Студопедия

КАТЕГОРИИ:


Архитектура-(3434)Астрономия-(809)Биология-(7483)Биотехнологии-(1457)Военное дело-(14632)Высокие технологии-(1363)География-(913)Геология-(1438)Государство-(451)Демография-(1065)Дом-(47672)Журналистика и СМИ-(912)Изобретательство-(14524)Иностранные языки-(4268)Информатика-(17799)Искусство-(1338)История-(13644)Компьютеры-(11121)Косметика-(55)Кулинария-(373)Культура-(8427)Лингвистика-(374)Литература-(1642)Маркетинг-(23702)Математика-(16968)Машиностроение-(1700)Медицина-(12668)Менеджмент-(24684)Механика-(15423)Науковедение-(506)Образование-(11852)Охрана труда-(3308)Педагогика-(5571)Полиграфия-(1312)Политика-(7869)Право-(5454)Приборостроение-(1369)Программирование-(2801)Производство-(97182)Промышленность-(8706)Психология-(18388)Религия-(3217)Связь-(10668)Сельское хозяйство-(299)Социология-(6455)Спорт-(42831)Строительство-(4793)Торговля-(5050)Транспорт-(2929)Туризм-(1568)Физика-(3942)Философия-(17015)Финансы-(26596)Химия-(22929)Экология-(12095)Экономика-(9961)Электроника-(8441)Электротехника-(4623)Энергетика-(12629)Юриспруденция-(1492)Ядерная техника-(1748)

Генити Тагучи





 

Генити Тагучи (Genichi Taguchi, род. в 1924 г.) — известный японский статистик, лауреат самых престижных наград в области качества (премия им. Деминга присуждалась ему 4 раза). С конца 40-х годов изучал вопросы совершенствования промышленных процессов и продукции. Тагучи развил идеи математической статистики, относящиеся, в частности, к статистическим методам планирования эксперимента и контроля качества.

Методы Тагучи (термин «методы Тагучи» появился в США, сам же Тагучи называет свою концепцию «инжиниринг качества») представляют собой один из принципиально новых подходов к решению вопросов качества. Главное в философии Тагучи — это повышение качества с одновременным снижением расходов. Согласно Тагучи, экономический фактор (стоимость) и качество анализируются совместно. Оба фактора связаны общей характеристикой, называемой функцией потерь. Методология Тагучи опирается на признание фактора неравноценности значений показателя внутри допуска. Функция потерь качества является параболой с вершиной (потери равны нулю) в точке наилучшего значения (номинала), при удалении от номинала потери возрастают и на границе поля достигают своего максимального значения — потери от замены изделия. При анализе рассматриваются потери как со стороны потребителя, так и со стороны производителя. Методы Тагучи позволяют проектировать изделия и процессы, нечувствительные к влиянию так называемых «шумов», т. е. переменных факторов, вызывающих разброс значений параметров, которые трудно, невозможно или дорого изменить. С экономической точки зрения любые, даже самые малые «шумы» уменьшают прибыль, поскольку при этом растут производственные издержки и затраты на гарантийное обслуживание. Такую устойчивость принято называть робастностью (от англ. robust — крепкий, устойчивый). Тагучи акцентирует внимание на этапах, предшествующих проектированию изделия, поскольку именно на них решается задача достижения робастности.

Заслуга Тагучи заключается в том, что он сумел найти сравнительно простые и убедительные аргументы и приемы, которые сделали планирование эксперимента в области обеспечения качества реальностью. Именно в этом видит сам Тагучи главную особенность своего подхода.

Идеи Тагучи в течение 30 лет составляли базу инженерного образования в Японии, где издано его 7-томное собрание сочинений. В США эти методы стали известны в 1983 г. после того, как компания Ford Motors впервые начала знакомить с ними своих инженеров. Невнимание к методам Тагучи — одна из причин серьезного отставания от Японии многих производственных компаний США и Европы.

 

После двух десятилетий "успехов" в области негативного качества, уменьшая дефектность своих продуктов через усовершенствование производственных процессов, японские компании стали напрямую разрабатывать концепцию развития новых продуктов. Они очень быстро осознали возможности преимущества области "высокого" качества. Японцы первыми осознали важность лучшего понимания нужд потребителя (клиента) и необходимость cистематического подхода к анализу его ожиданий с целью выявления степени влияния на технические характеристики создаваемого продукта и обеспечения в конечном итоге максимальной ценности продукта для потребителя.



Так образом, они сумели разработать систему создания и усовершенствования продукта в соответствии с требованием и приоритетом рынка, достигнув впослед­ствии значительных улучшений качества, затрат времени и стоимости продукта — ключевых факторов удовлетворения потребителя и успеха компании, на ко­торых базируется TQM.

Успех японской промышленности после введения Всеобщего Управления Качеством очевиден, и он лишний раз может быть проиллюстрирован затратами промышленности США и Японии на переделку некачественной продукции в кон­це 80-х — начале 90-х годов. Если японская промышленность затратила на это 5... 10 % от общей суммы, затраченной на производство продукции, то потери американ­ской промышленности в этот же период времени составили 25...30 %.

 

Лекция 4. Патриархи качества новой волны.

Филипп Кросби (Philip Crosby) — один из признанных в мире американских авторитетов в области качества, академик МАК.

Когда Филипп Кросби в 1952 году вступил в мир бизнеса в качестве младшего техника, взгляд на качество был вполне определенным: не предполагалось, чтобы какое-то изделие отвечало требованиям, предъявляемым со стороны его производителя; никакой отчет не считался законченным или свободным от ошибок; управленцы прошли через побуждения быть заинтересованными в том, чтобы дать клиентам «качество»; отделы качества были назначенными ответственными за достижение и контролирование качества; а в местах, где находились «белые воротнички», качеству не придавалось формальное значение.

Его образование в области качества было ориентировано на открытие отказа, как было доказано законами статистической вероятности. Народ обучали, как сдержать это насколько только возможно. Наиболее ценными сотрудниками отдела качества стали те, кто набрался опыта в выработке компромиссов, которые производили отказы от права и отклонения, которые позволяли непрерывно выпускать продукцию. Производственные сборочные линии никогда не останавливались за исключением наиболее сложных обстоятельств; менеджеры измерялись в «фунтах за дверью».

Когда Кросби начал работать на Бендикс Мишавака (Bendix Mishawaka) в 1955 – 1957, он начал размышлять о неизбежности ошибки. Однако перед лицом многих традиций и условной веры он получал мало поддержки в таких размышлениях. Анализ надежности показал, что невозможно получить все сразу с первой попытки или даже со второй. Как результат было запланировано, чтобы проектирование стало избыточным, а действия по обслуживанию в процессе эксплуатации были доведены до острия бритвы.

Такое развитие событий бросило вызов г-ну Кросби, и в течение своих первых восьми лет в мире бизнеса он продвинулся с должности инспектора по качеству на должность инженера по надежности и затем стал руководителем отдела. В течение этого времени он пытался убедить народ, что этот путь в ведении бизнеса был затратным и сбивающим с толку, однако традиционный подход к вопросам качества во всем мире был основан на приемлемых уровнях качества (ПУК).

Когда в 1957 году г-н Кросби перешел в Мартин-Орландо (Martin-Orlando), произошли три события, которые помогли ему осознать, что, возможно, ему придется столкнуться с реальностью, даже если остальной мир не станет этого делать.

Во-первых, случайная беседа со служащим, проработавшим много лет в отделе качества в Мартине, прояснила для г-на Кросби, что за последние 35 лет во всем авиационно-космическом бизнесе ничего не изменилось. Основной заботой было изъятие из правил и отклонения. Не было никакой заботы о предотвращении, обучение было ограниченным, а клиенты были довольны, потому что они не знали ничего другого.

Во-вторых, в Управлении баллистических ракет сухопутных войск г-н Кросби столкнулся с математикой вероятности, которая показала, что надежность системы является продуктом отдельных компонентов надежности. Если, например, сто компонентов имели индивидуальную надежность 99%, общая надежность будет составлять 36.5%. Для него то, что ничего не значило, всегда будет срабатывать с первого раза.

В- третьих, г-н Кросби получил задание от высшего руководства уменьшить количество ошибок в ракетах, направленных на мыс Канаверал для полетных испытаний. Он должен был свести ошибки к нулю, чтобы прекратить запугивание со стороны экипажа Мартина на мысе Канаверал.

Из всего этого появилась система ZD («ноль дефектов»). Изучая вопросы стоимостной оценки качества, Кросби высказал знаменитый афоризм: «Качество — бесплатно» (Quality is Free). Из этого следует, что изготовителю приходится платить не за качество, а за его присутствие, что должно быть предметом постоянного контроля и анализа В своей книге «Качество — бесплатно» Ф. Кросби доказывает, что повышение качества не требует больших затрат, так как на деле повышение качества одновременно повышает и производительность, поскольку одновременно снижаются многие статьи затрат, связанные с устранением выявленных дефектов, с переработкой некачественной продукции, предотвращением возврата продукции потребителем и т. д.

Политика Отсутствия Дефектов была немедленно продавлена Министерством обороны и средствами массовой информации как программа мотивации работника. Г-н Кросби называл ее политикой управления. Он полагал, что в своих личных усилиях он найдет поддержку со стороны профессионалов в области контроля качества. Однако идейные лидеры в области контроля качества обрушились на него с критикой. Они высмеяли его, не спрашивая, о чем он думает. Он написал несколько статей по этому вопросу и выступил с сотнями речей. Тем не менее, по состоянию на сегодняшний день большинство из них не изменили своего мнения.

В 1964 году к г-ну Кросби прибыл с визитом из Японии президент компании NEC д-р Кобиоша (Dr. Kobyosha). Д-р Кобиоша хотел знать все о процессе размышления г-на Кросби. Это было нечто, о чем никто ранее его не просил; все считали, что они это знают. Г-н Кросби объяснил, что традиционное применение контроля качества, обеспечения качества, статистических и других инструментов было контрпродуктивным из-за предположения, что ошибка является неизбжной. Д-р Кобиоша принял «Отсутствие Дефектов» как буквальную цель, как делал это г-н Кросби, и уехал в Японию. Д-ру Кобиоша понадобилось некоторое время, чтобы дела завертелись, но уже в 1987 году Япония широко праздновала 20-ю годовщину ОД.

В 1965 г-н Кросби перешел на работу в штаб-квартиру корпорации Ай Ти Ти (ITT Corporation) в Нью-Йорке, и для доказывания своих концепций провел следующие 14 лет в разработке своей философии управления качеством. В то время Ай Ти Ти насчитывала 400,000 сотрудников в 46 странах. Результаты были эффектными. Ай Ти Ти стала признанным стандартом качества в своем деле, включая операции по предоставлению услуг, таких как гостиницы и страхование. Кроме того, измерение Цены Несоответствия (Price of Nonconformance) дало сотни миллионов долларов экономии.

Теперь, доказав, что работа над предотвращением, нежели над обнаружением и исправлением делает организацию более прибыльной и надежной, г-н Кросби захотел разделить это со своей нацией. Он решил написать книгу, которая помогла бы руководящему составу понять как свою роль в достижении качества, так и увидеть, что должно было произойти в их организации. Итак, он написал книгу под название «Качество свободно: Искусство гарантирования качества», которая объяснила в нетехнических терминах, что руководство может распоряжаться вопросами качества. Книга стала бестселлером с более чем 2 миллионами проданных экземпляров.

Качество свободно было изучено журналом “Бизнес Уик” и несколькими другими изданиями. Г-н Кросби начал серьезно восприниматься реальным миром. То, на что откликались руководители, заключалось в предположении, что они действительно могут что-то сделать в отношении качества. До появления Качество свободно они не могли понять, что такое качество вообще. Это было непостижимой загадкой, которую могли понять только немногие. Теперь они могли видеть, что качество означает соответствие требованиям. Они могли сосредоточиться на выработке ясных требований и настаивании на их выполнении. Они могли работать с сотрудниками в тесном контакте и были способны понять, что они не сделали этого в прошлом.

Уйдя из Ай Ти Ти, г-н Кросби основал организацию под названием Филипп Кросби Ассоушиэйтс (Philip Crosby Associates, Inc.) с целью заняться писательской деятельностью, публичными выступлениями и консультированием. Вскоре он обнаружил, что ему требуется большая организация, и ему необходимо быть более активным в оказании помощи клиентам. Ключевым звеном в структуре организации Филипп Кросби Ассоушиэйтс (ФКА) стал Колледж качества (Quality College™), где руководящий состав учился своей роли в деле обеспечения несомненного качества. Компании появились сразу же: Ай Би Эм, Тенант, Ксерокс, 3-М, Джи Пи Стивенс, Милликен, Селаниз, Бендикс, Эй Эм Пи, Армстронг Уорлд Индастриз (IBM, Tennant, Xerox, 3-M, J.P. Stevens, Milliken, Celanese, Bendix, AMP, Armstrong World Industries) и другие хорошо налаженные и прибыльные компании нуждались в помощи. Они начали осознавать, что ничто другое не работает. В Колледже Качества руководящий состав обучали основам качества в соответствии с идеями Кросби.

ФКА вышла на публику в 1985 году. Это вылилось в фильмы и сборники упражнений с целью дойти до всех служащих компаний-клиентов на 17 языках по всему миру. Если вы зайдете в любую из этих компаний, вы увидите четыре следующих абсолюта управления качеством (Absolutes of Quality Management):

· Качество означает соответствие требованиям, а не добротность.

· Качество достигается предотвращением, а не оценкой.

· Качество имеет стандарт качества работы в виде Отсутствия Дефектов, а не приемлемых уровней качества.

· Качество измеряется ценой несоответствия, а не показателями.

 

Пока все это продолжалось, он написал несколько дюжин статей и 13 книг по вопросам управления качеством, человеческими отношениями и лидерства. Хотя он считался «гуру качества», он учил руководство философии делать дела правильно с первого раза. В 1990 году ФКА имел доходы в размере 100 миллионов долларов и прибыль до вычитания налогов в размере 32 миллионов долларов.

Стремясь больше времени посвящать выступлениям и писательской деятельности, он согласился в 1989 году на выкуп своей компании другой консалтинговой компанией. Однако эти отношения не сработали, и он покинул компанию в 1991 году. В 1997 он выкупил компанию обратно после разрушения ее новыми владельцами. Реструктурированная как ФКА –II (“PCA II”), новая компания преуспевает в новых технологиях и операциях по всему миру.

Наиболее широкую известность получили его 14 принципов (абсолютов), определяющих последовательность действий по обеспечению качества на предприятиях.

1. Четко определить ответственность руководства предприятия в области качества.

2. Сформировать команду, которая будет претворять в жизнь программу обеспечения качества.

3. Определить методы оценки качества на всех этапах его формирования.

4. Организовать учет и оценку затрат на обеспечение качества.

5. Довести до всех работников предприятия политику руководства в области качества, добиваться сознательного отношения персонала к качеству.

6. Разработать процедуры корректирующих воздействий при обеспечении качества.

7. Внедрить программу бездефектного изготовления продукции(систему «ноль дефектов»).

8. Организовать постоянное обучение персонала в области качества.

9. Организовать регулярное проведение Дней качества (Дней «нулевых дефектов»).

10. Постоянно ставить цели в области качества перед каждым работником предприятия.

11. Разработать процедуры, устраняющие причины дефектов.

12. Разработать программу морального поощрения работников за выполнение требований в области качества.

13. Создать целевые группы, состоящие из профессионалов в области качества.

14. Начать все с начала (повторить цикл действий на более высоко уровне исполнения).

Кросби предложил универсальный способ оценки степени компетентности предприятия в решении проблемы качества. Для этой цели он использовал шесть параметров:

· отношение руководства предприятия к проблеме;

· статус отдела качества на предприятии;

· способы рассмотрения проблемы качества;

· уровень расходов на качество в процентах от общего оборота предприятия;

· меры по повышению качества;

· реальное положение с качеством на предприятии.

Ф. Кросби разработал таблицу оценок каждого параметра в баллах зависимости от ряда критериев, характеризующих его состояние. Чем ближе фактическое значение параметров к табличному, тем выше степень зрелости предприятия в области качества. Он предлагает целую систему таблиц, графиков, с помощью которых можно установить применительно к конкретным условиям деятельности отдельного предприятия те оптимальные действия, которые приведут к улучшению положения области качества.

Ф. Кросби является автором модели оценки лидера и степени зрелости руководителей разного уровня. Один из способов этой оценки — составление «модели эффективного лидера», которая учитывает показатели «оперативной зрелости» (умение выполнять поставленные задачи) и «психологической зрелости» (умение контактировать и руководить людьми).

Концепции Филиппа Кросби были успешно воплощены по всему миру почти во всех отраслях индустрии, включая правительство. Половина организаций является настоящими сервисными компаниями, такими как банки. Настоящая революция в области качества продолжает распространяться.

 





Дата добавления: 2014-01-03; Просмотров: 937; Нарушение авторских прав?


Нам важно ваше мнение! Был ли полезен опубликованный материал? Да | Нет



ПОИСК ПО САЙТУ:


Рекомендуемые страницы:

Читайте также:
studopedia.su - Студопедия (2013 - 2020) год. Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав! Последнее добавление
Генерация страницы за: 0.015 сек.