эффективность инноваций и стабильность. Орга­ны по выработке и принятию решений становятся ведущими ком­понентами организации. Возрастает роль высшего руководящего звена организации, процесс принятия решений становится более взвешенным, консервативным. Роли уточнены таким образом, что выбытие тех или иных членов организации не вызывает серьез­ной опасности.

4. Этап выработки структуры. Организация увеличивает вы­пуск продукции и расширяет рынок оказания услуг. Руководите­ли выявляют новые возможности развития. Организационная структура становится более комплексной и отработанной. Меха­низм принятия решений децентрализован.

5. Этап упадка. В результате конкуренции, сокращающегося рынка организация сталкивается с уменьшением спроса на свою продукцию или услуги. Руководители ищут пути удержания рын­ков и использования новых возможностей. Увеличивается потреб­ность в работниках, особенно наиболее ценных специальностей. Число конфликтов нередко увеличивается. К руководству прихо­дят новые люди, предпринимающие попытки сдержать тенденцию к упадку. Механизм выработки и принятия решений централизо­ван.

Основные этапы жизненного цикла организации графически представлены на рис. 4.1. На рисунке часть кривой, имеющая по­ложительный наклон, отражает стадии создания, роста и зрелос­ти организации, а другая ее часть с отрицательным наклоном — стадию упадка организации.

При создании организации, когда творческий процесс проте­кает свободно, проявляется стремление к стабильному и устойчи­вому развитию. При этом решаются две задачи — обеспечение до­ступа к необходимым ресурсам и овладение механизмом конку­ренции. Ключевую роль здесь играет анализ сложившейся ситуации, получение объективной информации. Для анализа си­туации может быть использована табл. 7.1.

Таблица 7.1 Анализ ситуации на стадии создания организации

Направления	Цель	Методы	Результаты
и этапы
1. Выбор то-	Определить	Изучить объемы продаж и	Возможный
вара или	нишу на	удовлетворяемость спроса	объем про-
услуги	рынке	(емкость рынка), а также возможность вытеснения товара с рынка	даж товара
2. Оценка дей-	Определить	Изучить работу аналогич-	Доминиру-
ствий кон-	возможности	ных предприятий: их тех-	ющий фактор
курентов	конкурентов	нологию, организацию,	конкуренции
	для занятия	качество продукции, за-
	данной ниши	траты, снабжение, сбыт,
	на рынке	исследования и инфра­структурные связи
3.Анализ схе-	Определить	Изучить возможности со-	Формирование
мы пред-	требуемые	здания технологии (или	системы ис-
принима-	ресурсы и	приобретения, установки	ходных усло-
тельства	возможность	оборудования, его пуска	вий и предпо-
	их получения	и эксплуатации), обеспе­чения сырьем, материала­ми, помещениями, услуга­ми, капиталом	сылок
4.Анализ об-	Определить	Изучить состояние госу	Неопределен-
щего окру-	значимость	дарственно-политических,	ность значений
жения	внешних	экономических, техноло-	факторов. Ста-
	факторов	гических и иных факторов.	бильность зна-
		Определить характер тен-	чений факто-
		денций, их развития и	ров. Темпы из-
		ожиданий	менений зна­чений фак­торов

Переходя к созданию условий для экономического роста, к обеспечению высокого качества товаров и услуг, организация должна выбрать тип управления, отвечающий особенностям и за­дачам этого этапа. Этот выбор предопределяется условиями, по­казанными в табл.7.2.

Таблица 4.2

Характе­ристика		Тип управления
	оперативный	стратегический
Основное назначение	Максимизация прибыли	Максимизация прибыли с учетом интересов социума
Основной спо­соб достижения	Оптимизация ис­пользования внут­ренних ресурсов	Установление динамического ба­ланса с неопределенным и неста­бильным окружением
Важность фак­тора времени	Не самый важный фактор в конку­ренции	Важнейший фактор в конкурентной борьбе
Краткосрочная оценка эффек­тивности	Прибыльность	Точность предвидения изменений во внутренней среде и время адап­тации к изменениям во внешней среде, качество товаров и услуг
Отношение к персоналу	Работники — один из ресурсов орга­низации	Работники — важнейший ресурс организации

Главным критерием при выборе типа управления должно быть поддержание стабильного баланса между постоянством и новше­ствами, осуществление эффективной деятельности в настоящем с одновременным планированием будущего.

Зрелость организации проявляется в том, что упор делается на эффективность инноваций и стабильность, увеличивается выпуск продукции и расширяется рынок оказания услуг, руководители выявляют новые возможности организационного развития. Все это нацеливается на обеспечение стратегической дееспособности орга­низации, сохранение и упрочение устойчивого положения на рын­ке. На стадии зрелости особенно важно периодически и своевремен­но корректировать структуру управления организации, упразднять органы, выполнившие свою задачу, своевременно вводить в струк­туру новые подразделения, идти на создание временных целевых структурных единиц для решения определенных проблем, выде­лять специалистов для проведения анализа состояния дел и раз­работки перспектив развития и т.п.

Концепция жизненного цикла указывает на наиболее характер­ные симптомы развала организации, проявляющиеся на стадии упадка. К ним, в частности, относятся:

• снижение спроса ужесточает конкуренцию и усложняет ее формы;

•
увеличивается конкурентная сила поставщиков;

•повышается роль цены и качества в конкурентной борьбе;

•возрастает сложность управления приростом производствен­ных мощностей;

•усложняется процесс создания товарных инноваций;

•снижается прибыльность.

Стадии жизненного цикла организации можно представить более детально (табл. 4.3).

Детство. Это опасный период, поскольку наибольшее количе­ство неудач происходит в течение первых лет после возникнове­ния организации. Из мировой статистики известно, что огромное число организаций небольшого масштаба терпят неудачу из-за некомпетентности и неопытности руководства. Каждое второе предприятие малого бизнеса терпит крах в течение двух лет, четы­ре из пяти предприятий — в течение пяти лет своего существова­ния. Задачей этого периода является достижение быстрого успеха, а его целями — здоровое существование и развитие, а не простое выживание. Нередко вся работа выполняется на пределе возмож­ностей, чтобы не потерять темп возрастающего успеха. Управле­ние осуществляется деятельным и подготовленным руководите­лем и его первоначальной командой.

Отрочество. Во время этого переходного периода рост органи­зации осуществляется, как правило, несистематично, рывками. Организация все больше набирает силу, однако координация про­водится ниже оптимального уровня. Более организованные про­цедуры постепенно заменяют рискованную страсть к успеху. На­лаживается планирование, разработка бюджетов, прогнозов. Рас­ширяется прием на работу специалистов, что вызывает трения с прежним кадровым составом. Основатели организации вынужде­ны больше выполнять роль непосредственных руководителей, а не предпринимателей, проводя систематическое планирование, КО-ордутацто, управление И КОНТРОЛЬ.

Ранняя зрелость. Отличительные признаки этого периода — экспансия, дифференциация и, возможно, диверсификация. Об­разуются структурные подразделения, результаты деятельности которых измеряются полученной прибылью. Используются мно­гие общепринятые методы оценки эффективности, должностные инструкции, делегирование полномочий, нормы производитель­ности, экспертиза, организация обучения и развития. Однако на­чинают проявляться тенденции к бюрократизму и борьбе за власть, местничеству и стремлению добиваться успеха любой ценой.

Расцвет сил. Имея в правлении акционеров, организация ста­вит на данном этапе цель сбалансированного роста. Структура,

координация, стабильность и контроль должны иметь такое же значение, как и инновации, совершенствование всех частей орга­низации и децентрализация. Принимается концепция структур­ных подразделений, результаты деятельности которых измеряют­ся полученной прибылью. Новая продукция, рынок сбыта и тех­нологии должны быть управляемы, а квалификационные навыки управленческого персонала — более отточены. С ускорением тем­пов роста по сравнению с предыдущими стадиями организация нередко переоценивает свои успехи и возможности.

Полная зрелость. Имея компетентное, но не всегда ответствен­ное руководство, организация действует практически сама по себе. Весьма часто устанавливается нежелательное состояние всеобще­го благодушия. Несмотря на то что уровень доходов вполне при­емлемый, темпы роста замедляются. Организация может откло­няться от своих первоначальных целей под влиянием обществен­ного мнения. Вместе с тем слабости слишком очевидны. Эти симптомы нередко игнорируются руководством.

Старение. Этот этап никогда бы не наступил, если бы руковод­ство организации постоянно осознавало необходимость обновле­ния. Конкуренты неизменно претендуют на долю организации на рынке. Бюрократическая волокита, не всегда обоснованная стра­тегия, неэффективная система мотивации, громоздкая система контроля, закрытость к новым идеям — все это, вместе взятое, со­здает условия для «закупорки артерий». Как показывает практи­ка, очень трудно остановиться и прекратить выполнение непро­дуктивной работы. В результате организация постепенно начина­ет распадаться. Она вынуждена либо принять жесткую систему обновления, либо погибнуть как самостоятельная структура, влив­шись в приобретающую ее корпорацию. Организация откатыва­ется назад, и вновь начинается борьба за ее выживание.

Обновление. Организация в состоянии подняться из пепла, как Феникс. Это может сделать новая команда руководителей, упол­номоченных на проведение реорганизации и осуществление пла­новой программы внутреннего организационного развития.

Многочисленные исследования показывают, что организации в течение жизненного цикла уверенно развиваются, когда имеют обоснованную стратегию и эффективно используют ресурсы; пере­страиваются, когда перестают отвечать избранным целям; погиба­ют, когда оказываются неспособными выполнять свои задачи. На стадии создания организации руководитель должен принять

следующие меры:

• тщательно изучить потребительский спрос на данную продук­цию или услуги на конкретных рынках;

•собрать и оценить информацию о деятельности и намерени­ях конкурентов, сопоставить ее с возможностями, наличными ресурсами и стратегией компании;

•взвесить необходимость и целесообразность увеличения по­тенциала компании и внесения соответствующих коррективов в ее стратегию;

•изыскать возможности привлечения дополнительных ресур­сов за счет внутренних и внешних источников;

•рационально организовать управленческий процесс, включая расстановку кадров, создание системы ответственности, надежный механизм принятия решений, систему мотивации и стимулов.

На стадии роста организации на первый план в деятельности руководителя выступают:

•решение социальных проблем коллектива, позволяющее за­креплять и развивать заинтересованность работников;

•обеспечение баланса между текущей и инновационной перс­пективной деятельностью, между повышением качества выпуска­емой продукции и услуг и поиском новых сфер приложения ка­питала;

•оптимизация соотношения между централизацией и децент­рализацией в управлении компанией, внедрение прогрессивных структур управления, информационных технологий и т.п.

На стадии зрелости руководитель организации должен прини­мать такие меры:

•систематически и в первоочередном порядке следить за по­ведением конкурентов и в необходимых случаях вносить измене­ния в перспективные планы организации;

•проанализировать необходимость и возможности техническо­го перевооружения производства, повышения уровня технологи­ческой и конструкторской подготовки производства;

•совместно с потребителями определять производственную и научно-техническую политику организации;

•создать необходимые условия для поддержания и укрепления интеллектуального потенциала организации, эффективной рабо­ты целевых команд, использования матричных структур и т.п.

На стадии упадка организации происходит определенная цен­трализация управления компанией и в этих условиях руководи­тель:

•рассматривает возможности экономии всех видов ресурсов и сосредоточения деятельности компании на направлении, которое сулит наибольшую отдачу в кратчайшие сроки;

•изучает возможности слияния с другими компаниями, суже­ния номенклатуры производимой продукции, если это позволит

сохранить и эффективно использовать имеющийся потенциал при минимальных потерях;

• приступает к осуществлению изменений в организации и методах управления предприятием, в установлении связей с но­выми рынками и поставщиками.

Дата добавления: 2014-01-03