Построение экономической модели

Учет

Эффективность карточного бизнеса для Банка

Лекция №3

29.09.12

Карточный бизнес является одним из самых инвестиционноемких видов банковской деятельности и имеет, ввиду больших затрат, низкий коэффициент отдачи на вложенный капитал. Банк занимается корпоративными картами со следующими целями.

1. Формирование полного пакета услуг и их предоставление корпоративной клиентуре банка. При этом под услугами корпоративному сектору подразумеваются:

• зарплатные проекты;

• корпоративные карты;

• карты для наиболее состоятельных сотрудников клиентов, как для физических лиц;

• торговый эквайринг;

• установка банкоматов, не связанных с зарплатными проектами.

2. Продвижение собственно розничной стратегии, то есть карта - как финансовая услуга, как средство коммуникации с клиентом, как носитель имиджа. Все это адресовано массовому розничному потребителю, которого связывает с банком лишь его финансовое обслуживание как частного лица.

Экономическое требование доходности для банка карточных операций звучит так: «Реализация указанных выше стратегий должна быть как минимум безубыточной». На практике это чаще всего означает требование положительной операционной маржи либо по всем видам операций в совокупности, либо по некоторым в отдельности.

Чтобы оптимизировать ведение учета по счетам, практически повсеместно применяют раздельное ведение аналитического и синтетического учета.

• Аналитический учет по лицевым картсчетам физических лиц ведется карточной автоматизационной системой;

• Синтетический учет на сводных счетах - системой автоматизированного ведения операционного дня банка (АБС);

• Счета корпоративных карт ведутся на лицевых балансовых счетах, которые дублируются в карточной подсистеме и операционном дне;

• Транзитные счета (более точно - счета по учету обязательств и требований) и счета доходов и расходов, а также конверсионные счета ведутся в операционном дне, а в некоторых системах они зеркально ведутся и в карточной подсистеме.

При этом для целей анализа (на самом деле не только для этого) должны соблюдаться следующие принципы:

1. Группировка карточных счетов на сводных балансовых счетах должна быть в разрезе:

а) обслуживающих подразделений;

б) зарплатных проектов;

в) разных категорий физических лиц.

В более общей формулировке - в разрезе групп, различающихся "экономикой", в первую очередь тарифами, далее - какими-либо особенностями платежно-расчетного режима.

2. Счета доходов должны быть открыты:

а) в разрезе подразделений;

б) в разрезе видов доходов (в идеале - по количеству позиций в тарифах банка для раздельного отражения соответствующих поступлений).

В минимальной конфигурации это могут быть счета в разрезе эмиссия/кэш *(9) /эквайринг.

3. Счета расходов должны быть также открыты в разрезе видов операционных расходов - в идеале по числу тарифных позиций, предусмотренных договором с процессинговой компанией и/или платежной системой.

4. Счета по учету положительной/отрицательной курсовой разницы, возникающей за счет конверсии валюты счетов в валюту расчетов по возмещению, можно открыть по одному для обслуживания всей программы.

5. Транзитные счета необходимо открыть:

а) под каждый пункт выдачи наличных;

б) под каждую площадку взноса наличными;

в) под каждый счет по учету внешних расчетов;

г) под каждый счет по учету межфилиальных расчетов.

6. Разработанный план счетов необходимо непрерывно обновлять.

В заключение следует отметить, что для эффективной работы с данными в эксплуатационном режиме все перечисленные мероприятия должны быть проведены на постановочном этапе, то есть на стадии организации бизнеса. В дальнейшем вносить исправления будет значительно сложнее.

Так как даже в бизнесе среднего размера (по отечественным меркам) ежедневно база операций пополняется тысячами транзакций и десятками записей об открываемых счетах/картах, анализ такого объема данных вручную практически нереален. Чтобы автоматизировать процесс получения и подготовки аналитических данных, используют несколько способов или их комбинацию. Многое в конечном итоге зависит от гибкости банковской системы (оболочки), обеспечивающей работу с карточной базой, а точнее - от гибкости и настраиваемости подсистемы отчетов.

Во-первых, можно использовать встроенные в подсистему отчеты, но, к сожалению, толковых встроенных отчетов, пригодных в оригинальном виде для целей экономического анализа, довольно мало, и скорее всего придется заказывать их поставщику программного обеспечения в качестве доработки. Доработка, как правило, занимает много времени, и поставщик часто связан необходимостью поддержки унификации ПО. На практике это означает, что нельзя осуществлять гибкий оперативный анализ, но есть возможность периодически получать аналитические данные.

Во-вторых, можно использовать внешние системы, предназначенные для формирования отчетов. В качестве примера можно привести пакеты Crystal Reports, Telerik, Fast Report. Приобретя подобный пакет и обучив в течение нескольких дней специалиста из числа IТ-сотрудников, можно вопрос анализа решить раз и навсегда. При этом попутно - и вопросы маркетингового анализа, формирования отчетности для контролирующих органов и некоторые задачи бухгалтерского учета.

На данном этапе анализа можно получить, например, ответы на следующие вопросы:

Сколько картсчетов пополнялось на сумму свыше $1000 за последний месяц?

Каков доход от выдачи наличных за последний квартал через кассы филиала (филиалов)?

Каков среднедневной совокупный оборот супермаркетов, состоящих на эквайринговом обслуживании в банке, за последний квартал?

Какова средняя сумма банкоматной транзакции картодержателя, работающего в организации?

Ответы на подобные вопросы бывают часто необходимы для принятия оперативных решений, например, в процессе проведения коммерческих переговоров.

Однако подготовленной таким образом и прошедшей первичную группировку информации зачастую бывает недостаточно для поставленных задач. Например, чтобы оценить, насколько прибыльной была работа картподразделения за истекший месяц, необходимо построить интегрированную экономическую модель.

Экономическая модель - исчисляемая структура, позволяющая оценивать конечную экономическую эффективность тех или иных бизнес-решений. Экономическая модель должна содержать как минимум несколько изменяемых параметров для оценки влияния этих изменений на конечный результат и для возможности подбора их оптимальных значений.

Модель можно реализовать в виде Excel-файла, где есть ячейки с первичной (вносимой вручную) информацией и зависимые, исчисляемые, ячейки. Excel поз воляе т работать с импортируемыми текстовыми файлами, получающимися на выходе из системы формирования отчетов. Здесь же можно добавлять информацию об остатках на балансовых счетах, полученную из системы поддержки операционного дня банка.

В картбизнесе наиболее распространены два вида экономических моделей: балансовая и инвестиционная.

Балансовая (или бюджетная) модель применяется в основном для оценки результативности прошедших периодов и планирования будущих (как для бизнеса в целом, так и для отдельных видов операций или бизнес-площадок). Простейшие примеры приведены в табл. 1 (цифры условные).

Таблица 1

Модель планируемого бюджета картподразделения

┌─────────────────────────────────────────────────┬────────────────────────────────────────────────┐

│ Доход (тыс. у.е.) │ Расход (тыс. у.е.) │

├─────┬─────────────────────────────────┬─────────┼─────┬────────────────────────────────┬─────────┤

│ │ вид │ сумма │ │ вид │ сумма │

├─────┼─────────────────────────────────┼─────────┼─────┼────────────────────────────────┼─────────┤

│ 1.1 │Выпуск/перевыпуск карт │ 50 │ 2.1 │Процессинговые расходы │ 18 │

├─────┼─────────────────────────────────┼─────────┼─────┼────────────────────────────────┼─────────┤

│ 1.2 │Комиссия за выдачу наличных │ 12 │ 2.2 │Комиссия платежной системы│ 7 │

│ │ │ │ │уплаченная (Interchange) │ │

├─────┼─────────────────────────────────┼─────────┼─────┼────────────────────────────────┼─────────┤

│ 1.3 │Положительная курсовая разница │ 3 │ 2.3 │Процентные расходы │ 3 │

├─────┼─────────────────────────────────┼─────────┼─────┼────────────────────────────────┼─────────┤

│ 1.4 │Комиссия платежной системы│ 15 │ 2.4 │Аренда │ 10 │

│ │полученная (Interchange) │ │ │ │ │

├─────┼─────────────────────────────────┼─────────┼─────┼────────────────────────────────┼─────────┤

│ 1.5 │Доход от размещения ресурсов │ 8 │ 2.5 │Амортизация │ 1 │

├─────┼─────────────────────────────────┼─────────┼─────┼────────────────────────────────┼─────────┤

│ 1.6 │Кредитный доход │ 1 │ 2.6 │Связь │ 5 │

├─────┼─────────────────────────────────┼─────────┼─────┼────────────────────────────────┼─────────┤

│ 1.7 │ │ │ 2.7 │Зарплата │ 22 │

├─────┼─────────────────────────────────┼─────────┼─────┼────────────────────────────────┼─────────┤

│ 1.7 │ │ │ 2.7 │Сервисные платежи поставщикам │ 13 │

├─────┼─────────────────────────────────┼─────────┼─────┼────────────────────────────────┼─────────┤

│ 1.8 │ │ │ 2.8 │Административные расходы │ 2 │

├─────┼─────────────────────────────────┼─────────┼─────┼────────────────────────────────┼─────────┤

│ │Итого │ 89 │ │Итого │ 85 │

├─────┼─────────────────────────────────┼─────────┼─────┼────────────────────────────────┼─────────┤

│ │Прибыль (убыток) │ 4 │ │ │ │

└─────┴─────────────────────────────────┴─────────┴─────┴────────────────────────────────┴─────────┘

Инвестиционная модель развития картподразделения (упрощенно)

┌──────────────────────────────┬──────────┬─────────┬─────────┬─────────┐

│ │Инвестиции│ 06.2010-│ 06.2011-│ 06.2012-│

│ │ │ 06.2011 │ 06.2012 │ 06.2013 │

├──────────────────────────────┼──────────┼─────────┼─────────┼─────────┤

│Доходы, у.е. │ │ │ │ │

├──────────────────────────────┼──────────┼─────────┼─────────┼─────────┤

│Операционный доход│ │ 58 925 │ 20 598 │ 27 893 │

├──────────────────────────────┼──────────┼─────────┼─────────┼─────────┤

│Процентный доход картпрограммы│ │ 4 001 │ 11 163 │ 15 980 │

├──────────────────────────────┼──────────┼─────────┼─────────┼─────────┤

│Прочие доходы │ 150 │ 315 │ 410 │

├──────────────────────────────┼──────────┼─────────┼─────────┼─────────┤

│ Итого доходов │ │ 10 076 │ 32 076 │ 44 283 │

├──────────────────────────────┼──────────┼─────────┼─────────┼─────────┤

│ Расходы, у.е. │ │ │ │ │

├──────────────────────────────┼──────────┼─────────┼─────────┼─────────┤

│Первоначальные инвестиции на│ 36 000 │ │ │ │

│организацию бизнеса │ │ │ │ │

├──────────────────────────────┼──────────┼─────────┼─────────┼─────────┤

│Затраты на процессинг │ │ 1 600 │ 1 800 │ 2 100 │

├──────────────────────────────┼──────────┼─────────┼─────────┼─────────┤

│Амортизация │ │ 1 200 │ 1 200 │ 1 200 │

├──────────────────────────────┼──────────┼─────────┼─────────┼─────────┤

│Аренда │ │ 3 500 │ 3 500 │ 3 500 │

├──────────────────────────────┼──────────┼─────────┼─────────┼─────────┤

│Зарплата │ │ 7 200 │ 7 600 │ 8 100 │

├──────────────────────────────┼──────────┼─────────┼─────────┼─────────┤

│Связь │ │ 1 500 │ 1 500 │ 1 500 │

├──────────────────────────────┼──────────┼─────────┼─────────┼─────────┤

│Прочие расходы │ │ 451 │ 520 │ 573 │

├──────────────────────────────┼──────────┼─────────┼─────────┼─────────┤

│ Итого расходов │ 36 000 │ 15 451 │ 16 120 │ 16 973 │

├──────────────────────────────┼──────────┼─────────┼─────────┼─────────┤

│ Маржа по денежному потоку │ -36 000 │ -5 375 │ 15 956 │ 27 310 │

├──────────────────────────────┼──────────┴─────────┴─────────┴─────────┤

│ │ Норма внутренней доходности = 11,73% │

└──────────────────────────────┴────────────────────────────────────────┘

Разумеется, каждый бизнес строит свои модели. В дальнейшем указанные модели будут использоваться и интерпретироваться для оценок эффективности.

Дата добавления: 2014-01-03