Мониторинг работ по проекту

План

Лекция 9

Тема: Контроль и регулирование проектом

Лекция 9

Управление проектами

для студентов 5 курса специальности

080507.65 – Менеджмент организации

Краснодар

Тема: Контроль и регулирование проектом

1. Цели и содержание контроля проекта

2. Мониторинг работ по проекту

3. Измерение прогресса и анализ результатов

4. Принятие решений

5. Управление изменениями

Цели и содержание контроля проекта

Основной целью контроля проекта является обеспечение вы­полнения плановых показателей и повышение общей эффектив­ности функций планирования и контроля проекта.

Содержание контроля проекта состоит в определении резуль­татов деятельности на основе оценки и документирования фак­тических показателей выполнения работ и сравнения их с плано­выми показателями.

Система контроля проекта представляет собой часть общей системы управления проектом, между элементами (подсистема­ми) которой имеются обратные связи и возможность изменения ранее заданных показателей. То есть при любом нарушении хода выполнения проекта формируется ответное воздействие, направ­ленное на уменьшение возникшего отклонения от плана с уче­том изменений в окружающей среде (рис.1).

Рис. 1. Система управления с обратной связью

Система имеет вход, выход и процесс исполнения проекта, кото­рый может соответствовать также любой части проекта, пакету работ, работе. Здесь подсистемы управления рассматриваются как компоненты некоторого контура регулирования, а процесс уп­равления соответствует регулированию в кибернетическом смысле. Выходные показатели контролируются, сравниваются с некото­рыми предварительно установленными настройками данного конкретного контура (вообще говоря, не с планами, сроками, ограничениями на ресурсы и т. д., а с некоторыми фиксирован­ными параметрами типа температуры внутри помещения). Если они отличаются, то по цепи обратной связи формируется кор­ректирующее воздействие, которое возвращается назад на вход системы для устранения возникших отклонений или корректи­ровки входных параметров.

С точки зрения организационной структуры проекта совокуп­ность процессов управления представляется как иерархическая система нескольких контуров регулирования.

Организационные подразделения при этом являются или регуляторами, или объек­тами регулирования либо и тем и другим одновременно.

Без уче­та внешних воздействий руководитель проекта в этом случае вы­полняет функции регулятора, подразделения-исполнители соот­ветствуют объектам регулирования, а находящиеся между ними промежуточные организационные подразделения, выполняющие и управленческие и исполнительские функции (например, под­разделения, отвечающие за выполнение пакетов работ), являют­ся одновременно и регуляторами, и объектами регулирования. Организационные подразделения связаны между собой инфор­мационными потоками, с которыми передается плановая и фак­тическая управленческая информация.

Реальные системы управления могут включать в себя несколь­ко контуров обратной связи, что позволяет при необходимости идентифицировать и по возможности устранять любые измене­ния, препятствующие достижению целей проекта.

Обычно вследствие непредсказуемых изменений внешнего окружения проекта и непредвиденных обстоятельств в самой орга­низации длительность выполнения проекта, фактическая сто­имость, а иногда и технология выполнения работ, составляющая основу процесса, отличаются от запланированных. На практике только 5% проектов реализуются в соответствии с первоначаль­ными планами. Чем сложнее и технологичнее проект, тем чаще возникает необходимость перепланирования, и тем большая на­грузка ложится на систему управления проектом, на ее подсис­темы планирования и контроля.

Кроме того, с течением времени могут измениться и потреб­ности, для удовлетворения которых разрабатывался проект. Пер­воначальный план может оказаться несостоятельным из-за раз­личных факторов, например, из-за сдвига сроков начала проек­та, пересмотра условий финансирования, изменения потребно­стей, неточного планирования зависимостей между работами, временных оценок и ресурсных ограничений для работ, задерж­ки в передаче рабочей документации или отсутствия необходи­мого оборудования у подрядчиков, непредвиденных технических затруднений или изменений внешних условий.

Тем не менее, все основные элементы проекта должны конт­ролироваться руководством. Менеджер должен определить про­цедуру и установить последовательность сбора данных, производить анализ получен­ных данных, анализировать текущие расхождения фактических и плановых показателей и прогнозировать влияние текущего со­стояния дел на выполнение оставшихся объемов работ и т. д.

Требования к системе контроля вырабатываются до начала реа­лизации проекта с участием всех заинтересованных сторон и оп­ределяют состав анализируемой информации, структуру отчетов и ответственность за сбор данных, анализ информации и приня­тие решений.

Для создания эффективной системы контроля необ­ходимы:

– тщательное планирование всех работ;

– точная оценка времени, ресурсов и затрат;

– учет фактического выполнения и затрат во временном раз­резе;

– переоценка времени и затрат, необходимых для выполнения оставшейся работы;

– периодическое сравнение фактического выполнения и затрат с графиком и бюджетом.

Система управления проектом должна обеспечивать коррек­тирующие воздействия там и тогда, где и когда они необходимы. Например, если происходит задержка окончания отдельных ра­бот, то, например, ускорить их выполнение можно за счет пере­распределения трудовых ресурсов и оборудования. Если же задер­живается поставка проектной документации, увеличиваются зат­раты на материалы и оборудование, субподрядчики срывают ди­рективные сроки, то необходимо пересмотреть план проекта. Коррекция плана может быть ограничена пересмотром парамет­ров работ, а может потребовать разработки совершенно новой сетевой модели, начиная с текущего состояния и до момента окончания проекта.

Принципы построения эффективной системы контроля приме­няются для эффективного управления в рамках оперативного цикла проекта, который требует проектирования, разработки и внедрения системы контроля, необхо­димой для достижения обратной связи.

По­средством этой связи фактическое использование ресурсов мо­жет сравниваться с плановыми работами, установленными на стадии планирования. Существует несколько основных принци­пов построения эффективной системы контроля.

1 Наличие конкретных планов. Планы должны быть содержатель­ны, четко структурированы и фиксированы, с тем, чтобы обес­печивать основу для контроля. Если планы обновляются слиш­ком часто и без применения процедур контроля за изменения­ми, контроль над проектом может быть потерян.

2 Наличие информативной системы отчетности. Отчеты долж­ны отображать состояние проекта относительно исходных пла­нов на основании единых подходов и критериев. Для обеспече­ния этого должны быть четко определены и достаточно просты процедуры подготовки и получения отчетов, а также определены четкие временные интервалы. Результаты, представленные в отчетах, должны обсуждаться на совещаниях.

3 Наличие эффективной системы анализа фактических показа­телей и тенденций. В результате анализа собранных данных руко­водство проекта должно определить, соответствует ли текущая ситуация запланированной, а если нет, то рассчитать размер и серьезность последствий отклонений.

Двумя основными показа­телями для анализа являются время и стоимость. Для анализа тен­денций в стоимостных и временных оценках работ проекта необ­ходимо использовать специальные отчеты. Прогноз, например, может показать увеличение стоимости проекта или задержки по срокам.

4 Наличие эффективной системы реагирования. Завершающим ша­гом процесса контроля являются действия, предпринимаемые ру­ководством и направленные на преодоление отклонений в ходе ра­бот проекта. Эти действия могут быть направлены на исправление выявленных недостатков. Однако в ряде случаев может потребоваться пере­смотр плана. Перепланирование требует проведения анализа «что, если», обеспечивающего предсказание и расчет последствий от пла­нируемых действий. От менеджера зависит также убеждение и мотивация команды проекта в необходимости тех или иных действий.

Обычно при управлении проектом контро­лируются три основные количественные характеристики – вре­мя, объем работ и стоимость. Кроме того, руководство отвечает за управление содержанием работ (изменениями), качеством и организационной структурой.

Процессы контроля проекта подразделяются на основные:

1. общий контроль изменений – координация изменений по проекту в целом;

2. ведение отчетности по проекту – сбор и передача отчетной информации о ходе реализации проекта, включая отчеты о выполненных работах, о выполнении плановых показате­лей, прогноз с учетом имеющихся результатов;

и вспомогательные:

1. контроль изменений содержания – контроль за изменени­ями содержания проекта;

2. контроль расписания – контроль за изменениями в распи­сании проекта;

3. контроль затрат – контроль затрат по работам и изменений бюджета проекта;

4. контроль качества – отслеживание конкретных результа­тов проекта для определения их соответствия установлен­ным стандартам и принятие необходимых мер по устране­нию причин, приводящих к нарушению качества;

5. контроль риска – реагирование на изменение уровня рис­ка в ходе реализации проекта.

Процессы контроля проекта тесно взаимосвязаны. Например, совме­стная реализация процессов ведения отчетности, контроля из­менений содержания, контроля расписания и контроля затрат может быть представлена в виде трехэтапного процесса отслежи­вания фактического состояния работ, анализа результатов и из­мерения прогресса и проведения корректирующих действий для достижения целей проекта:

1. отслеживание: сбор и документирование фактических дан­ных; определение в официальных и неофициальных отче­тах степени соответствия фактического выполнения запла­нированным показателям;

2. анализ: оценка текущего состояния работ и сравнение дос­тигнутых результатов с запланированными; определение причины и путей воздействия на отклонения от выполне­ния плана;

3. корректировка: планирование и осуществление действий,
направленных на выполнение работ в соответствии с пла­ном, минимизацию неблагоприятных отклонений или по­лучения преимуществ от возникновения благоприятных отклонений.

Мониторинг – контроль, слежение, учет, анализ и составле­ние отчетов о фактическом выполнении проекта в сравнении с планом.

Первый шаг в процессе контроля заключается в сборе и обра­ботке данных по фактическому состоянию работ. Руководство обязано непрерывно следить за ходом выполнения проекта, оп­ределять степень завершенности работ и, исходя из текущего со­стояния, делать оценки параметров выполнения будущих работ.

Эффективным средством сбора данных являются наряды на выпол­нение работ или специальные отчеты, заполняемые исполните­лями.

При разработке системы сбора информации менеджер проек­та должен в первую очередь определить состав собираемых дан­ных и периодичность сбора.

Методы контроля фактического выполнения подразделяются на:

метод простого контроля, который также называют мето­дом «0–100», поскольку он отслеживает только моменты
завершения детальных работ (существуют только две сте­пени завершенности работы: 0% и 100%). Другими слова­ми, считается, что работа выполнена только тогда, когда достигнут ее конечный результат;

метод детального контроля, который предусматривает вы­полнение оценок промежуточных состояний выполнения
работы (например, завершенность детальной работы на 50%
означает, что, по оценкам исполнителей и руководства, цели работы достигнуты наполовину). Данный метод более сложный, поскольку требует от менеджера оценивать про­цент завершенности для работ, находящихся в процессе выполнения. Для этого организации, реализующие проек­ты разрабатывают свои внутрикорпоративные шкалы для оценки степени выполнения работ.

Эта ин­формация является закрытой, так как содержит данные о применяемых в организации технологиях выполнения ра­бот и специфичной для каждого конкретного проекта и вы­полняющей его организации.

Иногда встречаются несколько модифицированные варианты метода детального контроля:

метод 50/50, в котором имеется возможность учета некото­рого промежуточного результата для незавершенных работ. Степень завершенности работы определяется в момент, когда на работу израсходовано 50% бюджета;

метод по вехам, который применяется для длительных работ.
Работа делится на части вехами, каждая из которых подра­зумевает определенную степень завершенности работы.

Используя один из этих методов, менеджер может разработать интегрированную систему контроля, которая позволяет сосредо­точить внимание на степени завершенности работ, а не только на временных и объемных параметрах проекта и удовлетворяет критериям обоснования финансирования.

Обычно количественные показатели собираются на уровне работ или пакетов работ и затем обобщаются для верхних уров­ней контроля в соответствии со структурой СРР.

Поскольку оценки выполнения проекта в целом и отдельных его этапов рассчиты­ваются на основании данных о выполнении детальных работ, важно на этапе разработки системы контроля выбрать соответ­ствующие весовые коэффициенты для определения обобщенных показателей.

Например, использование в качестве весовых коэффициентов продолжительностей работ приводит к тому, что основной вклад в процент выполнения составной (укрупненной) работы будут вносить наиболее длительные дочерние. Вес работы может уста­навливаться в соответствии с ее плановой стоимостью.

Как пра­вило, плановая стоимость является достаточно надежным пока­зателем значимости работы. Иногда расходы и объемы работ не связаны напрямую, например, в случае использования в про­цессе реализации работ дорогих материалов и оборудования.

Воз­можно, более удачным в данном случае будет определять удель­ные веса работ на основе расходов, связанных только с исполь­зованием ресурсов или планового объема. Это позволяет устра­нить искажения, которые стоимость основных фондов вносит в анализ расходов, связанных с оплатой ресурсов.

Дата добавления: 2014-01-03