Их характеристика

Проектные и матричные организационные структуры,

Рассмотренные выше виды и формы организационных структур фирмы (корпорации) относятся в целом к классу бюрократических организаций. Они основаны на традиционном подходе к менеджменту как структуре, которая создана, чтобы координировать и контролировать деятельность персонала фирмы. Осуществляется эта задача главным образом по вертикали — приказы, правила, постановления идут сверху вниз.

Руководитель отдела в крупной бюрократической организации имеет массу обязанностей и одновременно отвечает за несколько видов работы, за несколько проектов. Если выполняемые его сотрудниками проекты небольшие и каждый из них не требует высоких затрат, то руководитель отдела способен справиться с общим руководством. Но если речь идет о крупных проектах и их реализация требует больших материальных и человеческих ресурсов, то возникает необходимость в создании специальной управленческой структуры по руководству этим проектом. Такая структура получила название проектной. Она называется также программно-целевой. Разновидностью и развитием этой структуры является матричная, или клеточная, организационная структура. Обе они относятся ко второму виду структур — органических (адаптивных).

Проектная (программно-целевая) структура. Это временная организация, создаваемая для решения конкретной задачи. Она образуется внутри функционального подразделения. Ее члены — это высококвалифицированные специалисты различных областей, собранные вместе для осуществления сложного проекта. Когда проект завершен, группа распускается: часть специалистов уходит на свои прежние места в этом или в других отделах, часть специалистов переходят в новую проектную команду. Особенностью такой структуры является то, что сотрудники подчиняются одновременно двум руководителям — руководителю проекта и руководителю отдела, в рамках которого эта группа работает. Многие фирмы создают такие структуры, чтобы сконцентрировать внимание и усилие на разработке особо важных новых технологий, продуктов и т. п., т.е. на инновациях.

Существенной особенностью организационного процесса в проектной структуре является установление, как правило, более тесных и дружеских связей в коллективе, чем в постоянных отделах. В группе могут наблюдаться заметные дифференциации в зависимости от значимости выполняемых элементов работы, но такое различие обычно устанавливается с учетом способностей членов коллектива, а не путем формального назначения. В целом профессиональные и человеческие отношения внутри группы организуются таким образом, чтобы каждый сотрудник приносил наибольшую пользу.

В литературе встречается еще одно название проектных (программно-целевых) структур - адхократические организационные структуры. Термин происходит от латинского аd hoс, что означает специальный, созданный для данной цели.

История создания и названия адхократических групп относится к периоду второй мировой войны, когда возникла острая необходимость в осуществлении сложных военных проектов в короткие сроки и часто с большой степенью секретности работ. Типичный пример такой структуры - работа коллектива американских ученых над проектом создания атомной бомбы в годы мировой войны (название проекта «Манхеттен»). Группа была изолирована от общества - находилась в пустыне, в недоступном месте и подчинялась полностью отвечающему за проект менеджеру. Такого же рода адхократические структуры, естественно, существовали и в других странах в том числе и в бывшем СССР.

В гражданской индустрии адхократические структуры возникли первоначально в аэрокосмонавтике и в ряде других областей, связанных с разработками принципиально новых идей.

В современном менеджменте чаще используются термины «проектный, программно-целевой». Жесткие условия деятельности членов таких групп, характерные для экстремальной обстановки, в значительной степени сменились на партнерские, достаточно свободные взаимоотношения в процессе работы. Современные проектные (адхократические) структуры, как правило, почти не формализованы, не имеют строгой иерархии подчиненности отличаются хорошей адаптивностью к изменениям извне.

Матричная структура. Развитием проектных структур является получившая широкое распространение матричная структура. Она представляет собой комбинацию двух видов департаментации: по функциям и по продукту.

Матричные структуры появились в 50—60-х гг. в небольших по размеру авиакосмических фирмах США. Они были слишком малы, чтобы эффективно использовать чисто проектную (как правило, дорогостоящую) структуру. В корпорациях «Дженерал Электрик», «Шелл Ойл» и в других были проведены эксперименты по наложению проектной структуры на функциональную. Полученная схема имеет вид матрицы (решетки), состоящей из клеток. Ряд исследователей называют такую структуру или близкую к ней клеточной.

На схеме ниже дан пример простой функционально-продуктовой матричной структуры. В фирме одновременно разрабатывается создание и выпуск четырех продуктов, за каждый из которых отвечает отдельный руководитель. Все четыре группы служащих выполняют цепочку функций, от его создания до производства и продажи. На схеме эти виды деятельности обозначены связями между кружочками (рис. 6.4.)

Рис.6.4 - Матричная структура

В матричной структуре имеется двойное подчинение: руководителю отдела (функциональная линия) и руководителю проекта (менеджеру по продукту — ргоduct manader). Последний отвечает за интеграцию всех видов деятельности по данному проекту, за стратегию проекта и за результаты работы. В его распоряжение передаются финансовые ресурсы. Руководитель функционального отдела принимает участие в организации работы, контролирует ход работы, сроки и осуществляет реализацию или продажу продукта. Такова общая формула разделения полномочий. Ее конкретные варианты бывают разнообразными, возможны экстремальные случаи и конфликты, необходимое равновесие властей может нарушаться за счет «захвата власти» только одной из сторон: функциональным руководителем или ответственным за проект.

Матричная структура имеет ряд очевидных преимуществ. Она дает возможность быстро реагировать и адаптироваться к изменяющимся внутренним и внешним условиям деятельности фирмы; позволяет осуществлять эффективное балансирование между запросами потребителя и необходимостью экономии ресурсов; способствует поддержанию прямых контактов между специалистами, прямому доступу к необходимой информации; ослабляет бюрократические тенденции внутри отдела через линейное подчинение ученых и специалистов; как правило, увеличивает мотивацию деятельности за счет более демократических норм поведения, чем это принято в функциональной структуре.

В то же время, матричная структура имеет недостатки. Она представляет собой довольно сложную структуру, способную породить различные конфликтные ситуации из-за нечеткого определения реальных полномочий ее руководителей. Мы упоминали этот факт выше как факт возможной борьбы за власть между функциональными руководителями и руководителями проектов. Такая неясность может приводить к стрессам не только руководителей, но и людей, работающих в их подчинении. «Комфорт» бюрократической предсказуемости может смениться в организации с матричной структурой на ощущение незащищенности и дополнительные трудности в работе и жизни.

Сложность и возможная конфликтность в матричной структуре являются настолько серьезным недостатком, что побудили многие фирмы пересмотреть в последнее время свое отношение к ним. Менеджмент развитых стран ищет новые, более простые формы органических структур.

Исследования в практике западного менеджмента показали, что использование проектных и матричных структур целесообразно при следующих условиях:

- разрабатываемый проект должен быть уникальным. Работа над ним не должна носить рутинный характер;

- частая смена ассортимента или технологии;

- работа группы над проектом должна вестись ограниченное время. Как только продукт поступает в серийное производство, он передается уже в обычные функциональные отделы;

Решение проблемы осуществляется за счет общих усилий и способностей членов группы.

4. Формальные и неформальные структуры управления.
Сущность организационных структур

Организационные структуры имеют большое число видов и форм. Наиболее важное их разделение – это формальные и неформальные ОС. Формальная структура - это структура, выбранная и установленная менеджерами высшего уровня путем соответствующих организационных мероприятий, приказов, распределения полномочий, правовых норм и пр. Неформальная структура неподвластна приказам и распоряжениям. Она возникает на основе взаимоотношений членов коллектива, единства или противоречия их взглядов, интересов, целей и т.д. Неформальная структура является отражением межличностных отношений в рамках формальной структуры. Остановимся подробнее на формальном виде разделения организационных структур. В эти структуры входит понятие механистических и органических структур управления. С разной степенью точности все конкретные управленческие структуры могут быть отнесены к одному из названных типов. В основе такого деления лежит соотношение внутренних компонентов организационной структуры, позволяющее выявить сущность ее построения. В этом аспекте организационная структура определяется как сочетание следующих трех компонентов: сложности, формализации, централизации. Первый компонент - сложность - означает степень дифференциации различных видов управленческой деятельности, в том числе ее функций (дифференциация по горизонтали и вертикали). Чем выше степень дифференциации, тем более сложной является организационная структура фирмы. Второй компонент - формализация - определяется степенью однотипности (утилизации) управленческих правил и процедур. Структура будет тем более формализованной, чем больше установленных сверху правил и процедур в ней действует. Третьим показателем свойства организационной структуры фирмы является степень централизации (децентрализации) управления в ней. Она зависит от того, на каких уровнях управления принимаются решения. На практике встречаются различные комбинации указанных компонентов, дающие большое разнообразие управленческих структур. Это могут быть структуры с ярко выраженными признаками сложности или с жесткой формой управления и т.д. И наоборот, это могут быть совсем простые организационные структуры с 2-3 уровнями подчинения, достаточно свободными формами деятельности подчиненных и т.д. Большое число структурных комбинаций лежит между этими двумя крайними положениями.

Отношения между органами системы управления реализуются через связи подразделений и работников. Отношения управления вне организационных связей невозможны. Спонтанные связи, не обусловленные упорядоченными отношениями, не обеспечивают достижение целей системы. Поскольку каждая связь требует затрат энергии или ресурсов, то наличие связей, нерегулируемых упорядоченными отношениями, приводит к снижению эффективности функционирования.

Связи: По природе возникновения: прямые и обратные. По направлению, обусловленному взаимным расположением органов управления в структурной иерархии: горизонтальные и вертикальные. По характеру воздействия органов друг на друга: линейные функциональные. От того, как складываются в системе отношения и связи между ее органами, в значительной мере зависит распределение выполняемых ими функций. Следует разделять понятия функций управления и функций отдельных органов управления. Если содержание и объем функций управления системой стабильны по отношению к структуре и зависят от содержания и структуры целей системы, а также применяемых технических средств и методов управления, то их разделение между подразделениями и работниками непосредственно связано с упорядоченностью отношений и связей. Все подразделения аппарата управления называются звеньями организационной структуры. Важно не смешивать понятия «уровень» и «звено» и точно определять, к какому уровню управления относится каждое звено. Поэтому правомерно употреблять термины «звенья среднего(высшего) уровня управления» и избегать терминов «высшее звено управления», где смешаны оба понятия, а также не употреблять термин типа «двухзвенная структура». Отношения - свойство каждой пары взаимодействующих элементов, обусловленное их целями и ролями в процессе принятия решений, которое определяет характер влияния элементов друг на друга при их целенаправленном функционировании. Связь - как форма проявления отношений в системе управления представляет собой процесс целенаправленного обмена элементов информацией, носителями или генераторами которой они являются. Состав связей компонентов системы, классифицированных по характеру и содержанию и действующих соответственно сложившемуся в структуре распределению полномочий, характеризует. Последовательность упорядоченных связей, скоординированная по отношению к целям системы и структуре процесса принятия решений, определяет организационный механизм управления. Состав связей объективно вытекает из целей системы управления, свойств ее органов и характера отношений между ними. Последовательность связей может быть достаточно разнообразной и зависит от субъективного выбора и объективных условий (ограничения ресурсов, внешние воздействия). Органы могут находиться в отношениях: соподчинения -принадлежат одному уровню структуры; распорядительства - подчинения (принадлежат разным уровням) Управление формальными структурами осуществляется на основе принятых приказов, распоряжений, распределения полномочии, правовых и других норм. Неформальная структура неподвластна приказам и распоряжениям. Она возникает на основе взаимоотношений членов коллектива, единства иле противоречия их взглядов, интересов, целей и т.д. Неформальная структура является отражением межличностных отношений в рамках формальной структуры. Остановимся подробнее на втором виде разделения организационных структур (формальных). Это понятия механистических и органических структур управления. С разной степенью точности все конкретные управленческие структуры могут быть отнесены к одному из названных типов. В основе такого деления лежит соотношение внутренних компонентов организационной структуры, позволяющее выявить сущность ее построения. В этом аспекте организационная структура определяется как сочетание следующих трех компонентов: сложности, формализации, централизации.

Первый компонент - сложность - означает степень дифференциации различных видов управленческой деятельности, в том числе ее функций (дифференциация по горизонтали и вертикали). Чем выше степень дифференциации, тем более сложной является организационная структура фирмы.

Второй компонент - формализация - определяется степенью однотипности (утилизации) управленческих правил и процедур. Структура будет тем более формализованной, чем больше установленных сверху правил и процедур в ней действует.

Третьим показателем свойства организационной структуры фирмы является степень централизации (децентрализации) управления в ней. Она зависит от того, на каких уровнях управления принимаются решения. На практике встречаются различные комбинации указанных компонентов, дающие большое разнообразие управленческих структур. Это могут быть структуры с ярко выраженными признаками сложности или с жесткой формой управления и т.д. И наоборот, это могут быть совсем простые организационные структуры с 2-3 уровнями подчинения, достаточно свободными формами деятельности подчиненных и т.д. Большое число структурных комбинаций лежит между этими двумя крайними положениями. В зависимости от степени выраженности содержащихся в них трех компонентов - сложности, формализации и централизации структуры делятся на две группы: механистических и органических структур. Независимо от сложности формализации и децентрализации все структуры независимо от их размера имеют общие свойства. Они объединяют человеческие и материальные ресурсы, упорядочивают связи между ними в управленческих звеньях, определяют организационное поведение сотрудников, т.е. стиль менеджмента, качество и количество труда коллектива для достижения целей фирмы (предприятия).

Контрольные вопросы

1. Понятие и сущность организационно-управленческих структур.

2. Принципы построения организационно-управленческих структур (линейная организационная структура).

3. Формальные и неформальные структуры управления и их особенности.

4. Факторы, определяющие степень построения структур.

5. Преимущества и недостатки формальных и неформальных структур.

Литература

1. Герчикова, И.Н. Менеджмент: учебник. / И.Н. Герчикова -Москва: Банки и биржи, ЮНИТИ,1998. – 52-55, 70-95 с.

2. Кабушкин, Н.И. Основы менеджмента: учеб.пособие / Н.И. Кабушкин - Минск: «Новое издание», 2000. – 87-111 с.

3. Мескон, М.Х., Альберт, М., Хедоури, Ф. Основы менеджмента. / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури; М.: Дело, 1992.

4. Основы менеджмента и маркетинга: учебное пособие / Р.С. Седегова [и др.]; под ред. Седегова Р.С. - Минск.: Выш.шк., 1995. – 86-119 с.

ЛЕКЦИЯ 7. Механистические, органические и
новые структуры управления

Вопросы:

1. Механистические и организационные структуры.

2. Функциональные и дивизиональные структуры, их характеристика

3. Новые формы органических структур. Бригадная (групповая) организационная структура

Дата добавления: 2014-01-03