Лекция 13. Очень важно заметить, что сочетание мощного операционного рычага с

Очень важно заметить, что сочетание мощного операционного рычага с

мощным финансовым рычагом может оказаться губительным для предприятия, так

как предпринимательский и финансовый риски взаимно умножаются,

мультиплицируя неблагоприятные эффекты. Взаимодействие операционного и

финансового рычагов усугубляет негативное воздействие сокращающейся выручки

от реализации на величину нетто-результата эксплуатации инвестиций и чистой

прибыли.

Таким образом, задача снижения совокупного риска, связанного с

предприятием, сводится главным образом к выбору одного из трех вариантов:

1. Высокий уровень эффекта финансового рычага в сочетании со слабой

силой воздействия операционного рычага.

2. Низкий уровень эффекта финансового рычага в сочетании с сильным

операционным рычагом.

3. Умеренные уровни эффектов финансового и операционного рычагов – и

этого варианта чаще всего бывает труднее всего добиться [15, с.210-

211].

Далее рассмотрим понятие: порог рентабельности (критическая точка;

точка перелома) и запас финансовой прочности.

Порог рентабельности – это такая выручка от реализации, при которой

предприятие уже не имеет убытков, но еще не имеет и прибыли. Валовой маржи

в точности хватает на покрытие постоянных затрат, и прибыль равна нулю.

Порог рентабельности можно найти двумя способами.

Первый способ основан на равенстве валовой маржи и постоянных затрат

при достижении порогового значения выручки от реализации. Следовательно,

Прибыль = Валовая маржа – Постоянные затраты = 0,

или

Прибыль = Порог рентабельности * Валовая маржа в относительном

выражении к выручке – Постоянные затраты = 0

Из последней формулы получаем значение порога рентабельности:

Порог рентабельности = Постоянные затраты / Валовая маржа в

относительном выражении

По этой формуле значения порога рентабельности получаем в стоимостном

выражении. Это значение порога рентабельности полезно для того, чтобы

знать, какая сумма нам потребуется для покрытия затрат.

Второй способ расчета порога рентабельности основан на использовании

формулы такого вида:

Порог рентабельности = Порог рентабельности в стоимостном выражении /

Цена единицы продукции

По этой формуле получаем значение порога рентабельности в натуральных

единицах. Т.е. так определяется критическое значение объема производства в

единицах товара, при реализации которого окупятся постоянные и переменные

затраты, после чего каждая последующая проданная единица товара будет

приносить прибыль [11, с.124].

Разница между фактической выручкой от реализации и порогом

рентабельности составляет запас финансовой прочности предприятия. Если

выручка от реализации опускается ниже порога рентабельности, то финансовое

состояние предприятия ухудшается, образуется дефицит ликвидных средств:

Запас финансовой прочности = Выручка от реализации – Порог

рентабельности

На основе анализа порога рентабельности и запаса финансовой прочности

можно принять следующие управленческие решения:

- расчет и анализ объемов реализации на основе запланированной

величины прибыли;

- разработка наиболее прибыльного и рентабельного ассортимента

выпускаемой продукции;

- выработка ценовой политики и т.д.

При разработке оптимально ассортимента выпускаемой продукции

финансовые менеджеры часто используют так называемое «правило 50

процентов». Это правило сводится к следующему: все виды продукции

подразделяются на две группы в зависимости от доли переменных затрат в

выручке от реализации. Если доля переменных затрат больше 50 процентов, то

по данным видам продукции выгоднее работать над снижением затрат. Если доля

переменных затрат меньше 50 процентов, то предприятию лучше сосредоточить

свое внимание на увеличении рыночного сегмента – это дает большее

увеличение доли валовой маржи.

При использовании данного приема в расчет обычно не включают: эффект

экономии на масштабах производства, который приводит к замедлению роста

переменных затрат в случае увеличения доли на рынке, и изменение цен,

связанное с изменением объема реализации. Но, как показывает применение

«правила 50 процентов», эти факторы не приводят к кардинальным изменениям

при выборе приоритетного варианта. Если же они значительные, их можно без

труда включить в расчет [2, с.32].

Представленный выше инструментарий операционного финансового

менеджмента, конечно, не является панацеей в борьбе с проблемой

убыточности, однако он значительно расширяет возможности анализа и

управления затратами и может существенно помочь в повышении показателей

прибыли и рентабельности предприятия.

2.3. Методы оперативной диагностики как инструмент управления

затратами

Важнейшим аспектом управления затратами является сопоставление

фактических затрат с нормативами. Разность между фактическими и

нормативными затратами называется отклонением. Отклонение рассчитывают

отдельно по каждому объекту учета затрат: центру ответственности, виду

продукции, заказу и др. Цель анализа отклонений – определение и детальная

оценка каждой причины, каждого фактора, которые привели к возникновению

отклонений, установление ответственности за произошедшее. Современное

выявление и анализ причин отклонений позволяет своевременно принимать

необходимые меры по устранению нежелательных и укреплению благоприятных

тенденций.

Важнейшим инструментом здесь является факторный анализ, который

позволяет определить, какая часть отклонения каким фактором вызвана. Из

многочисленных существующих методов факторного анализа на практике чаще

всего применяется метод цепных подстановок.

При использовании метода цепных подстановок в формулу затрат «по

цепочке» вместо плановых подставляют фактические значения факторов.

Разность между получившимся в результате такой подстановки значением затрат

и первоначальным их значением и есть отклонение, вызванное данным фактором.

На следующем шаге проанализированный фактор «закрепляют» на

фактическом уровне и в формулу затрат подставляют фактическое значение

следующего фактора – и так до тех пор, пока в формулу затрат не подставлены

фактические значения всех факторов [7, с.112].

Постановка начинается с количественных факторов (например, объем

выпуска) и заканчивается качественными факторами (например, нормы и цены).

Например, затраты на материалы зависят от трех факторов: объема

выпуска продукции, цен на материалы, нормы расхода материалов на единицу

выпуска:

Змn = Qn * Нn * Цn,

Змф = Qa * Нф * Цф,

где

Зм – затраты на материалы;

Q – объем выпуска;

Н – норма расхода материалов на единицу продукции;

Ц – цена единицы материалов;

«ф» и «n» - индексы фактического и планового значений соответственно.

Метод цепных подстановок дает следующие формулы отклонений

фактических переменных затрат от плановых:

О (объем) = Qф * Нп * Цп – Qп * Нп * Цп = (Qф – Qп) * Нп * Цп;

О (цена) = Qф * Нп * Цф – Qп * Нп * Цп = Qф * (Цф - Цп) * Нп;

О (норма) = Qa * Нф * Цф – Qп * Нп = Qф * Цф * (Нф - Нп).

где

О – отклонение; в скобках указан фактор, вызвавший соответствующее

отклонение.

Значение каждого отклонения зависит от порядка подстановки. Обычно

подстановку начинают с количественных факторов и заканчивают качественными

факторами: это увеличивает значимость качественных факторов, поскольку

отклонения, вызванные совокупным влиянием факторов при этом относятся на их

«долю» [7, с.112-114].

Распределение отклонений между факторами можно представить в графическом виде (рис. 2).

Объем

Доля Q

Qф - Отклонение, вызванное совокупным влиянием факторов

Qп -

Доля Р - Расход материалов на единицу продукции Р=Ц*Н, тыс. руб.

На основе расчета по методу цепных подстановок можно выявить

виновников отклонений: например, начальник цеха фабрики отвечает за потери,

вызванные отклонением фактического расхода ресурсов от нормы, но не несет

ответственности за потери, вызванные удорожанием материалов.

Пример расчет отклонений фактических затрат на материалы от плана

представлен в табл. 1 (а, б).

Таблица 1 (а)

Исходные данные

|План |Факт |

|Объем |Расход на |Цена, |Объем |Расход на |Цена, |

|выпуска, |единицу, |руб. за кг |выпуска,|единицу, |руб. за кг |

|шт. |кг | |шт. |кг | |

|1125 |3,1 |3500 |1138 |2,5 |3675 |

Таблица 1 (б)

Пример расчета отклонений фактических затрат на материалы от плана

|Плановые |Фактические |Отклонение, |В т.ч. по |По цене |По норме |

|затраты на |затраты на |всего |объему | | |

|материалы |материалы | | | | |

|12206250 |12128235 |78015 |0 |155000 |-40000 |

Анализ примера в табл. 1 (а,б) показывает, что увеличение

фактической цены на материалы по сравнению с планом привело к увеличению

затрат на 155000 руб., но в то же время снижение расхода материалов на

единицу продукции вызвало снижение затрат на 40000 руб. по сравнению с

планом. В итоге суммарное отклонение фактических затрат от плановых

составило 115000 руб [1, с.50-51].

Для постоянных затрат отклонение рассчитывают по общей сумме, причем

каждый руководитель отвечает за ту часть постоянных расходов, на которую он

реально может воздействовать:

Опз = Хф – Хп,

где Хф, Хп – фактические и плановые постоянные затраты.

Отклонение по объему производства можно разбить на две большие

группы: отклонения по мощности и по эффективности.

Отклонение по мощности:

Ом = (Сф - Сп) * Фп,

где Сф – стоимость основных фондов (количественный фактор);

Ф – фондоотдача (качественный фактор).

Отклонение по фондоотдаче:

О = Сф * (Фф - Фп).

Дата добавления: 2014-01-03