Ступени карьерной лестницы, менеджерские должности 1 страница

1.

Глава 4.Система мотивации труда работника.

Деятельность человека всегда обусловлена реально существующими потребностями: люди стремятся либо чего-либо достичь, либо чего-то избежать. В соответствии с данным выше определением мотивации как процесса, проявляющегося на уровне индивида в виде побуждения себя к деятельности, мотивацию труда следует понимать, как стремление работника удовлетворить потребности посредством трудовой деятельности. Мотивация труда формируется до начала профессиональной трудовой деятельности путем усвоения им ценностей и норм трудовой морали и этики и посредством личного участия в трудовой деятельности в рамках семьи и школы. В это время закладываются основы отношения к труду как ценности, и формируется система ценностей самого труда, развиваются трудовые качества личности: трудолюбие, ответственность, дисциплинированность, инициативность и т.д., приобретаются первоначальные трудовые навыки. В структуру мотива труда входят:

потребность, которую хочет удовлетворить работник;

благо, способное удовлетворить эту потребность;

трудовое действие, необходимое для получения блага;

издержки материального и морального характера, связанные с осуществлением трудового действия.

Мотивы труда формируются, если:

1. В распоряжении руководства имеется необходимый набор благ, соответствующий социально обусловленным потребностям человека;

2. Для получения этих благ необходимы личные трудовые усилия работника;

3. Трудовая деятельность позволяет работнику получить эти блага с меньшими материальными и моральными издержками, чем любые другие виды деятельности.

Особое значение для формирования мотивов труда имеет оценка вероятности достижения целей. Если получение искомого блага не требует особых усилий, или, напротив, если это благо очень трудно получить (требуются сверхусилия), мотив труда чаще всего не формируется. И в том, и в другом случае работник пассивен. При частом повторении таких ситуаций появляется феномен так называемой «выученной беспомощности», исключающий трудовую активность. Как было отмечено выше, в профессиональную трудовую деятельность человек вступает с уже сформированным ценностным сознанием. Он знает, какие интересы хотел бы реализовать посредством труда. Производственная среда заставляет его трансформировать свои ценностные ориентации. Так формируется практический пласт трудового сознания, обусловленный, с одной стороны, ценностными ориентациями личности, а с другой – конкретными обстоятельствами профессиональной трудовой жизни. Практические требования к работе обуславливают конкретную мотивацию, которая в отличие от ценностного сознания, определяющего смысл и перспективные цели трудовой деятельности, предопределяет в основном выбор путей и способов их реализации. Мотив труда формируется только в том случае, когда трудовая деятельность если не единственное, то основное условие получения блага. Однако существуют мотивы, которые не обязательно предполагают высокую трудовую активность работника, так как могут достигаться при помощи других видов деятельности. Это, например, мотивы служебного продвижения, получения разряда, степени или звания, закрепления за рабочим местом. Основным критерием их достижения служат различия в занимаемой ступени организационной иерархии, стаж работы, принадлежность к статусной группе (ветеран войны, мать-одиночка, ветеран труда, инвалид и др.). Любая деятельность сопряжена с определенными издержками и имеет свою цену. Трудовая деятельность определяется затратами физических и моральных сил. Высокая интенсивность труда может отпугивать работников, если нет достаточных условий для восстановления работоспособности. Плохая организация труда, неблагоприятные санитарно-гигиенические условия на производстве, неразвитость социально-бытовой сферы в ряде случаев обусловливают такую стратегию трудового поведения, при которой работник предпочитает работать меньше, но и меньше получать, так как для него неприемлема цена интенсивного труда. Однако возможна и иная ситуация, когда работник для поддержания определенного уровня благосостояния готов оплатить своим здоровьем получение дополнительных благ: надбавок и льгот, связанных с условиями труда, повышенной оплатой за сверхурочные работы и т.п., тем более что общество, устанавливая такие льготы, это санкционирует. Люди, сознательно оценивая возможные варианты поведения, стараются выбрать наиболее краткий путь к желаемому результату. Сила мотива определяет степень актуальности той или иной потребности для работника. По силе мотивы человека делят на доминирующие, среднеразвитые, слаборазвитые. Чем насущнее нужда в том или ином благе, чем сильнее стремление его получить, тем активнее действует работник.

Комплексную систему мотивации труда можно представить следующим образом:

1. Наличие компонентов мотивации;

2. Определение целей мотивации;

3. Применение методов стимулирования мотивации.

Цели мотивации труда и применяемые методы стимулирования будут меняться в зависимости от компонента мотивации. К основным компонентам трудовой мотивации можно отнести элементы кадровой политики предприятия, направленные на формирование корпоративной культуры, выработку стиля руководства, вовлечение персонала в процесс принятия решения, оценку персонала, повышение его квалификации, материальное и моральное стимулирование. Так, например, если в качестве компонента мотивации выступает разработка мероприятий по повышению квалификации кадров, то целью мотивации будет развитие внутрипроизводственной мобильности и гибкости в применении профессиональной квалификации, а основными методами мотивации послужат обучающие программы, тренинги и семинары, разработка перспективной программы формирования структуры кадров и планирования карьеры. Если компонентом мотивации выступает регулирование рабочего времени, т.е. гибкое приспособление рабочего времени к потребностям персонала и предприятия, то целью мотивации станет создание системы привлекательности труда за счет гибкого и эффективного использования рабочего времени. К основным методам мотивации в данном случае можно будет отнести сокращение рабочего времени, скользящий график, неполное рабочее время, выходные дни, связанные с религиозными праздниками, гибкое распределение годового фонда рабочего времени, увеличение продолжительности отпуска работникам с большим стажем работы.

Таким образом, для мотивирования труда, а по существу для обеспечения необходимого уровня трудовой активности в нужном направлении кадровой службе необходимо:

1. Определить набор благ, который будет положен в основу мотивирования сотрудников. Этот набор благ должен отражать все основные потребности и интересы человека. Все блага записывают в форме льгот, преимуществ, видов поощрения в правила внутреннего трудового распорядка организации и закрепляют в других локальных нормативных правовых актах;

2. Определить уровень удовлетворения потребностей каждого работника, его интересы;

3. Конкретизировать виды трудовой деятельности, которые необходимы организации, и которые целесообразно мотивировать;

4. Увязать определенные виды деятельности с набором благ, льгот и преимуществ;

5. Организация труда должна быть такой, чтобы убедить работника в возможности удовлетворить свои интересы с доступными для него издержками: физических и моральных сил, времени, возможностью восстановить трудоспособность и т.д.;

6. При приеме на работу выяснить, насколько работник подвержен мотивированию, насколько он социализирован, выяснить систему его ценностей;

7. Доходы работника в организации в идеале должны быть достаточными, чтобы покрывать все его расходы.

Мотивы труда можно группировать по различным основаниям. Например, выделяют и используют мотивы содержательности труда, его общественной значимости, мотивы, ориентированные на материальные блага, статус, общественное признание и т.д.

Мотивирование труда одновременно означает и его стимулирование, то есть создание условий, при которых работник может удовлетворить свои потребности, достигнув заранее установленных показателей.

Контрольные вопросы:

1. Назовите основные этапы и формы адаптации работника в новом коллективе.

2. Что является показателем успешно проведенной адаптации? Каковы критерии успешной адаптации?

3. Какие положения, составляющие содержание кадровой политики, можно изложить в ориентационной брошюре предприятия?

4. Каковы основные этапы программы введения сотрудника в должность?

5. Чем различаются понятия «потребность», «мотив» и «стимул»? Какова их взаимосвязь?

6. Какие этапы выделяются в процессе мотивации? Дайте определение мотивации труда.

7. От чего может зависеть трудовая активность работника?

8. Что представляет комплексная система мотивации?

Практикум

Задание 10.

1.Ответьте на предлагаемый вопрос отдельно с позиции представленных ниже категорий работников.

«Назовите пять основных мотивов вашей трудовой деятельности».

1. Лично вы

2. Квалифицированный рабочий

3. Управленец

4. Высококвалифицированный специалист (адвокат, физик, врач и т.п.)

2. Обсудите список мотивов, который Вы подготовили, с коллегами по группе. Обсуждение должно быть нацелено на достижение согласия в выявлении пяти основных мотивов трудовой деятельности каждой из представленных категорий работников.

3. Сравните и объясните разницу в мотивах трудовой деятельности у представленных категорий работников.

Задание 11.

1. Разработайте программу адаптации молодого специалиста, принятого на работу в качестве:

- ассистента на кафедру «финансы и кредит» Финансово-экономического института;

- специалиста в отдел технологии производства ОАО «Гормолзавод»;

- инженера-программиста в отдел информатизации завода по ремонту землеройной техники.

2. В качестве методического помощи используйте материал данного учебного пособия.

Раздел 7. Оценка результатов труда (аттестация кадров).

1. Основные задачи и значение оценочной деятельности.

2. Показатели и стандарты оценочной деятельности.

3. Основные методы оценки результатов труда работников.

Глава 1. Основные задачи и значение оценочной деятельности.

Оценка степени эффективности труда каждого работника обязательный элемент системы контроля любой организации. Это - важнейшая функция кадровых служб. Оценка результатов деятельности персонала помогает организации установить связь между управленческим уровнем и уровнем исполнительским, перевести цели организации в цели каждого отдельного исполнителя, понять свои сильные и слабые стороны и осознать, что необходимо сделать для повышения эффективности труда внутри организации.

Оценка персонала осуществляется для определения соответствия работника вакантному или занимаемому рабочему месту, т.е. это целенаправленный процесс поиска соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотивации, навыков) требованиям должности или рабочего места.

Основными задачами оценочной деятельности являются следующие:

1. Установление относительной ценности вклада каждого отдельного работника в деятельность организации, т.е. определение места работника в организационной структуре и определение функциональной роли оцениваемого сотрудника;

2. Принятие решений на основе оценки о повышении работника по службе, переводе на другую работу, направлении на обучение, поощрении, наказании, понижении по службе, увольнении;

3. Разработка наиболее стимулирующей системы оплаты труда работников;

4. Разработка возможных путей совершенствования деловых или личностных качеств сотрудника;

5. Обеспечение гласности в предоставлении информации об исполнительской дисциплине и квалификации персонала, чем удовлетворяется потребность работника в знании оценки своего труда для последующей корректировки своего поведения;

6. Формирование мотивации работников на производительный труд.

Все организации, так или иначе, занимаются оценочной деятельностью. Однако некоторые делают это неформально в виде комплиментов начальства или коллег, другие применяют формальные методы. Для того чтобы оценка была эффективна, необходимо подходить к ее проведению системно, используя формальный подход, т.е. научную методику. С этой точки зрения, оценка персонала определяется как плановая, формализованная и стандартизированная оценка персонала организации на основе заданных критериев на протяжении всего периода трудовой жизни.

Результаты деятельности работника можно измерить и оценить, особенно такие элементы трудовой активности как количество и качество произведенной работы, уровень посещаемости. Поддаются измерению и поведенческие характеристики работника, такие как уровень инициативности, коммуникабельности, корпоративности, ответственности. Оценка, проведенная на основе использования научно обоснованной методики, станет объективной системой измерения трудового вклада работника, определения его производительности. Она позволит выявить возможности сотрудника к поддержанию данного уровня производительности или его повышению в интересах организации и самого персонала.

Организационная процедура подготовки оценки предполагает выполнение следующих обязательных мероприятий:

- разработку методики деловой оценки (если это целесообразно, такая методика может быть приобретена) и ее привязку к конкретным условиям организации;

- формирование оценочной комиссии с привлечением непосредственного руководителя испытуемого сотрудника, специалистов вышестоящего, равно и нижестоящего уровней управленческой иерархии, а также специалистов службы управления персоналом организации или специализированных оценочных центров;

- определение времени и места проведения деловой оценки;

- установление процедуры подведения итогов оценивания;

- проработку вопросов документационного и информационного обеспечения процесса оценки (формирование полного комплекта документации в соответствии с методикой оценки, его размножение, рассылка и определение каналов и форм передачи информации);

- консультирование оценщиков со стороны разработчика методики или специалиста, владеющего ею.

Тремя основными направлениями проведения оценки являются:1

1. Оценка потенциала работника, применяемая в случае решения вопросов о замещении вакантного рабочего места. Устанавливается потенциал работника, т.е. его профессиональные знания и умения, производственный опыт, деловые и нравственные качества, психология личности, здоровье и работоспособность, уровень общей культуры. Основой оценки является нормативная модель рабочего места, весовые коэффициенты элементов модели и балльные оценки характеристик человека по элементам модели.

2. Оценка индивидуального вклада, позволяющая установить качество, сложность и результативность труда конкретного сотрудника, и его соответствие занимаемому месту с помощью специальных методик. Она применима для рабочих и служащих, работающих на предприятии достаточное время, результатом труда которых могут быть готовая продукция, работы и услуги, имеющие количественные, сопоставимые во времени измерители. Проблема соизмерения труда в сфере производства и управления, определения конкретного вклада рабочего или служащего в конечные результаты достаточно сложна, т.к. на динамику показателей значительное влияние оказывают внешние факторы, часто не зависящие от человека. В связи с этим применение оценки индивидуального вклада требует соблюдения следующих принципов:1.Трудовой вклад работника должен иметь количественный и сопоставимый во времени измеритель в натуральной или денежной форме (выручка, выработка, доход, прибыль); 2. Трудовой вклад вносится работником персонально (для рабочего, коммерческого агента) или обеспечивается под его непосредственным руководством (начальник подразделения); 3.Оценка вклада в пределах одной категории персонала (рабочие или служащие) осуществляется с помощью одного метода.

3. Аттестация кадров, которая является своеобразной комплексной оценкой, учитывающей потенциал и индивидуальный вклад работника в конечный результат. Аттестация кадров является важным этапом заключительной оценки персонала за период времени, как правило, от 3 до 5 лет. Аттестация – это форма комплексной оценки кадров, по результатам которой принимаются решения о дальнейшем служебном росте, перемещении или увольнении работника. Процесс аттестации можно разделить на четыре основных этапа: 1. Подготовительный этап: подготовка приказа о проведении аттестации, подготовка и размножение документации, информирование трудового коллектива о сроках и особенностях аттестации; 2. Формирование состава аттестационной комиссии и его утверждение: директор по персоналу (председатель), начальник отдела кадров (зам. председателя), руководитель подразделения, где проходит аттестация (член), юрисконсульт (член), социальный психолог (член); 3. Основной этап: организация работы аттестационной комиссии по подразделениям предприятия, оценка индивидуальных вкладов работников, заполнение анкет, оценочных листов, компьютерная обработка результатов; 4. Заключительный этап: подведение итогов аттестации, принятие персональных решений о продвижении работников, направлении на учебу, перемещении или увольнении сотрудников, не прошедших аттестацию.

Главное действующее лицо в оценке персонала – линейный руководитель, отвечающий за объективность и полноту информационной базы, необходимой для текущей периодической оценки, и проводящий оценочную беседу с сотрудником. Мнение будущего непосредственного руководителя является определяющим при проведении оценки кандидатов на вакантную должность. При формировании текущей периодической оценки обобщаются: а) мнения коллег и работников, имеющих структурные взаимосвязи с оцениваемыми сотрудниками; б) подчиненных; в) специалистов в области деловой оценки, а также результаты самооценки работника.

Глава 2. Показатели и стандарты оценочной деятельности.

Центральный вопрос любой оценки – установление ее показателей, характеризующих как общие моменты, равноценные для всех работников организации, так и специфические нормы труда и поведения для конкретного рабочего места или конкретной должности. В первом случае показатели оценки определяют принадлежность сотрудника к конкретной организационно-социальной системе; во втором – соответствие сотрудника профессиональным требованиям.

Показатели оценки можно условно разделить на следующие группы:[2]

- результативность труда;

- профессиональное поведение;

- личностные качества.

В оценке результативности труда различают так называемые «жесткие» и «мягкие» показатели. «Жесткие» показатели легко измеримы и охватываются, в основном, информационной системой организации. Эти показатели могут формулироваться субъективно разработчиком методики оценки, но они должны поддаваться количественной оценке и быть согласованы с непосредственным руководителем оцениваемого сотрудника. «Жесткие» показатели результативности легко проявляются в производственной системе организации, а также подразделениях системы управления, имеющих ярко выраженные взаимосвязи с внешним окружением: отдел маркетинга, отдел материально-технического снабжения, отдел главного механика и т.п. Показателями результативности труда могут служить данные о количестве произведенной продукции за период времени, о количестве отработанных дней, о качестве выполненных работ.

«Мягкие» показатели оценки определяются зависимостью от субъективного мнения оценщика и используются в подразделениях с ограниченной возможностью измерения конкретного результата (например, в исследовательских подразделениях). Здесь произведенная продукция может быть измерена в количестве выполненных заданий с учетом качества и сроков их выполнения.

При всей важности и приоритетности показателей результативности труда следует руководствоваться следующими правилами:

- не отдавать явного предпочтения какому-то одному показателю и в целом данной группе показателей, так как это ведет к пренебрежению сотрудниками другими, зачастую не менее важными аспектами деятельности;

- определять необходимое и достаточное количество показателей, чтобы они охватывали все существенные стороны результативности труда, но при этом не перегружали оценку.

Среди показателей профессионального поведения выделяются две основные группы показателей, требующих оценки. Во-первых, это наличие компетенции у сотрудника для выполнения поставленных перед ним задач, и, во-вторых, проявление имеющейся компетенции на поведенческом уровне.

Под компетенцией здесь понимается наличие у работника знаний, навыков и способов общения, необходимых для выполнения поставленных перед ним задач, а также общих функций управления как по отношению к другим объектам воздействия, так и по отношению к самому себе: планирование деятельности, организация и регулирование процесса, учет и контроль хода работы. Другими словами, данные показатели характеризуют степень создания работником своей функциональной роли.

Поведенческие характеристики показателей профессионального поведения охватывают следующие стороны деятельности:

- сотрудничество и коллективизм в работе;

- самостоятельность в решении задач;

- готовность к принятию дополнительной ответственности или дополнительной нагрузки и т.п..

При этом важно учитывать, чтобы непосредственно наблюдаемое поведение было действительно необходимым при выполнении работы, его включение в качестве критерия оценки не мешало, а способствовало достижению определенных результатов. В ряде случаев эти результаты можно рассматривать как совместные для взаимодействующих сторон. При выработке данных показателей важно их конкретизировать, что позволит ослабить или устранить возможность множественной интерпретации со стороны оценщика.

Л ичностные качества - третья группа показателей оценки. Эта группа показателей связана с большими проблемами при их отборе, формулировке и учете, в связи с отсутствием возможности непосредственного наблюдения за свойствами личности. Сложность заключается в том, что какой-либо образ поведения может стать результатом действия не проявленных свойств личности. Однозначность оценки этих свойств возможна при неоднократном и достаточно постоянном наблюдении за сотрудником, что фактически является делом очень сложным и нередко ведет к искаженному восприятию сотрудника оценщиком, так как не обеспечивается систематичность оценки. При этом определенное свойство личности может рассматриваться как потенциал достижения результата для одного человека, а для другого таковым может и не быть. К свойствам личности могут быть отнесены такие качества как доброта, отзывчивость, прямолинейность, честность, альтруизм, эрудированность, которые для отдельных видов деятельности являются ключевыми измерителями для общей оценки результативности сотрудника.

Указанные особенности применения личностных свойств в качестве показателей оценки персонала требуют осторожного и взвешенного подхода при обязательном сочетании с другими группами показателей.

В дополнение к установленным показателям и найденному способу их комбинирования, для проведения оценочной деятельности необходимо определить стандарты. С использованием стандартов, показатели деятельности работников приобретают ранжированное выражение. Например, продажа 100-та единиц продукции в месяц может быть признана высоким показателем результативности, а 80-ти единиц в качестве среднего. Для выявления нормативов производительности применяются отчеты о динамике показателей продуктивности за предыдущие годы, используются отраслевые нормативы. Возможно применение метода хронометража для выработки стандартов продуктивности. Целесообразнее всего использовать разработанные исследовательскими институтами отраслевые нормативы производительности в качестве основы для стандартизации выбранных предприятием показателей результативности.

Однако, стандартизация по различным группам показателей касается в большей степени для неуправленческих позиций или должностей, где имеется возможность получить количественные данные по основному показателю продуктивности – результативность труда. Для управленческих позиций, тем не менее, применение стандартизации возможно на основе количества достигнутых целей как показателя высокой результативности.

Глава 3. Основные методы оценки результатов труда работников.

Одним из важнейших вопросов при проведении оценки персонала является выбор метода, с помощью которого оцениваются те или иные показатели. В любом случае метод оценки должен обеспечивать объективность измерения конкретных значений показателя. Надежная система оценки дает одинаковые результаты независимо от того, кто производит оценку в любой взятый момент времени. Если исполнительская дисциплина работника не изменилась, то при применении правильно подобранной методики, результат останется прежним по истечении времени.

Для придания надежности системе оценки персонала необходимо соблюдать в методике оценки следующее условие – применение подробного описания количественной и качественной интерпретации возможных состояний показателя.

Выделяется четыре подхода к проведению оценочной деятельности в зависимости от применения того или иного метода.1

1. Использование метода сравнения;

2. Использование метода количественной и качественной оценки;

3. Применение метода «управление по результатам»;

1. Использование метода моделирования ситуаций;

2. Использование метода оценки валовых показателей продуктивности.

Остановимся подробнее на каждом из подходов.

Метод сравнения. Суть метода составляет сравнение одного подчиненного с другим на основе выбранных показателей. Чаще всего этот метод используется для оценки результативности работников небольшого подразделения. Показатели снимаются непосредственным начальником данного подразделения, т.к. для сравнения необходимо постоянное наблюдение за работниками. Применение нескольких показателей, однако, затруднено из-за специфики сравнительной методики, где основным инструментом анализа является наблюдение. В этой связи главным недостатком данного метода считается субъективность оценки.

Сравнение работников межу собой можно проводить разными способами, в том числе используя прямое ранжирование, альтернативное ранжирование или парное сравнение. «Прямое ранжирование» подразумевает запись всех подчиненных в список, начиная с лучшего работника и заканчивая худшим. При «альтернативном ранжировании», в первую очередь определяются две крайних позиции: лучший работник и худший. Затем из оставшейся группы начальник вновь отбирает лучшего и худшего и располагает их на вторых позициях с начала и конца. И так далее. Последними заполняются крайние позиции. При использовании «парного сравнения», каждый подчиненный сравнивается с каждым следующим по одному из показателей. Начальник заполняет таблицу-матрицу, фиксируя работника, выигравшего сравнение в каждой паре. Подсчет количества «побед» или «поражений» работника дает основание для формирования ранжированного списка.

Метод количественной и качественной оценки. Данный метод позволяет начальникам оценивать результаты деятельности каждого подчиненного независимо от деятельности другого работника и сразу по нескольким показателям, искореняя, таким образом, недостатки предыдущего подхода. Основной характеристикой данного метода является применение шкалирования для оценки тех или иных показателей, выбранных в качестве базисных для проведения оценки, что позволяет оценщику иметь количественный итоговый показатель оцениваемого сотрудника, выраженный в баллах. Шкалирование может проявляться в двух формах:

1. Шкалирование на основе использования принципа градации;

2. Шкалирование на основе применения оценочных шкал с описанием количественной оценки.

При использовании градации оценщику предлагается шкала с балльным определением значений показателей, причем эти баллы представляют степень выраженности показателя. Например, для показателя «соблюдение исполнителем установленных сроков» может быть использована следующая шкала:

1 2 3 4 5

Редко часто не соблюдается в основном с некоторыми исключ. всегда

Этот подход не связан с большими затратами на разработку и потому удобен и экономичен. Однако числовое обозначение выраженности показателя делает возможным интерпретировать поведение наблюдаемого исполнителя по-разному, в зависимости от уровня претензий оценщика. Это называют ошибками снисходительности или строгости. Некоторые оценщики склонны давать суждения либо по экстремальным значениям (1 или 5), либо по средним значениям шкалы. Чтобы снизить субъективизм при использовании метода градации, используют другую разновидность шкалирования – оценочную шкалу с описанием количественной оценки. В данном случае числовые значения шкалы интерпретируются более подробным описанием образа действий, соответствующим данному числовому значению. Различия будут состоять в объеме и степени конкретизации отдельных описаний. Качество измерения каждого показателя повышается при возрастающей конкретизации описания отрезков шкалы. При этом следует стремиться к непосредственному отражению в шкале требований к рабочему месту. Тем самым достигается меньшая предрасположенность к искаженным оценкам. Пример оценочной шкалы представлен в таблице 9. Подводя итоги, оценщик будет пользоваться обобщенной информацией, представленной в виде общего количества баллов выставленных оцениваемому сотруднику.

Дата добавления: 2014-01-03