Связи в сетевой организации

Возможность того, что фирмы, внедряющие сетевые структуры, повысят способность к самообновлению, вытекает из двух отличитель­ных свойств сетевой формы: характера взаимосвязей между компо­нентами сети и добровольных рыночных отношений. Даже когда ком­понентами сети владеют сообща, структура организации носит рыноч­ный характер. Четко определенные, нацеленные и структурирован­ные контракты управляют взаимосвязями вместо заранее установлен­ных внутренних правил, процедур и рутинных инструкций. В проти­воположность этому в иерархических организациях каждое взаимо­действие носит отпечаток административно регламентируемых огра­ничений. Поведением здесь управляет структурное звено организа­ции или ее руководитель в лице его должностного положения, а не результаты деятельности.

Рыночные связи структурируются адекватно условиям функционирования организации. Они более предпочтительны по сравнению с чисто иерархическими механизмами, которые порождают множест­во ограничений. Рыночные отношения внутри организаций нацели­вают каждого партнера на достижение определенных, точно измерен­ных результатов. Однако это не означает, что требуются сложные, юридически оформленные или слишком формальные контракты. Кон­
тракт может быть очень простым, предусматривая сроки проекта и его
стоимость. В начале каждого крупного проекта определяются и раз­деляются обязанности, создается механизм эффективных рабочих от­ношений и разрешения споров.

Наиболее важно, что отношения в сети не диктуются какой-либо одной стороной. В действительности главное, позитивное, что есть в сетевой структуре, — это отношения добровольности. Конечно, мо­жет случиться, что партнеры не свободны в выходе из этой сети отно­шений, даже если они представляются им несправедливыми. Тогда возможно вмешательство корпоративных руководителей в операции «внутреннего рынка». Положительные черты сетевой организации могут помочь руководителям в адаптации к новой среде в соответст­вии с принципами организации каждой фирмы. Любые изменения, которые ограничивают отношения добровольности, становятся потен­циальной угрозой для эффективности всей сети.

Исследования подтверждают, что организации, особенно большие и сложные, испытывают затруднения, приспосабливаясь к изменени­ям внешней среды. Адаптация к изменениям на рынке и в технологии невозможна в рамках старой организации, без рассмотрения направ­лений преобразования системы, без принятия организационных мер, обеспечивающих стабильность деятельности в новых условиях. Орга­низационные формы, особенно сетевые, должны противостоять про­валам в деятельности предприятий и неспособности их руководите­лей справиться с новыми задачами. По своей природе сетевые орга­низации всегда находятся в процессе обновления, а их основные эле­менты - в состоянии корректировки в соответствии с изменениями рынка, технологий и других факторов внешней среды. Процесс адап­тации, ориентированный на результаты, должен помочь руководите­лям углубить понимание современных способов достижения целей ор­ганизации в изменяющейся обстановке. Изучение сетевых организа­ций и принципов их деятельности должно внести вклад в лучшее по­нимание причин неудач предприятий всех организационных форм.

7.4. ВИРТУАЛЬНЫЕ КОРПОРАЦИИ

В последнее время широко обсуждается вопрос о появлении но­вого вида продукции, получившей название виртуальной. Эта продук­ция (или услуги) может создаваться благодаря последним достижени­ям в области обработки информации, организационной динамики и развития производственных систем. Выпуск такой продукции стано­вится доступным в любое время, в любом месте и в бесчисленном ко­личестве вариантов моделей и форматов. Идеальный виртуальный продукт — это то, что производится моментально и адресно, по требо­ванию заказчика. Общей чертой этой продукции является то, что она оплачивается потребителем мгновенно.

Виртуальный продукт (как физический продукт, так и услуги) су­ществует даже до того, как он произведен. Его концепция, дизайн и изготовление сохраняется в памяти работников, программах компью­теров и гибких производственных линий. Другая отличительная осо­бенность виртуальной продукции — возрастание роли потребителя как сопроизводителя продукции — может быть прослежена на при­мерах многих отраслей. В каждом случае заказчик может не только контролировать результаты, но в процессе производства устанавли­вать прочные и длительные связи с поставщиком. Всего лишь за два десятилетия создание интегральных схем прошло путь от новых про­ектов, которые разрабатывались месяцами группами специалистов, а затем выполнялись в дорогостоящих лабораториях, до виртуаль­ной продукции, создаваемой в течение нескольких часов и «строя­щейся» за несколько минут инженером, которому нет необходимос­ти покидать свой кабинет, используя настольную «фабрику».

Виртуальная продукция становится результатом комбинации мно­гочисленных и разнообразных достижений в технологиях. Например, новые процессы в печати связаны с использованием лазеров, ксеро­графии, интегральных схем, микропроцессоров, высокоскоростных коммуникационных процессов, технологий дисплеев и достижений в программном обеспечении. Одним из основных принципов производ­ства виртуальной продукции является интеграция производственных процессов с поставщиками, выпускающими абсолютно взаимозаме­няемую продукцию.

Большую значимость для потребителей имеет не только виртуаль­ная продукция, но и появление корпораций нового типа, предназна­ченных для производства такой продукции. Для того чтобы создавать виртуальную продукцию, компания должна полностью перестроить свою деятельность, уметь контролировать все более сложные виды информации и осваивать новые организационные и производствен­ные навыки. Принципы образования виртуальной организации при­водятся на рис. 7.8.

Виртуальная корпорация зародилась в воображении футуристов, превратилась в вероятность для теоретиков управления и теперь стала экономической необходимостью для общества. Это сообщество функ­циональных партнеров, управляющих проектированием, производст­вом и реализацией продуктов и услуге использованием современных информационных технологий и системы контрактов, с независимы­ми рабочими группами и структурами. Отличительными чертами вир­туальной организации являются:

• непостоянный характер функционирования;

• осуществление связей и управленческих действий на основе
интегрированных и локальных информационных систем и телекоммуникаций;

• взаимоотношения со всеми партнерскими и другими заинтере­сованными организациями через серию соглашений, договоров и вза­имное владение собственностью;

Принципы образования

- Упразднение отношений преимущественного подчинения - Центры индивидуальной выгоды (прибыли) - Географическая рассредоточенность - Отделение выработки политики от принятия решений - Использование информационных технологий и телекоммуникационных процессов - Свобода немедленного доступа к информации - Совместная собственность и меняющиеся альянсы - Объединение ключевых технологий и компетенций - Ускоренное производство и обслуживание - Возросшие индивидуальные права - Образование в рамках организации - Совместная работа заказчиков, поставщиков, руководителей, исполнителей, государственных органов

Рис. 7.8. Виртуальная организация: принципы образования

• образование временных альянсов организаций в смежных об­ластях деятельности;

• частичная интеграция с материнской компанией и сохранение
отношений совместной собственности до тех пор, пока это считается выгодным;

• договорные отношения работников с администрацией во всех звеньях.

Виртуальная корпорация является в основном совместной собст­венностью и стратегическим альянсом, связывающим воедино спе­цифические цели и скоординированные усилия всех входящих в нее организаций. Базовая цель виртуальной корпорации — объединение ключевых технологий и компетенций для того, чтобы наиболее полно удовлетворить спрос на потребительском рынке. Группы работников, объединенные с помощью компьютерных сетей, способны участво­вать в едином производственном процессе, не только находясь в одном месте, но и одновременно в разных местах, разбросанных по всему миру.

Новые построения виртуального характера делают расплывчаты­ми формальные линии организаций, что часто трудно определить, где кончается одна организация и начинается другая. Индивидуальные организации работают вместе с помощью компьютерных программ и информационных технологий, что делает неизбежным появление ин­формационных сверхсистем и порождает уверенность в широких воз­можностях альянсов партнерских организаций. Виртуальные органи­зации все чаще заключают субконтракты с внешними структурами с тем, чтобы использовать преимущества организаций малых размеров, их гибкость и адаптивность. Внешних контрактов заключается так много, что они становятся каркасом, «зонтом» организации. Это и определяет ее основное качество — широкую распределенность в про­странстве и во времени.

Нередко случается, что виртуальная организация благодаря ин­формационным технологиям и телекоммуникациям распространяет­ся по всему миру. Это создает условия для работы в реальном масшта­бе времени, позволяет проводить совещания с использованием ком­пьютерных сетей. Системы пейджеров, радио- и телевизионных пе­реговорных средств, современная оргтехника позволяет мгновенно преодолевать огромные расстояния, устанавливая связь с нужными работниками в заданное время, в любом месте их нахождения. Вирту­альные организации обеспечивают серьезные конкурентные преиму­щества за счет существенного снижения затрат на основные и обо­ротные средства.

Виртуальная корпорация позволяет компаниям отказываться от не­эффективных или неприбыльных участков работы (путем их передачи другим компаниям) и концентрироваться на том, что отвечает их основ­ной компетенции, например, на проектировании продукта или его про­даже. Такие конкурентные преимущества возможно использовать при комбинации способности рабочих групп, интеллектуального потенциа­ла тех или иных команд. Виртуальная корпорация подталкивает фирмы концентрировать свои усилия на таких сферах деятельности, к которым они лучшим образом приспособлены. Внешние контракты позволяют привлекать те организации, которые преуспевают в других областях и выполняют конкретные работы лучше, чем все остальные.

Такой подход к организации дела может быть рассмотрен на следующем примере. Компания «Найк» осуществляет продажу спортивной обуви и одеж­ды. Основная деятельность «Найк» - разработка моделей продукции, марке­тинг и торговля. На протяжении всего своего существования компания не за­нималась производством своих продуктов. Эти продукты производятся более эффективно с помощью большого числа компаний-поставщиков, располо­женных в Азии или других регионах и специализированных на определенных моделях обуви и одежды. Все компании, образующие альянс, связаны между собой договорными отношениями. Эти отношения могут включать частич­ное владение собственностью родительской компании, но они продолжают­ся только до тех пор, пока родительская компания и компании-поставщики считают это выгодным (прибыльным).

Данная система организации бизнеса сделала возможным для «Найк» со­средоточить большой объем капитала на инвестировании в производственное оборудование для других компаний и в то же время разгрузить основную ком­панию в интересах обеспечения эффективных продаж. Если какой-нибудь оп­ределенный тип продукции потеряет свой рынок, «Найк» может выйти из аль­янса с производителем. Наибольшее преимущество состоит в том, что «Найк» может концентрироваться на деятельности, которую она выполняет лучше: проектировании, маркетинге и продаже продуктов. Благодаря этому «Найк» довела до совершенства свою деятельность по реализации продуктов.

Родительская компания может иметь временные альянсы в самых различных областях. Важнейшие черты виртуальной организации в данном случае - в ее временной природе и частичной интеграции с родительской компанией. Глобальный охват рабочих групп, неболь­ших и средних организаций позволяет варьировать возможностями, отказываться от неэффективных производственных процессов, выпол­няемых нелучшим образом, и передавать их другим партнерам. В раз­ных звеньях виртуальной корпорации происходит сосредоточение на тех функциях и фазах процесса производства, которые именно там могут осуществляться наилучшим образом.

Виртуальные организации требуют нового мышления руководи­телей: отказа от всестороннего контроля, перехода от соподчиненности к неформальной координации, взаимного доверия, преобладания де­ловитости над карьерными устремлениями, преодоления пережитков иерархического управления.

В структурах виртуального характера важно поддерживать и спо­собствовать развитию нового элемента — управления знаниями. С его помощью решается двуединая задача: 1) приобретение знаний, под­нимающих уровень деятельности организации; 2) их хранение, рас­пределение и преобразование в форму, удобную для внутрифирмен­ного пользования. Этого можно достичь с помощью тщательно раз­работанной концепции централизации, институционализации и прак­тического использования накопленных знаний. В практике компаний известны случаи введения должности штатного эксперта (так называ­емого брокера знаний), который выступает в роли координатора между сферами предложения и потребления знаний. В интересах управле­ния знаниями образуются межфункциональные проектные группы, создаются специальные компьютерные системы. Деятельность по ис­пользованию уже накопленных знаний и обеспечению поступления новой информации создает предпосылки формирования обучающей­ся организации.

В виртуальной организации служебные обязанности будут посто­янно меняться так же, как и полномочия. Даже само определение служащего по найму изменится по мере того, как потребители и по­ставщики будут проводить в компании больше времени, чем сами работники этой компании.

Рынки сложной продукции XXI века потребуют оперативного и глобального решения вопросов адресной доставки потребителям раз­нообразных вариантов продукции. Эта продукция будет различаться не только по форме и функциям, но и по предоставляемым сопутст­вующим услугам, включая возможность заказчика присутствовать при разработке дизайна продукции. Производственная компания не ста­нет изолированным участком, а скорее точкой пересечения в ком­плексной сети поставщиков, потребителей, инженеров и других функ­циональных услуг.

Единственная возможность обеспечить заказчика виртуальной продукцией, которая соответствовала бы изменяющимся потребно­стям, заключается в том, чтобы поддерживать базу интегрированных и постоянно меняющихся данных о потребителе, продукции, про­изводстве и конструктивных методологиях. Это подразумевает но­вые, более сложные формы исследования рынка и новые особенно­сти дизайна продукции, которые представляют интерес для заказ­чика. Одной из главных задач для многих компаний является разработка систем и программного обеспечения, позволяющих заказчи­ку взять на себя обязанности по дизайну, которые прежде лежали на компании-производителе.

В этой связи можно говорить о виртуальной корпорации как о модели информации и взаимоотношений. Создание виртуальной про­дукции потребует применения более развитой информационной сети, собирающей данные о рынках и запросах потребителя, сочетания ее с новейшими дизайнерскими методами и интегрированной компьюте­ризацией производственных процессов. Эта система приводится в действие с помощью интеграционной сети, которая включает не толь­ко высококвалифицированных работников компании, но также по­ставщиков, дистрибьюторов, розничных продавцов и даже потреби­телей. Вот почему назрели глубокие изменения как дистрибьюторской системы компании, так и ее внутренней организации, требующие уси­ления ориентации на потребителя. С внешней стороны сеть постав­щиков должна быть интегрирована именно с теми заказчиками, ко­торые имеют с данными поставщиками общее оборудование, проек­ты, коммерческие тайны. Очевидно, что поставщики будут в большой зависимости от заказчиков, но по этой причине заказчики будут в рав­ной степени зависимы от своих поставщиков. В конечном счете в от­личие от современных прототипов виртуальные корпорации будуще­го будут выступать не столько в роли отдельного предприятия, сколь­ко — постоянно меняющегося центра сосредоточения общих направ­лений деятельности в огромной структуре взаимоотношений.

Корпорации, рассчитывающие сохранить конкурентоспособность, должны оперативно добиться совершенства как используемой инфор­мации, так и системы взаимоотношений с партнерами. Технологии сами по себе, без соответствующих изменений остальной части кор­порации успеха не принесут. Вот почему процесс модернизации кор­порации должен быть комплексным, охватывающим одновременно исследования и развитие, производство, маркетинг, сбыт, обслужива­ние, распределение, информационные системы, финансы. Сущест­венно меняются требования к сотрудникам виртуальной корпорации. Указанным корпорациям будет необходим большой штат высококва­лифицированных, надежных и образованных работников — людей, понимающих и применяющих новые формы информации, способных приспосабливаться к переменам и эффективно сотрудничать с други­ми рыночными агентами. Виртуальные корпорации будут функцио­нировать успешно только в условиях совместной работы в такой ко­манде, в которой работники, руководство, заказчики, поставщики и государственные органы стремятся к достижению общих целей.

МНОГОМЕРНЫЕ ОРГАНИЗАЦИИ

В современных условиях динамичного научно-технического и об­щественного развития предприятия часто подвергаются реорганиза­ции. В ходе этого процесса затрачиваются значительные усилия и вре­мя, преодолевается сопротивление различных звеньев организации, принимаются многообразные меры для поддержания ее стабильного состояния и повышения уровня продуктивной деятельности. Анализ показывает, что противостояние изменениям в организации прямо пропорционально усилиям, прилагаемым в направлении изменений. Чем динамичнее внешняя среда, тем выше стремление к стабильнос­ти. При этом реорганизация является только одним из возможных путей адаптации к изменениям среды. Обобщение практики и иссле­дования свидетельствуют о возможности разработки такой модели организации, которая могла бы адаптироваться к изменениям без пе­рестройки. Такая организация называется многомерной.

Необходимость в организации вытекает из разделения труда. Организовывать означает разделять труд и координировать его таким образом, чтобы получить желаемый результат. Чем глубже разделение труда, тем большая требуется координация. В типичной организаци­онной структуре горизонтальное деление показывает, как разделен труд на каждом из уровней, т. е. как распределяется ответственность. Вертикальное деление показывает, как труд на различных уровнях координируется и интегрируется, т. е. как распределяется власть. Существует три направления разделения труда в организации, а сле­довательно, и три типа организационных единиц:

1)функционально определенные структуры, продукт которых потребляется внутри организации (вход системы) (например, отделы
снабжения, финансовый, юридический, кадров, НИОКР, строительства, производственные отделения и цехи);

2)структуры, определенные по продукции или услугам, результаты деятельности которых потребляются вне организации (выход
системы) (например, заводы и отделения, входящие в крупные корпорации);

3)рыночные структуры, определяемые по классификации внеш­них клиентов организации, которым данная организация продает свою продукцию (например, отделения в соответствующих географических районах или отделения, обслуживающие крупных потребителей, оп­товиков).

Структура организации отражает относительную важность каж­дого из трех критериев, положенных в ее основу, — функционального продуктового или рыночного. Например, для однопродуктовых ком­паний наиболее важны функциональные подразделения, для много­продуктовых компаний - продуктовые подразделения, а для много­национальных компаний, особенно ведущих острую конкурентную борьбу с другими фирмами, - рыночные подразделения по странам или регионам.

Любая реорганизация предполагает изменения относительного значения каждого из трех критериев построения организации. Напри­мер, реорганизация имеет место там, где изменяется круг ответствен­ности высших функциональных должностных лиц и координация де­ятельности на различных рынках. Функционально определенные под­разделения перемещаются вниз по иерархии организации и теперь отчитываются перед рыночно-ориентированными подразделениями, а не исполнительными директорами или служащими. Изменение кри­териев построения организации может понадобиться в результате из­менения структурной среды, или самой организации, или ее роли и функций в общей системе, частью которой она является. С расшире­нием масштабов деятельности функционально-ориентированной ком­пании на иностранных рынках, увеличением числа ее зарубежных филиалов она может преобразоваться в рыночно-ориентированную организацию.

Реорганизации не требуется, если все три типа отделений имеют­ся на всех уровнях в организации. Отделения могут расширяться или изменяться, меняется их относительная значимость, перераспределя­ются ресурсы, инвестированные в развитие. При этом организацион­ная структура компании остается без изменений.

На рис. 7.9 в качестве примера многомерной организации пред­ставлена трехмерная организация. Каждый куб представляет собой пересечение трех отделений, каждое — определенной направленнос­ти. Не все отделения организации обязательно взаимодействуют. Поэтому все взаимодействия не обязательно будут реализованы в мно­гомерной организации. Трехмерная структура, представленная на рис. 7.9, не так часто встречается на практике. Более распространен­ной является другая организационная структура (рис. 7.10).

Построение многомерной организации можно представить на приме­ре вычислительных и телекоммуникационных структур компании «Кодак» (США), которые впоследствии вошли в состав ряда других компаний (рис. 7.11). Каждое подразделение выходной продукции ответственно за улучшение своей продукции и услуг. Каждое подразделение может прово­дить собственную исследовательскую деятельность или покупать такого рода услуги у групп технического планирования и исследований.

Рис. 7.9. Основа многомерной организации

Рис. 7.10. Представление многомерной организации

Рис. 7.11. Многомерная организация вычислительных и телекоммуникационных структур компании «Кодак»

В многомерной организации продуктовые и ориентированные на услуги подразделения используют персонал, необходимый только для данного подразделения. Они напрямую расплачиваются с поставщи­ками услуг и товаров. Поэтому обычно им не требуются инвестиции, но необходимы кредиты. Подразделения, ориентированные на про­дукт или услуги, могут платить внутреннему или внешнему постав­щику на любой договорной основе, например договорную цену, комиссию, фиксированное вознаграждение или надбавку к себестоимо­сти. Хотя они не контролируют своих внутренних или внешних по­ставщиков, они могут влиять на них, используя свою исключитель­ную способность. Эти подразделения получают доход от продажи своей продукции или услуг. Если им необходимо больше капитала, чем они генерируют или аккумулируют, они могут обратиться за ним к под­разделению организации более высокого уровня. Такие фонды могут рассматриваться как кредиты или как инвестиции.

В организации с «внутренним рынком» прибыль, полученная продуктово-ориентированными подразделениями, облагается налогом. Налогообложению подлежит высший уровень руководства. Налого­вые ставки должны устанавливаться заранее на определенный пери­од. Они не должны быть настолько большими, чтобы ущемлять при­быльные подразделения. В идеале налог должен составлять столько, чтобы покрывать оперативные расходы того уровня управления, для которого он устанавливается. Подразделения должны быть в состоя­нии использовать часть своей прибыли на совершенствование выпус­каемой продукции, на разработку новой, на освоение новых рынков и т. д. Однако размер получаемой прибыли должен быть лимитиро­ван. Чрезмерное накопление прибыли отражает неспособность пра­вильно ею распорядиться. Поэтому излишки должны передаваться на более высокий уровень, где они могут быть использованы.

Продуктово-ориентированные подразделения легко включаются в структуру организации или исключаются из нее, так как у них нет основных средств и в них занято небольшое число людей. Исключе­ние составляют подразделения, которые являются единственными пользователями продукции или услуг внутреннего поставщика. Например, продуктово-ориентированные подразделения, которые являются единственным пользователем производственного подраз­деления, которому в свою очередь в целях поддержания конкурен­тоспособности компании не разрешается поставлять продукцию внешним клиентам. Это производственное подразделение выступает в качестве центра затрат продуктово-ориентированного подразделе­ния и включается в его состав.

Что касается функциональных подразделений (т. е. тех, которые имеют четко очерченные функции), то они предоставляют товары или услуги главным образом другим подразделениям организации, одна­ко могут также работать с внешними клиентами. Когда они больше ориентированы на внешних клиентов, их следует рассматривать как продуктово-ориентированные подразделения. Функциональные под­разделения предоставляют такие услуги, как производство, транспортировка, складирование, обработка данных, управление кадрами, юридическая защита, бухгалтерский учет.

Некоторым функциональным подразделениям нужны соответст­вующие условия и оборудование, а также персонал. Поэтому они мо­гут требовать инвестиций, а также кредитов. Как и в случае с продуктово-ориентированными подразделениями, функциональные звенья могут обращаться к подразделениям организации более высокого уров­ня за капиталом (большим, чем они могут генерировать сами). Такие инвестиции и кредиты должны рассматриваться как внешние, т. е. они должны быть возвращены. Функциональные подразделения в много­мерных организациях с «внутренним рынком» являются центрами прибыли и, следовательно, оцениваются частично объемом прибыли, который они получают, а также возвратом средств на вложенный в них капитал. Они также являются объектом корпоративного налога на прибыль.

Функциональные подразделения свободны в выборе поставщи­ков и потребителей своей продукции как внутри компании, так и за ее пределами. Их решения относительно купли-продажи (а иногда и инвестиций) могут регулироваться вышестоящими подразделениями. Они получают доход от реализации и должны нести расходы, связан­ные со своими покупками. Если вышестоящий руководитель считает, что внешнюю реализацию функционального подразделения целесо­образно расширить, может быть создана специальная структура по производству данной продукции. Например, если внутреннее подраз­деление по обработке информации развивает значительный внешний бизнес, руководитель может принять решение о создании подразде­ления по предоставлению услуг по обработке информации. Если ог­раничения не накладываются руководителем, то старое функциональ­ное подразделение по обработке данных может обслуживать новых внешних клиентов, а также старых внутренних и внешних клиентов. Соответствующее функциональное подразделение будет создано или расширено только в том случае, если будет точно определено, что дан­ная продукция может продаваться внешним клиентам с большей вы­годой, чем внутренним. Организационная структура не должна суще­ственно меняться, если функциональные подразделения дополнитель­но включаются в структуру или расформировываются.

Состав рыночных подразделений организации определяется мас­штабами и характером тех рынков, на которые они работают. Они выполняют две функции: во-первых, продают продукцию любых дру­гих подразделений организации, которые хотят пользоваться их услугами, а также реализуют свои услуги внешним клиентам; во-вторых, служат защитниками пользователей рынков, на которых действуют, и представляют собой не только компанию на рынке, но и рынок в ком­пании.

Рыночные подразделения действуют как центры прибыли, они могут использоваться для улучшения выпускаемой продукции и раз­работки новой. Эти разработки могут продаваться внутри или вне ор­ганизации. Доход рыночных подразделений может быть в виде комис­сии на продажу или фиксированного вознаграждения. Указанные под­разделения могут покупать продукцию от внутренних или внешних поставщиков, а затем продавать с прибылью. Они оценивают деятель­ность других подразделений организации с точки зрения внешних пользователей, могут работать как консультанты исполнительных ди­ректоров и других руководителей подразделений. Они должны полу­чать оплату за такие услуги и свободно предоставлять эти услуги внеш­ним организациям (не конкурентам), когда это не противоречит це­лям организации.

Многие отделения в многомерной организации могут также быть трехмерными. Более того, подобные подразделения могут существо­вать, даже если отделения более высокого или низкого уровня не име­ют такого структурного состава. Например, в многонациональной корпорации национальные отделения могут быть многомерными, даже если корпорация в целом так не организована.

В организациях, занимающихся научными исследованиями и опытно-конструкторскими разработками, программы, состоящие из двух или более проектов, были многомерными при том, что проекты были одномерными. Однако такие программы находились в подчи­нении специально назначенных управляющих. Например, подобная организация, занимающаяся программными продуктами, является частью более крупной организации. Она построена так, как показано на рис. 7.12. Эта организация разрабатывает, внедряет, управляет, об­служивает и обучает пользователей и операторов крупных компью­терных систем.

Многомерная структура может иногда применяться на более низ­ких уровнях организации. Например, определенный отдел может вы­полнять такие функции, как покупки и выставление счетов клиентам, маркетинг услуг и т. д. Причем некоторые совершенно разные функ­ции могут быть возложены на одного работника. Если какое-либо от­деление дополнительно управляется как центр прибыли, то оно мо­жет действовать автономно.

Каждое отделение в многомерной организации может иметь та­кой же характер и состав, как и организация в целом. Это наиболее очевидно в случае с функциональными подразделениями, особен­но производственными. Функциональные подотделы производст­венного подразделения могут осуществлять закупки, складирова­ние, контроль качества и т. д. А производственные отделения, ко­торые продают части или компоненты продукции, полуфабрикаты и готовые изделия, могут организовать соответствующие сервис-центры. Эти рыночные подотделы могут быть организованы таким образом, чтобы отвечать потребностям внешних и внутренних кли­ентов. Пример многомерно организованного функционального (производственного) подразделения крупной корпорации приве­ден на рис. 7.13.

В многомерной организации с «внутренним рынком» любые функции, которые отделение не может выполнять самостоятель­но, оно покупает у других подразделений - внешних и внутренних. Например, такое функциональное подразделение, как обработка данных, может покупать финансовые услуги у специализирован­ного финансового подразделения, которое также имеет функцио­нальную направленность. В ограниченном ряде случаев два или более многофункциональных отделения могут делить функции с подчиненными им подразделениями в рамках одной сферы деятель­ности (рис. 7.14).

Производственные и сервисные подразделения могут быть раз­делены на подотделы, например по маркам товаров, моделям, раз­мерам и т. д. Если они достаточно большие, то такие подразделения могут возлагать ответственность за конкретные виды деятельности (например, производство, транспортировку и реализацию) на отдель­ных работников. Эти специалисты будут осуществлять связь со снаб­женческими отделениями. Сервисные звенья подразделяются на подотделы, например в различных регионах страны. Функциональ­ные подразделения могут заниматься маркетинговыми исследова­ниями, закупками и т. д. Наконец, поскольку маркетинговый отдел в организации с «внутренним рынком» может иметь внешних поль­зователей, он сам может вести рыночную деятельность по продви­жению на рынок своих услуг.

Хотя многомерные структуры могут формироваться на любых уровнях организации, на практике обычно они применяются к высшему уровню организации или к ее автономным подразделе­ниям.

Рис. 7.13. Многомерная структура производственного подразделения

Рис. 7.14. Два многомерных подразделения в одном измерении

Многомерная структура крупных организаций

Если число отделений одного типа слишком велико, чтобы не­посредственно отчитываться перед исполнительным директором, то к координации их работы могут привлекаться отдельные руководи­тели (рис. 7.15). Так, руководители групп являются координаторами работы ряда подразделений. Если число подразделений слишком велико, то должны быть два или более координаторов. Например, функциональные подразделения могут разделяться на две группы — 1) оперативную и сервисную; 2) административных услуг и кадро­вую службу.

Продуктовые подразделения могут специализироваться на широ­ком спектре продуктов, таких, как легковые автомобили, грузовики, автобусы, трактора или исследования и техническое планирование, информационные системы и обрабатывающие центры и т. д. Рынки обычно группируются по регионам, а маркетинговая деятельность организуется функционально (например, организация центров под­держки или обслуживания клиентов, ведение их счетов и т. д.). Коор­динаторы работы отделений компании могут включаться в состав ис­полнительного органа.

Следует подчеркнуть, что имеется большое сходство многомерных организаций с матричными структурами, которые пользуются систе­мой множественности команд, исходящих как от проектных, так и от функциональных руководителей. Принципиальное отличие между многомерной и матричной организациями состоит в том, что в мат­ричной организации у работников два руководителя. Один является руководителем отдела ввода (материальных ресурсов), частью кото­рого они являются, другой возглавляет отдел выпуска (продукции), к которому они прикреплены. В многомерной организации подразде­ления, услуги которых покупаются другими подразделениями, под­чиняются только одному руководителю, который возглавляет отделе­ние, частью которого они являются. Глава подразделения, на которое они работают для последующей реализации продукции внешнему по­требителю, не является их руководителем.

Более того, матричные организации обычно имеют только два из­мерения — вход и выход системы, но у них нет рыночных подразделе­ний. Если маркетинг является отдельной функцией в матричной ор­ганизации, он включается в структуры либо входа, либо выхода. Если маркетинг организован как функциональное подразделение, а не как третье измерение, результатом является двухмерная организация, а не матрица, поскольку у работников нет двух руководителей, а большинство подразделений являются центрами прибыли.

 

Рис. 7.15. Многомерная структура с координаторами

Устранение ры­ночной составляющей может ограничить гибкость организации и ее адаптивность к потребностям клиентов. Поскольку матричные орга­низации редко являются организациями с «внутренним рынком», их функциональные структуры обычно становятся бюрократическими монополиями, которые больше интересуются собственным выжива­нием, чем предоставлением услуг той организации, частью которой они являются.

Важнейшая отличительная особенность многомерных организа­ций состоит в том, что их высшие руководители получают широкую автономию в осуществлении функции общего руководства, посколь­ку даже подразделения самого низшего уровня управляются как са­мостоятельные виды бизнеса в рыночной экономике. Так как выс­шие руководители также управляют центрами прибыли, они долж­ны нести полную ответственность за принимаемые решения, кон­тролировать взаимодействие подчиненных друг с другом и другими подразделениями организации.

Когда каждая часть организации строится по многомерному принципу, организацию можно определить как фракционную. Фрак­ционными считаются организации, чья структура является такой же, как и структура ее отдельных подразделений на всех уровнях. Поскольку многомерные организации с «внутренним рынком» яв­ляются фракционными, каждый из руководителей выступает в ка­честве генерального управляющего независимо от уровня специа­лизации его подразделения. Каждый управляет всем бизнесом. Раз­ница между ними — в основном в масштабе. Такая характеристика многомерной организации упрощает планирование и управление развитием.

КРУГОВЫЕ КОРПОРАЦИИ

Постоянное повышение образовательного уровня рабочей силы и как следствие более полное удовлетворение устанавливаемых целей выдвигают задачу организационных изменений, которые призваны улучшить взаимодействие управления в различных подразделениях ор­ганизации, а также взаимодействие организации с внешней средой. Ротация работ, разнообразие функций, программы индивидуального профессионального развития, автономные рабочие группы — это нов­шества, направленные на улучшение качества трудовой жизни.

Однако, как показывают исследования, если не обеспечивается участие работников в принятии решений, то все остальные измене­ния вносят лишь временное улучшение в деятельность организации. На любом уровне организации качество работы персонала пропорци­онально его участию в процессе принятия решений. В свою очередь, необходимость в таком участии пропорциональна уровню образова­ния работников: чем выше уровень образования, тем больше потреб­ность в участии в принятии решений. Когда работникам предостав­ляют возможность участвовать в принятии решений, которые они по­ложительно воспринимают, то их участие становится конструктивным. Децентрализация управления дает персоналу низового уровня право принимать те решения, которые обычно принимаются наверху. Она увеличивает демократизм только при условии, если возрастает авто­номность организационных структур низового уровня управления. Автономность структур повышается, когда решения на каждом уров­не организации принимаются без боязни быть отмененными. При этом возникает вопрос: возможна ли демократичная иерархия? А если да, то какова она?

Деятельность организационных систем, включая корпорации, -это не сумма деятельности ее частей, взятых отдельно, а продукт их взаимодействия. Организационная деятельность зависит как от взаи­модействия ее частей, так и от взаимодействия организации с други­ми системами внешней среды. Понимание этого ведет к тому, что ру­ководители должны концентрировать внимание на взаимодействии, а не просто на действиях. Однако большинство корпораций и других типов социальных систем организованы таким образом, чтобы спо­собствовать действиям, указывая работникам не только, что делать, но и как это сделать. При этом в стороне остается вопрос о том, как взаимодействовать. В действительности же во многих организациях взаимодействие между подразделениями либо лимитируется и запре­щается, либо не поощряется. Персонал определенных подразделений выполняет предписанные ему функции, и обычно не поощряется, что­бы работники в обход своих руководителей взаимодействовали с пер­соналом других подразделений.

Кроме того, руководители испытывают необходимость взаимодей­ствовать с внешними организациями, с которыми связано их подраз­деление. Это могут быть поставщики, оптовики, различные торговые службы, независимые клиенты и т. д. Растущее внимание, которое в последнее время стало уделяться формированию стратегических аль­янсов, проистекает из осознания необходимости иметь более интег­рированное и лучше скоординированное взаимодействие с внешни­ми организациями. Принципиально важно не то, являются ли неза­висимые предприятия частью одной и той же организации, а то, на­сколько хорошо управляется процесс взаимодействия между ними. Совместная собственность сама по себе не уменьшает противоречий между зависимыми видами деятельности. Нередко даже приходится сталкиваться с тем, что внутри корпораций конкуренция сильнее, чем между ними.

Разрешение противоречий, связанных со всеми видами взаимо­действия внутри организации или вне ее, задача построения демокра­тичной иерархии привели к появлению нового типа организации, по­лучившей название круговой. Круговая организация - это демокра­тичная иерархия. В отличие от иерархического командного строения системы управления демократия в организациях обладает такими сущ­ностными характеристиками, как: отсутствие безраздельного автори­тета; возможность для каждого члена организации участвовать (непо­средственно или через своих представителей) в принятии всех реше­ний, которые его напрямую затрагивают; способность членов орга­низации (индивидуально или коллективно) принимать решения, ко­торые затрагивают только тех, кто их принимает. В централизованной иерархии каждый работник (кроме высшего руководителя) является субъектом высшей власти. При демократии любой руководитель яв­ляется субъектом коллективной власти работников.

Основная структурная характеристика круговой организации состоит в том, что вокруг каждого руководителя формируется совет (рис. 7.16). Каждый совет (кроме самых верхних и низших звеньев ор­ганизации) в идеале должен иметь минимальное членство: руководи­тель, возглавляющий совет, и непосредственный подчиненный этого руководителя. Совет руководителя, у которого более двух подчинен­ных, состоит, как правило, из этих подчиненных. Любой совет имеет право привлекать к участию в своей работе сторонних представите­лей. Например, в совет функциональных корпоративных подразделе­ний, таких, как отделы маркетинга или финансов, часто приглашают для участия руководителей других функциональных подразделений. В советы тех подразделений, которые используют продукцию других отделов (например, бухгалтерия, отдел научных исследований и опыт­но-конструкторских разработок), часто входят руководители этих под­разделений. Внешние клиенты и потребители также приглашаются к участию в совете. В межрегиональные организации, многопрофиль­ные компании приглашают в состав советов общественных предста­вителей регионов, где они работают, включая представителей потре­бителей, структур по охране окружающей среды и т. п.

Рис. 7.16. Круговая организация

Привлечение дополнительных участников в совет улучшает взаи­мопонимание организации с акционерами и другими заинтересован­ными лицами. Большинство подразделений в организации имеют вну­тренних акционеров, а многие — и внешних. Наиболее эффективно работают советы, в которых подчиненные формируют самую большую подгруппу. Если какие-либо представители дополнительно включа­ются в совет, то подчиненные участвуют в их выборе. В таких советах подчиненные — наиболее важные члены совета. Советы руководите­лей высшего уровня в корпорациях часто создают совещательные ор­ганы, каждый из которых состоит только из одного типа акционеров. Такие советы обычно решают лишь относящиеся к ним вопросы.

Отдельные корпорации уже имеют советы, состоящие из высших должностных лиц и их подчиненных. Идеальный корпоративный совет должен состоять из представителей работников всех уровней. Наряду с этим высшие должностные лица должны формировать осо­бый совет, отличный от корпоративного. Такие советы состоят из всех руководителей, отчитывающихся непосредственно перед высшими должностными лицами. Точно так же могут отдельно создаваться со­веты подчиненных.

Советы руководителей на низовых уровнях организации должны включать всех их подчиненных. Если подчиненных больше десяти, то совет может оказаться неуправляемым. Однако не следует сокращать состав совета, включая в него только представителей подчиненных. Советы не работают активно, если в них принимают участие только представители работников, а не все работники. Необходимо обеспе­чить всем работникам равное участие в работе совета.

В структурных звеньях, где число подчиненных слишком велико, они должны быть разделены на автономные группы и подгруппы с тем, чтобы расширить их представительства в совете. Каждая группа затем должна избрать лидера, который будет отчитываться перед ру­ководителем низового уровня. Групповой лидер, избранный рабочи­ми, участвует в работе совета, который состоит из лидеров подгрупп, менеджера, перед которым они отчитываются, и всех остальных чле­нов группы. Такая структура позволяет сократить число руководите­лей низового уровня. Рабочие группы низового уровня должны ре­шить, как избрать своих лидеров и на какой срок. Там, где у руководи­телей высшего звена много подчиненных, им также требуется анало­гичное формирование подгрупп. Масштаб группы, которую руково­дитель может контролировать, зависит от характера функций, выпол­няемых работниками, а также от степени взаимодействия между ними. Если все они имеют одни и те же функции и относительно независи­мы друг от друга, масштаб группы может быть достаточно большим. С другой стороны, если функции работников различны и они интен­сивно взаимодействуют, то группа может делиться на подгруппы, кон­тролируемые отдельными руководителями Участие в совете обычно обязательно для руководителей, но доб­ровольно для их подчиненных. Добровольное участие в совете мно­гих работников является хорошим показателем его значимости. В кру­говой организации руководители не являются командирами и даже просто вышестоящими должностными лицами. От них требуется, что­бы они стали лидерами, теми, кто обучает остальных. Именно эти роли многие руководители считают сложными и требующими значительного времени для адаптации.

Расширение использования демократического подхода в круговой организации может существенно повысить эффективность и качест­во управления. Многое зависит от того, насколько автономными яв­ляются структурные единицы организации, какой объем самоконт­роля они осуществляют. Большую значимость при этом приобретает кооперация между относительно автономными подразделениями ор­ганизации.

ИНТЕЛЛЕКТУАЛЬНЫЕ ОРГАНИЗАЦИИ

Исследование широкого круга научно-технических, интеллекту­альных, трудовых и иных факторов, оказывающих воздействие на из­менение организационных систем, позволяет в определенной мере предвидеть их основные черты, свойства и характер функционирова­ния в предстоящие десятилетия. Одной из таких разновидностей яв­ляется интеллектуальная организация.

В исследованиях специалистов по управлению отмечается, что ин­теллектуальная организация будет формироваться из большого числа мелких взаимодействующих предприятий по принципу скорее «сво­бодного общества», чем «тоталитарного государства». По своей при­роде такие организации должны быть полностью плюралистически­ми, т. е. допускающими столкновение конкурирующих точек зрения и борьбу соперничающих поставщиков, что отличает их от затратных организаций, широко практикующих административный контроль. Рассматривая права работников такой организации, ученые в облас­ти управления прежде всего называют свободу слова, право свобод­ной коммуникации с другими работниками независимо от их ранга и границ структурных подразделений. Считается, что право принимать важные решения, такие, как «что делать» и «кто будет выполнять ра­боту» в начальный период, будет удерживаться традиционной иерар­хической структурой. Однако постепенно произойдет передача этих прав более мелким и гибким самоуправляющимся рабочим группам, которые будут сами отвечать за весь рабочий процесс и его результа­ты. Опыт наделения каждого работника полномочиями и получения отдачи от возможности выбора и широкого партнерства превратит ра­бочие группы в информационные учебные лаборатории.

Такого рода новые организационные формы будут в большей сте­пени опираться на рабочие группы, ориентированные на результат, а не на правила, на выбор, а не команды, поступающие сверху. Рабочие группы будут формироваться вокруг предпринимательской идеи: стре­миться к построению оптимальной формы управления предприяти­ем и созданию потока взаимозаменяемых ценностей. Они могут быть относительно независимыми от иерархии, поскольку их деятельность является существенным вкладом в процесс обслуживания потребите­лей. Это будет совместное сотрудничество, при котором все участни­ки работают вместе, преследуя цель удовлетворения запросов потре­бителей, однако их внимание сосредоточено на интересах предприя­тия в целом. Так же как свободное предпринимательство и деловая активность оживляют национальную экономику, возможности рабочих групп действовать по-предпринимательски помогают активизи­ровать работу интеллектуальной организации.

Архитектура интеллектуальных организаций будет гибкой, способ­ной изменяться в зависимости от новых задач и реагировать на мест­ные условия. Не проектировщики организации, находящиеся на са­мом ее верху, а решения работников среднего и нижнего уровней уп­равления, которые свободно выбирают способы координации работы группы с работой организации в целом, сделают организацию дееспо­собной и адаптивной. Такие гибкие системы требуют новых форм дис­циплины труда и контроля с широким вовлечением работников в про­цесс принятия решений для того, чтобы лучше определить, какие связи и группы связей работают и становятся выгодными, а какие являются неэффективными. Этим системам также нужны гарантии того, что свобода выбора не будет ограничена, чтобы каждый работник мог проявить на практике свои таланты и навыки, свой интеллект.

Главной качественной характеристикой интеллектуальной орга­низации становится переход от административного контроля и коор­динации к прямой ответственности и контролю исполнителей, рабо­тающих во взаимосвязанных группах, состоящих из равных по рангу людей. В любых организациях исполнителям необходим, с одной сто­роны, высокий уровень индивидуальной и групповой автономии для стимулирования их личной инициативы. С другой же стороны, они нуждаются в широких связях внутри группы и вне ее, чтобы иметь необходимую информацию для принятия решений. Бюрократические организации не поощряют ни личной инициативы, ни расширения круга обязанностей, даже если имеют место попытки наделить их эти­ми полномочиями. Постбюрократические организации обеспечива­ют как открытый выбор рынка, так и выбор лиц, участвующих в при­нятии решений. Это, в свою очередь, требует использования таких структурных процессов и принципов, которые бы позволили поддер­живать открытость систем и гарантировать сближение интересов от­дельных групп лиц и общества в целом.

Наиболее важные факторы, определяющие интеллектуальную ор­ганизацию, взаимосвязаны. Вот почему во взаимоотношениях любо­го плана следует одновременно учитывать необходимость как свобо­ды, так и взаимозависимости. Интеллект наиболее эффективен, если имеется надежная информация. Бюрократические организации, не доверяющие компетентности и доброй воле своих сотрудников, не­редко утаивают от них информацию. Сотрудники же, которым отка­зывают в информации, становятся безразличными к успехам органи­зации, потому что им не хватает сведений для разумного выбора ре­шения. Руководство интеллектуальной организации информирует сотрудников по следующим вопросам: полный финансовый отчет; текущие мероприятия по эффективности труда; потребности и по­желания потребителей; доля фирмы на рынке и информация о кон­куренции; стратегия организации; соотношение стратегии с мест­ными приоритетами; показатели качества; данные об удовлетворе­нии запросов потребителя; новая продукция и услуги, находящиеся в разработке; загрязнение окружающей среды, отходы и стоимость использованной энергии (ресурсов).

Открытость управленческой информации - это только предпо­сылка. Информационный поток от руководства усиливается инфор­мационным потоком, связанным с общением равных по рангу со­трудников и взаимодействием всех подразделений организации. Сво­бодный поток информации, необходимый для формирования интел­лектуального потенциала организации, не возникнет, если уровни иерархической лестницы сохраняют право блокировать доступ к ин­формации. По этой причине сотрудникам организации должны быть гарантированы права обмена информацией друг с другом и свобод­ного перемещения для сбора необходимой информации. Если со­трудники не имеют права высказываться и обсуждать вопросы со своими коллегами и партнерами, система перестает отвечать реаль­ности, совершает грубейшие и дорогостоящие ошибки.

Важно исходить из того, что работа в современных условиях не мо­жет выполняться механически. Люди должны иметь право локального, децентрализованного принятия решений. В интеллектуальной органи­зации каждый работник использует личный интеллект, чтобы устано­вить, какие проблемы и с кем надо решать, как выполнять работу, и должен иметь возможность проявить свой талант, знания и опыт. В оп­ределенном смысле фактически вся работа, основанная на знаниях, за­ключается в том, чтобы сделать выбор — где найти информацию, какие методы применить, какому источнику информации можно доверять. Человек без свободы действий не может применить в полной мере свою интуицию, разум или опыт. Без свободы выбора и принятия совмест­ных решений, без права действовать на основании этих решений рабо­чие группы также оказываются непродуктивными. Не имея гарантиро­ванных прав, группы оказываются в ситуации, когда бюрократия и ру­ководители постепенно захватывают контроль над каждым аспектом деятельности. Таким образом, интеллектуальные организации защища­ют свободу предпринимательства каждого участника, создавая систе­мы, в которых работники знают, что необходимо делать, всегда смогут найти способ добиться исполнения необходимого.

Выбор, который делается рядовыми работниками, включая то, за какими лидерами идти, какие проекты поддерживать и какие связи и взаимоотношения помогут им выполнить работу, создает структуру не­формальных связей внутри организации. Считается, что подобные права и свободы станут фундаментом интеллектуальной организации буду­щего, где наряду с высоким уровнем исполнения и взаимоотношений развивается ответственность и стремление к обучению. Самоуправле­ние внутри групп и коллективов обеспечивает постоянную обратную связь, информирующую о последствиях предпринятых действий. Если работники будут знать о последствиях своих действий, они будут из­влекать из этого уроки и становиться более ответственными.

Внутри крупной децентрализованной организации рынок услуг и материальных ресурсов формируется так, что каждая группа может вы­полнять свои производственные обязанности различными способа­ми, выбирая, где покупать материальные ресурсы (внутри организа­ции или вне ее) и как обслуживать внутреннего и внешнего потреби­теля. При таком подходе организация и успешность деятельности си­стемы свободного интрапренерства зависят не от корпоративной бю­рократии, а от платежеспособного спроса потребителей. Источником власти здесь является не управленческая иерархия, а внешние потре­бители. В центре внимания находится благосостояние внутренних по­требителей в организации, а не соподчиненных руководителей.

Свободные рынки, однако, не возникают сами по себе. Подобные системы должны создаваться в течение длительного времени, прежде чем будут достигнуты ощутимые положительные результаты. Органи­зациям требуется время на практическое развитие, чтобы свободное интрапренерство стало более эффективным. Внутри организаций не­обходимы новые системы бухгалтерского учета, охватывающие всех участников закупок и продаж на «внутреннем рынке». Рынки функ­ционируют неэффективно, если нет выбора продавцов и потребите­лей. Постоянно в поле зрения должно быть решение вопросов о том, как можно разукрупнить внутреннюю бюрократическую монополию, выделить более мелких независимых поставщиков, обеспечить внут­ри организации достаточный уровень свободы. Важно и то, каким образом вовлечь каждого работника в систему обучения и соучастия, вооружить его знанием того, как свободный рынок и свобода пред­принимательства внутри корпораций и некоммерческих организаций могут приносить пользу.

Обобщение накопленного опыта позволяет выявить ключевые ус­ловия деятельности интеллектуальной организации. Данные условия взаимозависимы: пользование преимуществами высокой степени сво­боды и правами осуществляется наряду с устойчивой общностью и разумной управляемостью. Важнейшие из этих условий приводятся в табл. 7.4.

Таблица 7.4

Условия построения интеллектуальной организации

Свобода выбора	Общая ответственность
Широкий доступ к информации   Свобода предпринимательства   Либерализация рабочих групп	Равенство и разнообразие   Система добровольного обучения   Демократическое самоуправление
Ограниченное корпоративное управление

Три условия, обозначенные в таблице под рубрикой «Свобода вы­бора», создают благоприятные предпосылки для работы открытых систем, свободных личностей и групп. Другие три условия, приведен­ные в колонке «Общая ответственность», помогают создать среду, в которой свободный выбор одного работника или их группы воздейст­вует на общие интересы. Последняя строка таблицы представляет со­бой систему организационного управления, в которой роль и полно­мочия центра ограничены. Важное значение для разработки навыков принятия участниками организации ответственных решений имеет широкий доступ к информации — к знанию того, что происходит, пре­доставление каждому работнику прав на определенные действия. Сво­бода предпринимательства высвобождает новаторскую энергию от­дельных личностей и групп для того, чтобы бросить вызов сложив­шейся неблагоприятной ситуации.

Преобразования, происходящие в процессе реорганизации ком­паний, введения новых рабочих систем или переобучения кадров, име­ют определенные общие основы: осуществляется переход от верти­кальной иерархической командной системы к сотрудничеству внутри рабочих групп и между ними. Проектные группы, группы анализа тех­нологического процесса, группы контроля качества, группы, ориен­тированные на рынок, используются для достижения многих целей и приносят успех там, где бюрократическая система бессильна. Свобод­но организованные группы работников оказались таким эффектив­ным средством обеспечения высокого уровня производительности труда, что они становятся основным элементом при формировании каждой интеллектуальной организации. Группы работают как авто­номный элемент системы, подобно клеткам в биологическом орга­низме. При правильной ориентации внутренние рабочие группы мо­гут генерировать энтузиазм и мотивации, распределять обязанности и участвовать в процессе ускорения развития предприятия. Рабочая группа представляет собой формирование, обладающее более весомой репутацией и значимостью, чем отдельные личности, входящие в эту группу.

Самоуправляющиеся рабочие группы используют интеллектуаль­ный потенциал каждого работника для получения результатов, демон­стрирующих принцип «мы все - это больше, чем каждый из нас». Ин­теллектуальные организации предоставляют рабочим группам инфор­мацию, знакомят с процессами и проводят обучение работников, не­обходимое для становления самоуправления. А группы, в свою оче­редь, предоставляют возможности для индивидуального развития, за­меняя относительную монотонность и изнурительность работы, ос­нованной на иерархии, на удовлетворенность от совместного обуче­ния работников и их общих достижений. Опыт принятия решений и разделения ответственности за значительный объем деятельности дает исполнителям правдивую обратную информацию. Обучение проис­ходит благодаря обилию информации, общению внутри группы и с другими группами, с поставщиками и потребителями. Такое сотруд­ничество, основанное на знаниях, общих задачах и ценностях, высо­кой степени ответственности и предполагающее развитие самоуправ­ления, превращается в систему контроля наивысшего уровня. Поиск практического пути перехода от укоренившихся структур бюрократи­ческого контроля к конфедерации групп, наделенных полномочия­ми, является организационной задачей будущего.

Важно подчеркнуть, что достоверность информации, наделение необходимыми полномочиями работников и свобода предпринима­тельства высвобождают энергию отдельных личностей и рабочих групп и сосредоточивают их внимание на потребителях. Эти факторы со­действуют осуществлению надежной связи, сотрудничества, инфор­мационной поддержки, особенно при выполнении сложной, требую­щей широких знаний работе.

Возможности рынка должны быть уравновешены возможностя­ми самой организации как сообщества людей. Организация проявля­ет заботу о всех своих работниках и помогает им, проводя обучение и осуществляя меры по охране труда. Главное состоит в том, чтобы все работники добровольно преследовали цели организации и имели об­щие ценности, которые бы определяли нормы поведения. Организа­ция обеспечивает централизованное руководство для решения всех проблем (от загрязнения окружающей среды до распределения дохо­дов), с которыми свободный рынок не может справиться.

Равенство людей и уважение их права на выражение своей инди­видуальности являются фундаментальной ценностью организации. Для того чтобы члены организации осуществляли свободный выбор при принятии решений, который удовлетворял бы всех, каждый ра­ботник должен верить в справедливость системы и чувствовать себя в определенной безопасности. Предубеждения руководителей и фаво­ритизм не дают развиваться инициативе и новаторству. Для того что­бы использовать интеллектуальный потенциал всех членов организа­ции, необходимо стремиться к равенству для всех. Однако равенство не означает, что все работники будут получать одинаковую оплату. При попытке это сделать люди с выдающимися способностями уйдут из организации в поиске лучших вариантов.

Концептуально равенство начинается с идеи, что все люди ценят­ся одинаково: к каждой личности относятся с уважением независимо от искусственного деления работников по рангу. Постепенно это де­ление исчезнет, чтобы дать возможность руководствоваться более зна­чимыми различиями между людьми, а именно: различиями в образо­вании, навыках, опыте, точках зрения и методах, а также способах прироста производимых ценностей. Корни равенства произрастают не просто из справедливости, ориентированной на достижение рав­ных возможностей. Равенству способствует постоянное обучение ра­ботников. Организация, предоставляющая время и средства на обу­чение, создает равные возможности для развития работников и избе­гает ситуации, когда она могла бы оказаться перегруженной работни­ками с устаревшими знаниями.

Характер взаимоотношений компании с потребителями может стать ее основным конкурентным преимуществом в большинстве от­ра

Дата добавления: 2014-01-03