Функціональна організаційна структура

Наявність невеликої кількості виконавців і одного керівника, який здебільшого і є власником бізнесу, забезпечує високу цілеспрямованість і взаємоузгодженість дій усіх співробітників.

Елементарна організаційна структура – це найпростіша дворівнева структура, яка формується на невеликому підприємстві. Зумовлена вона необхідністю відокремлення управління від безпосереднього виконання роботи.

Лінійна організаційна структура

У її межах залежно від довжини ієрархічного ланцюга виділяють елементарну організаційну структуру та лінійну управлінську ієрархію.

!Лінійна управлінська ієрархія формується при зростанні підприємства. У ній домінують вертикальні інформаційні потоки (рис. 3.13).

Вона формується в організаціях із функціональним розподілом праці і функціональною спеціалізацією. Ґрунтується на «шахтному» принципі побудови і спеціалізації управлінського процесу за функціональними підсистемами (рис. 3.14).

Це дає змогу підібрати у відділи кваліфікованих фахівців, що підвищує рівень обґрунтованості управлінських рішень. Найважливіші для діяльності організації функції (виробництво, маркетинг, фінанси) закріплені організаційно. Для кожної з них формується ієрархія служб («шахта»), за якої основні функціональні служби поділяються на дрібніші підрозділи, що вирішують вузькоспеціалізовані завдання у виробничих підрозділах.

Результати роботи кожної функціональної служби оцінюють за відповідними показниками.

Наприклад, робота виробничого відділу характеризується показниками дотримання графіка випуску продукції, витрат ресурсів, продуктивності праці, використання обладнання тощо. Відповідно будується і система матеріального стимулювання, яка зорієнтована на досягнення високих показників кожної служби. При цьому кінцевий результат ніби відходить на задній план, оскільки вважається, що всі служби працюють на його отримання.

Перевагами функціональної структури є:

· ефективний централізований контроль за досягненням результатів у відповідних сферах діяльності;

· висока якість управління операціями у відносно стабільних сферах бізнесу;

· ефективне досягнення ефекту масштабу на базі функціональної спеціалізації.

! Лінійно-функціональна організаційна структура

Вона є найпоширенішою в середовищі підприємств, які переходять із категорії малих до категорії середніх. Управління ними вимагає більшого професіоналізму у виконанні окремих функцій, але централізація управління при цьому зберігається.

Лінійно-функціональна структура дає змогу організувати управління за лінійною схемою (директор – начальник цеху – майстер). При цьому функціональні служби лише допомагають вищому керівництву кваліфіковано обґрунтувати певне управлінське рішення (рис. 3.15).

Така структура управління завдяки лінійному підпорядкуванню забезпечує оперативну реалізацію управлінських рішень, сприяє підвищенню ефективності роботи функціональних відділів, дає змогу швидко маневрувати ресурсами, що вкрай необхідно на етапі зміцнення ринкових позицій фірми.

Однак вона малопридатна для підприємств, що здійснюють технологічні зміни, оскільки терміни підготовки та прийняття управлінських рішень розтягуються.

! Лінійно-штабна структура організації

Ця структура передбачає створення олі функціональних штабів на рівні лінійних керівників, що забезпечує концентрацію зусиль для вирішення конкретного управлінського завдання.

Лінійно-штабна структура може бути тимчасовою і після розв’язання проблеми має розформуватись. Але вона може стати основою для створення більш гнучких організаційних структур – дивізійних, проектно-цільових, матричних, коли фірма змушена урізноманітнювати асортимент продукції і виникає потреба у частих технологічних змінах.

! Дивізійна структура організацій

Вона формується в тих організаціях, які різко збільшують масштаби своєї діяльності й намагаються диверсифікувати виробництво на вимогу динамічного зовнішнього оточення. У цьому разі виділяють відносно самостійні та наділені великими правами щодо своєї діяльності підрозділи. Водночас адміністрація залишає за собою право жорсткого контролю за здійсненням загальнокорпоративної стратегії, наукових досліджень, інвестицій тощо.

Тому цей тип структури часто характеризують як поєднання централізованої координації з децентралізованим управлінням (децентралізація при збереженні координації та контролю).

Підставою для виділення самостійних підрозділів може бути виробництво різних продуктів, здійснення діяльності у різних регіонах (територіях), робота з різними спеціалізованими групами покупців.

Серед дивізійних структур виділяють кілька видів, які мають на меті забезпечення ефективної реакції організації на певний фактор оточення:

а) структура, орієнтована на продукт (забезпечує ефективне управління розробленням нових видів продукції і використовується переважно для підприємств, зайнятих у виробничій сфері) (рис. 3.16);

Рис. 3.16. Дивізійна організаційна структура з продуктовою спеціалізацією

б) структура, орієнтована на територію (дає змогу організації краще враховувати місцеве законодавство, соціально-економічні особливості регіонів у міру розширення її зони діяльності; ефективна для управління торговельними фірмами);

в) структура, орієнтована на споживача (передбачає виявлення і врахування запитів тих споживачів, від яких вона найбільше залежить; з огляду на це її найчастіше використовують фірми, що надають усілякі послуги або зорієнтовані на індивідуалізацію великосерійного виробництва).

Переваги дивізійних організаційних структур полягають у тому, що:

· збільшується гнучкість і адаптивність організації до умов зовнішнього середовища;

· відбувається делегування відповідальності за отримання прибутку на нижчі управлінські рівні;

· вище керівництво отримує можливість зосередитися на вирішенні стратегічних корпоративних завдань;

· створюються умови для формування в організації менеджерів-дженералістів, здатних вирішувати питання стратегічного управління.

Недоліками цих структур є:

· можливість виникнення стратегічної несумісності самостійних підрозділів організації;

· труднощі розподілу загальноорганізаційних ресурсів і витрат між автономними підрозділами організації;

· можливе дублюваннядіяльності, що спричинить зростання витрат.

Усвідомлюючи ці недоліки, можна їх мінімізувати і таким чином підвищити ефективність управління.

Наприклад, засновники вітчизняної фірми «Каскад», яка займається продажем складної побутової та офісної техніки, створили збутову мережу у формі трикутника, що передбачає пряме підпорядкування кожної філії директору з розвитку, який забезпечує реалізацію загальної стратегії, розробленої вищим менеджментом (рис. 3.17).

Основні функції із забезпечення діяльності компанії покладено на головну фірму, становлення філії (найчастіше це великий магазин роздрібної торгівлі в одному з обласних центрів) відбувається за рахунок компанії «Каскад». Головна фірма сама домовляється з постачальниками, займається пошуком нових товарів, їх розмитненням та перевезенням. Така централізація дає змогу уникнути дублювання в затратних видах діяльності. Пізніше філія перейде на повний госпрозрахунок і винагорода персоналу залежатиме від результатів роботи, що стимулюватиме директора філії до активних дій.

Формування регіональної організаційної структури з централізацією основних функцій дає фірмі певні переваги:

· забезпечується ефективна робота фінансового механізму завдяки централізації грошових потоків (постачання товару здійснюється через центр, і грошові надходження від продажу товарів теж акумулюються в центрі);

· жорстка централізація унеможливлює дублювання функцій, що дає змогу знижувати витрати;

· мережа забезпечує оперативний обмін інформацією, що сприяє миттєвому реагуванню на зміни і забезпечує гарантійне післяпродажне обслуговування техніки;

· завдяки сформованому іміджу, на який працюють усі філії, реалізується зацікавленість постачальників у співробітництві з серйозними і відповідальними партнерами.

Оргструктура на основі стратегічних одиниць бізнесу (СОБ). Вона застосовується в організаціях, які мають багато самостійних відділень близького профілю діяльності.

Для координації їх роботи створюють спеціальні управлінські органи, очолювані заступниками вищого керівництва (віце-президентами). їм надається статус стратегічних одиниць бізнесу. У стратегічних групах досягається максимальний синергічний ефект завдяки багатофункціональному використанню ресурсів і зниженню інтегральних корпоративних витрат (єдина торгова марка для групи товарів, єдині виробничі потужності, подібні технології, один клас клієнтури тощо).

Однак формування структури на основі стратегічних одиниць бізнесу спричиняє певні управлінські проблеми: в організації створюється ще один рівень ієрархії керування. За таких умов важко закріпити повноваження керівників СОБ і керівників автономних відділень цих СОБ. Для уникнення цієї проблеми слід розробити винятково чіткі процедури і посадові обов'язки керівників обох рівнів.

Органічні (адаптивні) організаційні структури. Ці структури мають розмиті межі управління, невелику кількість рівнів управління, характеризуються слабким чи помірним використанням формальних правил і процедур, децентралізацією прийняття рішень, амбіційною відповідальністю, неформальними міжособистісними стосунками. До них належать проектно-цільові, матричні, мережеві та інші, що характеризуються гнучкістю у взаємодії із зовнішнім середовищем.

! Проектно-цільова організаційна структура

Застосовується вона при розробленні організаційних проектів (модернізація виробництва, освоєння нового продукту тощо). Управління проектом передбачає формування проектної команди, структури, визначення цілей проекту, формування, планування та організацію виконання робіт, координацію дій виконавців. Керівник проекту повинен сформулювати концепцію управління проектом, розподілити завдання між учасниками команди, визначити пріоритети і ресурси, конструктивно підходити до вирішення конфліктів. По завершенні проекту структура розпадається, а працівники повертаються на свою постійну роботу. Проектно-цільовій структурі притаманна гнучкість. Однак за наявності декількох проектів відбувається розпорошення ресурсів і суттєво ускладнюється підтримання виробничого і науково-технічного потенціалу організації як єдиного цілого. Тому з метою поліпшення координації в організації створюють штабні органи управління з керівників проектів або формують матричні структури.

Дата добавления: 2014-01-03