Лекція 8. Кінематичні структури, схеми та настроювання верстатів

Розвиток організації – це не лише збільшення кількісних показників її діяльності, а й суттєві якісні зміни її бізнессистеми, які зумовлюють зміну позиції організації у галузі і на ринку.

Бізнес-система – сукупність взаємозалежних підсистем, що перебувають в організаційних відносинах і взаємодіють із зовнішнім середовищем з метою отримання підприємницького доходу.

Стабільне зростання створює передумови для розвитку: накопичення кількісних змін зумовлює якісні позитивні перетворення, які визначають перехід до нового стану з вищою конкурентоспроможністю, до вищої стадії життєвого циклу, який характеризується збільшенням впливу організації на процеси, що відбуваються у зовнішньому середовищі.

Стрімкий розвиток організації, який не супроводжується своєчасною зміною структурних відносин між її внутрішніми елементами, може спричинити руйнування бізнес-системи.

Так, надмірне розширення штатів, що просто тиражують наявні бізнес-процеси, спричиняє втрату контролю в організаціях з дивізійною структурою; фрагментарність виконуваних структурними підрозділами функцій, згрупованих за функціональною ознакою, призводить до кризи автономії в організаціях, побудованих за функціональним принципом, що суттєво знижує їх адаптивні властивості. Криза автономії властива також організаціям, що функціонували за умов планової економіки. Робота адміністративно-управлінського персоналу за старими схемами, які не відповідали вимогам ринку, спричинила вразливість і недієздатність їх бізнес-системи загалом, а реструктуризація не забезпечила виділення рівноцінних бізнес-одиниць, здатних самостійно розвиватись.

Очевидно, що зростання і розвиток організації забезпечуються ефективним управлінням. Однак чим більша організація, тим складніше побудувати ефективну систему управління.

Залежно від завдань, які вирішує фірма (проблема виживання чи проблеми зростання), основними показниками поліпшення управління є:

· зниження загальних витрат і витрат на управління;

· зростання прибутку;

· розширення частки ринку;

· прискорення техніко-економічного розвитку;

· підвищення оперативності та більша гнучкість у взаємодії із зовнішнім середовищем тощо.

Організаційні зміни, незважаючи на причини, що їх зумовили, мають розширювати межі повноважень менеджерів нижчих рівнів управління, сприяти їх самостійності у розв'язанні виробничо-господарських завдань, що зумовить залучення більшої кількості працівників фірми до управління, зростання їх ділової активності, посилюватиме їх прагнення до саморозвитку, оволодіння сучасними технологіями, в т. ч. інформаційними.

Організаційні зміни часто зумовлені необхідністю подолання криз, які виникають на певних стадіях розвитку фірми. Американський дослідник Л. Грейнер виділив п'ять видів криз, з якими стикається фірма у своєму розвитку (табл. 3.4).

1. Криза лідерства

Виникає вона за умов швидкого зростання фірми, внаслідок чого підприємець, який звик одноосібно керувати бізнесом, втрачає здатність оперативно розв'язувати усі проблеми, які з'являються під впливом зовнішніх чи внутрішніх ситуаційних чинників. Усвідомлюючи, що без ефективного управління не уникнути загрози руйнування бізнесу, підприємець зміщує центр уваги менеджменту від виробництва і продажу продукції (фаза 1) до поліпшення функціональних аспектів управління, що потребує глибшого структурування організації і переходу від лінії до функціональної структури виробництва управління (фаза 2).

2. Криза автономії

Вона виникає за умов значного розвитку функціональних служб організації за всіма рівнями управління; їх працівники розробляють рекомендації щодо поліпшення роботи підприємства і продажу продукції

Таблиця 4.4

розділів у відповідній функціональній сфері. Внаслідок розмежування у роботі функціональних служб ускладнюється міжфункціональна координація; рекомендації різних служб часто суперечливі і дезорієнтують лінійних керівників, чим порушується принцип єдиновладдя. Служби самовдосконалюються, однак ефективність їх взаємодії знижується. Це вимагає делегування ширших повноважень лінійним керівникам нижчих рівнів (фаза 3) або створення додаткових механізмів координації та інтеграції (фаза 4).

3. Криза управління (втрата контролю)

Виникнення цієї кризи зумовлюють структурні зміни, пов'язані з розширенням повноважень керівників окремих вироб­ничих ланок (філій), які отримують значну оперативну самостійність. їх винагорода залежить від результатів діяльності підпорядкованих їм відділів, які називають центрами отримання прибутку. Вище керівництво зосереджує увагу на стратегічних завданнях. Втручання у діяльність центрів прибутку відбувається лише за умов зменшення від них надходжень. Це може спричинити часткову втрату контролю. Подальший організаційний розвиток стає можливий лише за умов зміни у структурі мотивацій керівників центрів прибутку, зокрема через їх участь у капіталі (придбання акцій) або ж посилення контролю через створення додаткових механізмів координації (фаза 4).

4. Криза бюрократії

Спричиняється вона розростанням організації до таких розмірів, які забезпечують їй панівні позиції на ринку. Відсутність сильної конкуренції знижує активність працівників, уповільнює організаційну взаємодію, управлінські процеси надмірно бюрократизуються через низьку відповідальність за несвоєчасність прийняття рішень.

Якщо в організації не здійснити зміни, вона втрачає здатність розвиватися. Зміни здебільшого націлені на виділення стратегічних бізнес-одиниць з високим рівнем оперативної самостійності. Тобто відбувається ніби дроблення організації до одиниць менших розмірів, об'єднаних єдиною стратегію, в межах якої і здійснюється співробітництво (фаза 5).

5. Криза синергії

Успішний розвиток організації забезпечується плідною спільною роботою її керівництва. Однак може настати момент, коли всі втомлюються від спільної роботи і колектив стає нездатним генерувати синергію, що спричиняє втрату можливості працювати на випередження. З'являються конфлікти, породжені неадекватним оцінюванням власної чи чужої роботи, які можуть вилитися у протистояння. Адекватною реакцією на таку ситуацію мають бути наступні структурні зміни, які необхідно проектувати, прямуючи до нового рівноважного стану бізнес-системи через врахування інтересів всіх її стратегічних учасників, і здійснювати таким чином, щоб не тільки зберегти, а й збільшити ефективність їх взаємодії. У процесі перепроектування між ними має вибудовуватися інша система відносин, яка забезпечуватиме можливість ефективного управління на відповідному етапі життєвого циклу організації. Внаслідок цього може виникнути організація, дуже схожа на ту, з якої вона починалася, тобто з традиційною структурою, але з виокремленням самостійних бізнес-одиниць, очолюваних членами колишньої команди, які визначають спільні цілі з урахуванням можливостей використання групових ресурсів.

П. Друкер пропонує декілька рекомендацій для розроблення стратегії організаційних змін.

1. Організаційна структура має забезпечувати високу ефективність роботи всієї компанії. Структуру управління можна порівняти з коробкою передач, яка перетворює всі види роботи на швидкість, тобто на ефективність підприємства. Чим простіший цей механізм, тим ефективнішою є організація, тобто тим рідше треба змінювати швидкість і напрями окремих видів діяльності, щоб змусити їх функціонувати з максимальною вигодою для бізнесу. Менеджери повинні працювати як підприємці, а не як чиновники, і їх робота має передусім оцінюватися за ефективністю компанії, а не за стандартами адміністративного мистецтва чи професійної компетентності.

Отже, організаційна структура повинна унеможливлювати прийняття неправильних рішень, сприяти бажанню і створювати можливості працювати на майбутнє, а не користуватися досягненнями минулого.

2. Структура організації повинна мати мінімальну кількість рівнів управління і формувати найкоротший ієрархічний ланцюг. Кожен додатковий рівень управління ускладнює розроблення загального напряму і досягнення взаєморозуміння, спотворює розуміння глобальних цілей і перешкоджає концентрації уваги. Кожна нова ланка створює нові перешкоди, додаткові джерела інерції, тертя і незібраності.

3. Організаційна структура має сприяти підготовці наступного покоління топ-менеджерів. Іншими словами, молоді менеджери зобов'язані нести відповідальність за самостійну роботу, щоб набути досвіду. Але робота повинна бути посильною, щоб у разі їх невдач не опинилися під загрозою благополуччя компанії чи існування бізнесу загалом. У великій компанії слід передбачити декілька посад для потенційних топ-менеджерів. Це дасть змогу вибрати майбутніх керівників вищого рівня тільки на основі раціонального принципу відбору і перевіряти їх за єдино правильним критерієм – діловими якостями.

Кожне підприємство в процесі розвитку змушене шукати нові організаційні форми свого існування, оскільки змінюються його цілі, масштаби діяльності, умови господарювання. Організаційні зміни спрямовуються на поліпшення функціонування елементів організаційної структури через встановлення оптимальнішої за нових умов системи взаємозв'язків лінійних і штабних підрозділів, вдосконалення розподілу функцій між ними. Це дає змогу формувати структури, що відповідають сучасним умовам господарської діяльності і забезпечують ефективне функціонування і розвиток організацій як соціотехнічних" систем.

Дата добавления: 2014-01-03