Анализ места в конкуренции 2 страница

Тем не менее стоит проанализировать вопросы прора­ботки основных блоков, которые в комплексе составля­ют бизнес-план, и по возможности сравнить их с обще­принятыми в мировой предпринимательской практике методиками. Основой для сравнения могут быть базовые направления нескольких методик: методика UNIDO, ру­ководства по подготовке бизнес-планов ряда американс­ких консалтинговых фирм (Associated South-West Investors Goldman Sax International и др.), а также фирмы ST International, чей опыт интересен применительно к усло­виям российского рынка. (В дальнейшем рассмотрении в разделе использован аналитический материал Шт. Шаа-ба и М. Раевского.)

Информация о партнерах

В отечественной практике фактически полностью от­сутствует информация о компании — инициаторе проек­та. О необходимости наличия информации о партнере у потенциального инвестора (а тем более иностранного), казалось бы, должны знать все. Информация о своей фирме практически во всех российских бизнес-планах представляет собой либо скупую справку с указанием ад­ресов и телефонов, либо чуть расширена перечислением

4 МАРКЕТИНГ

сфер деятельности, в которых работает российская ком­пания. Лишь немногие понимают, насколько важно для потенциального инвестора взглянуть на компанию как бы изнутри.

Наличие соответствующего раздела в бизнес-плане — необходимое условие для успешной реализации проекта, который он представляет.

Согласно большинству западных методик и междуна­родной практике, качество подачи информации в разде­ле должно быть как можно более высоким, а ее объем — исчерпывающим для того, чтобы менеджеры фирмы-ин­вестора смогли как можно более «прозрачней» увидеть. своего партнера, убедиться в его честности и компетент­ности. Поэтому здесь должны быть представлены не толь­ко и не столько фирма в целом, сколько характеристика как директорской команды, так и по возможности каж­дого из высших руководителей в отдельности. При этом важно все: от финансовых результатов предприятия за последние годы деятельности до биографий руководите­лей компании. Примечательно, что некоторые амери­канские методики даже рекомендуют выносить инфор­мацию о менеджерском персонале будущей фирмы в от­дельный раздел бизнес-плана.

В отличие, скажем, от раздела, посвященного иссле­дованию рынка, здесь у руководителей фирм нет препят­ствий для получения информации. Для них доступны любые источники. То, что российские менеджеры ими не пользуются, можно объяснить, пожалуй, лишь той из­лишней скрытностью, которая годами насаждалась во времена существовавшей прежде плановой экономики.

Маркетинг

Это, пожалуй, самое сложное из всего, с чем может столкнуться предприниматель при подготовке бизнес-планов применительно к нынешним условиям российс­кого рынка. Для того, чтобы привлечь инвестиции, ком­пания должна продавать свой товар на большом и расту­щем рынке, где даже малая его доля, которой овладела компания, может представлять собой значительный объем продаж. Конкурентная борьба, которую ведет компания, должна быть выгодной, но не настолько тяжелой, чтобы

МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

поглотить ее без остатка. Обычно блок маркетинга в биз­нес-планах объединяет один или два раздела, цель кото­рых в представлении серьезных фактов, убеждающих в том, что предлагаемая к производству продукция или услуга имеют значительный рынок сбыта и могут прода­ваться на нем, невзирая на конкуренцию.

Самая глобальная проблема здесь состоит в полу­чении достоверной информации о состоянии того или иного исследуемого рынка. У зарубежных фирм путь куда проще: они могут получить нужные данные в мес­тных торговых палатах, в отраслевых и торговых ассо­циациях, в специализированных печатных изданиях, в конце концов — в консалтинговых и маркетинговых фирмах и т. д.

У нас же все гораздо сложнее. Специализированных печатных изданий, где бы публиковались отчеты об. ис­следованиях состояний рынков, как таковых еще нет. Официальная статистическая информация совершенно не отражает реальное состояние дел (во всяком случае, в Санкт-Петербурге), а исследования некоторых фирм типа «Санкт-Петербургского маркетингового центра» основы­ваются также на официальной информации, которую предоставляют петербургские предприятия и фирмы го­сударственным финансовым и налоговым органам, и по­тому (по известным причинам) не могут рассматриваться как объективные. Опираясь на это, можно сделать вы­вод, что качество и объективность маркетинговых иссле­дований в рамках подготавливаемого российской фир­мой бизнес-плана практически полностью зависят от пол­ноты и качества информации, которой она располагает.

О степени проработки разделов этого блока различ­ные методики говорят по-разному. Методика UNIDO по­свящает исследованиям рынка сбыта один раздел, в ко­тором рекомендует дать ответ на вопрос о размерах про­изводства данного продукта, ведущих производителях, их акциях, перспективах роста спроса на продукт. Здесь осуществляется прогноз сбыта продукции по сегментам рынка и затрат на маркетинг. В целом такой анализ мо­жет быть охарактеризован как общий и оценочный и бо­лее подходит применительно к основной массе неисследо­ванных российских рынков. Исходя из этого, главным

*. МАРКЕТИНГ

итогом раздела должен стать вывод о предполагаемой производственной мощности предприятия.

Другая методика так или иначе включает в марке­тинговый блок сразу четыре раздела: изучение и оценка рынка, планы дизайна и разработок, риск и предполага­емые проблемы, а также такой своеобразный, на первый взгляд, раздел, как польза обществу. В отличие от пре­дыдущей методики на этот раз, как видно, фирме, разра­батывающей инвестиционный проект, рекомендовано провести не просто анализ, а целое исследование, подра­зумевающее не только солидный бюджет, но требующее достаточно большого запаса различных ресурсов для его осуществления. Бесспорно, к такой подготовке проекта должна стремиться каждая заинтересованная фирма. Однако в нынешних условиях собственными силами это смогут осуществить скорее всего единицы.

Поэтому как вывод может прозвучать рекомендация более активного использования для этой работы специа-. листов консалтинговых и маркетинговых фирм, которые напрямую предназначены для этой работы.

Финансовый анализ

В отношении данного блока самый распространен-. ный недостаток российских бизнес-планов заключается в том, что финансовый анализ здесь во многих случаях основан на показателях, характерных только для советс­кой экономики, и поэтому чаще напоминает технико-экономические обоснования. Это главным образом отно­сится к тем бизнес-планам, которые готовятся «внутри» фирм, т. е. без привлечения к работе консалтинговых и маркетинговых компаний.

Международная же практика обоснования проектов использует несколько обобщающих показателей, позво­ляющих подготовить решение о целесообразности (неце­лесообразности) вложения средств. В их числе:

• чистая текущая стоимость (net present value of cash flow);
» рентабельность (rate of return);

«период возврата капитальных вложений (pay-back period);

• максимальный денежный отток (cash outflow);

• точка безубыточности (break-even point).

МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

szsr

Организационный и технический блок Пожалуй, на сегодняшний день это наименее спор­ная часть бизнес-плана даже с учетом нашей российской спецификации. Практически все методики тем или иным способом включают в этот блок следующие разделы:

• описание продукции или услуг;

• местоположение и общую характеристику предпри­
ятия;

• организационный план производства и сроки осуще­
ствления проекта.

О чем никогда нельзя забывать в этих разделах — это доходчивость, корректность в терминах и грамотный пе­ревод на иностранные языки (если, конечно, бизнес-план предназначен для иностранного партнера). В противном случае либо хорошо подготовленный документ не будет понятен потенциальному инвестору с технической сторо­ны, либо просто-напросто не будет воспринят им всерьез. В бизнес-плане не должны быть раскрыты только те по­зиции, которые непосредственно относятся к описывае­мым типу предприятия и сфере деятельности. Наверное, поэтому в последнее время в международной предприни­мательской практике деловые документы подобного рода принято писать простыми предложениями и употреблять такие речевые обороты, которые однозначно указывали бы на смысл той или иной фразы.

Программа должна иметь «знак прочности» —воз­можность оперативно отреагировать на повышенный спрос. Например, рассчитывали набрать в музыкальную студию 30 детей, а желающих оказалось втрое больше. Отказы будут серьезным упущением для престижа фир­мы, а то и снижением конкурентоспособности, так как конкуренты вряд ли упустят открывшуюся возможность.

Бизнес-план — необходимый набор документов, фак­тов, анализ информации, оценка рынка, собранный в единый документ, дающий возможность в случае его одоб­рения и поддержки получить кредит, а следовательно — начальный капитал для развития фирмы, программы или разового мероприятия.

Это сложный и объемный документ, составляемый конкретно для определенного проекта, на основе уста­новленного, стандартного плана.

4. МАРКЕТИНГ

Ниже приведен сокращенный (в силу коммерческо­го характера некоторых данных и расчетов) вариант бизнес-плана, составленного для музыкального центра «Лига продюсеров „ИНО"» (использована разработка С. Крупиной).

Бизнес-план создания Лиги продюсеров «ИНО»

1. Лига продюсеров «ИНО» создается с целью объе­
динения усилий менеджеров и продюсеров музыкальных
коллективов в организации концертов, проведения фес­
тивалей, гастролей.

Задачами (функциями) Лиги являются:

• Создание своей студии звукозаписи.

в Рекламная деятельность с целью пропаганды новой культуры, а также финансирование начинающих та­лантливых музыкантов.

«Изготовление и продажа сопутствующих музыкаль­ных товаров (фото-, видео-₈ аудиопродукция, а также памятные майки, значки и т. п.).

• Проведение концертных акций с другими организа­
циями, и для этой цели связь с музыкальными орга­
низациями в нашей стране и за рубежом.

• Проведение консультаций, маркетинговых услуг, ме­
неджмент.

Более подробное описание работ и услуг «ИНО» со­держится в Уставе Лиги.

Далее дается описание качества услуг и особенности сервисного обслуживания.

2. Оценка рынка сбыта

Основной потребитель данной продукции — моло­дежь в возрасте от 16 до 34 лет. Люди различного дос­татка, вкуса.

За счет разноплановости коллективов, сотрудничаю­щих с «ИНО», охватывается практически весь рынок современной поп-, хип-хоп-, рок-музыки, а также при­мерно 2/3 рынка авангардной музыки.

Приблизительный прогноз заполняемости залов (с уче­том опыта проведения нескольких концертов) составля­ет как минимум 89,9%.

.186

МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

В крупных городах (Киев, Москва, Санкт-Петербург) эта цифра превышает 105%.

3. Оценка конкурентов

В настоящее время в Петербурге существует около 5 официальных музыкальных организаций. Из них цен­тры «Ампир», Вити Лужина и Рок-клуб являются наи­более крупными и стабильными. Но у всех упомянутых клубов имеются существенные минусы.

Центр «Ампир» ведет неправильную концертную политику, его коллективы, работающие по контрактам, находятся в невыгодном положении (завышенный про­цент отчисления на рекламу, отсутствие прав и свободы выбора), кроме того, из-за неправильной организации и плохой работы агентов центр несет постоянные убыт­ки, не успевая следить за всеми направлениями дея­тельности.

Примечание. Данный прогноз оправдался спустя год после написания этого бизнес-плана — «Ампир» практи­чески обанкротился.

Относительно Рок-клуба прогноз также оправдался. Его положение «монстра» заметно пошатнулось. Един­ственное, на чем он держится, — это отчисления с кон­цертов таких гигантов рока, как Гребенщиков, группы «Алиса», «Пикник», «ДДТ».

Витя Лужин заслуживает уважения, он открыл ва­лютный клуб для иностранцев, но в результате потерял примерно 98% рынка.

Единственная организация, которую можно было на­звать конкурентом, — это Василеостровский МКЦ. Но это лишь узко концертная организация (концерты про­ходят в маленьком помещении). Учитывая специфику музыки, это невыгодно. «Живые» концерты авангард­ной музыки лучше проводить раз в 2—3 месяца в круп­ных залах, таких как БКЗ, ЛДМ.

4. Стратегия маркетинга

Самый обширный раздел, включающий следующие пункты:

1) Схема продвижения гастролей, календарные пла­
ны концертов, акций.

2) Ценообразование (на билеты, афиши, плакаты,
аудио-, фотопродукцию).

.*;-* ф

4. МАРКЕТИНГ

ВИ"

iv'

Vir.'

3) Реклама.. '..

4) Методы стимулирования продаж.

5) Формирование общественного мнения о фирме
«ИНО». Мнение о фирме складывается из многих факто­
ров: рентабельность, уровень относительно конкурентов,
имидж.

Но, учитывая специфику Лиги продюсеров «ИНО», огромную роль играет и уровень профессионализма со­трудников, музыкантов, управляющих продюсеров, а также личные контакты, внешний вид, характеристики концертов, искусственные сенсации, сплетни и т. п.

Музыкальная жизнь очень разнопланова. Мнение о фирме может каждый день измениться. Истинный авто­ритет завоевывается изо дня в день планомерной рабо­той, порядочностью.

6) План производства:

• наличие определенных мощностей,

• условия закупки дополнительной техники,

• возможные контакты по поводу расширения,

• проблемы,

• издержки.

Каждая из указанных позиций подкрепляется доку­ментами (бухгалтерия учредителя или оценочная ко­миссия).

7) Организационный план.

Описание плюсов и минусов будущих сотрудников, требования к квалификации.

Требования к коллективам, которые будут работать по контрактам (права, обязанности сторон).

8) Юридический план.

Правовой аспект рассматривается в зависимости от формы открываемой фирмы.

В данном случае — это филиал Петербургского отде­ления Фонда культуры. Таким образом, «ИНО» предос­тавляется помещение и право пользования юридическим адресом и расчетным счетом.

Бизнес-план дополняют учредительные документы: устав, протокол о намерениях, договор об аренде или о правах Лиги продюсеров «ИНО» как филиала — подраз­деления Петербургского фонда культуры.

9) Оценка риска и страхования.

МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

Форс-мажорные условия.

Все имущество Петербургского фонда культуры и его филиалов застраховано от лица головного управления.

10) Финансовый план включает в себя:

• прогноз объемов реализации- музыкальной продук­
ции;

• баланс денежных расходов и поступлений;

• сводный баланс активов и пассивов, т. е. кредитоспо­
собность.

11) Стратегия финансирования включает:

• сроки окупаемости вложений;

• план получения средств для создания или расшире­
ния предприятия;

• смету (приблизительную), расчеты;

• сроки возврата вложений и доход инвестора.

В случае необходимости возможен следующий уро­вень конкретизации программы —_: так называемая «ло­гистика» — перечень организационных, коммерческих, научно-технических, производственных, сбытовых и т. д. мероприятий, составляющих последовательность кон­кретных операций и событий по реализации проекта. Логистику полезно представить в виде сетевого плана (сетевого графика).

Однако следует помнить, что в основе оперативных планов и бизнес-планов лежат факторы, образующие ЗДА и маркетинговый комплекс. И без анализа этих факто­ров, характеристики их динамики, перспектив невозмож­на выработка- программы работы. Причем среди этих факторов можно выделить основные группы, решение по каждой из которых может быть выделено в самосто­ятельную стратегию. Речь идет о таких группах факто­ров, как товарный комплекс, цены, сбыт и комплекс продвижения (стимулирование рынка и среды, рекла­ма, public relations, управление сопротивлением и т. п.). По-английски эти 4 группы факторов называют «4Р»: Product, Price, Place, Promotion. Таким образом, можно говорить соответственно о четырех основных маркетин­говых стратегиях: товарной, ценовой, сбытовой и про­движения.

Каждая из них предполагает методы анализа и разра­ботки, к рассмотрению которых мы и переходим.

4.3

ТОВАРНАЯ СТРАТЕГИЯ

Разумеется, маркетинговая стратегия фирмы предпо­лагает продать как можно больше своих товаров потре­бителю, продать эти товары новым потребителям, разра­ботать и продать новые товары. Но целью фирмы не может быть просто получение прибыли. В этом плане у рэкета, наркобизнеса и проституции нет и не может быть конкуренции по «уровню рентабельности».

Деловая активность каждой фирмы связана с конк­ретным товаром, удовлетворяющим конкретные челове­ческие и социальные потребности. Поэтому товар, как все то, что может удовлетворять чьи-то потребности и предла­гаться рынку для привлечения внимания, приобретения, потребления или использования, является центральным

звеном любой деловой актив­ности. Как говорят амери­канцы, это гвоздь, на кото­ром висит вся шляпа.

Рис. 8 Уровни зрелости товара

Как уже говорилось, то­варом могут быть физические объемы (продукты, изделия), услуги, лица («звезды», ис­полнители, политики, уче­ные, производители), места (памятники культуры, мес­та отдыха, туризма и т. п.), организации, идеи, проекты. Причем все эти товары могут иметь три основных уровня зрелости, т. е. готов­ности к реализации и пред­ложению рынку (рис. 8):

1. Уровень товарной идеи — фактически, замысел
товара.

2. Уровень товара в реальном исполнении. Т.е. то­
вар + £го свойства и особенности + упаковка + оформле­
ние + качество + марочное (фирменное) название + марка
(знак — имя, символ, эмблема, этикетка, а также право­
вая защита). Весь этот комплекс не обязательно может

■•/

МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

быть реализован полностью. Речь идет о своеобразной «мат­решке» или «кочане» дополнения и облачения товара все более развитыми рыночными компонентами.

3. Уровень товара с подкреплением, т. е. товар + дос­тавка + услуги + гарантии (выгоды) + сервис + монтаж + ремонт.

Уже из такой общей характеристики товарного ком­плекса очевидно, что товарная стратегия как определе­ние товарной номенклатуры (системы ассортиментных групп товаров) фирмы — центральный момент выработ­ки общей стратегии.

Идея товара

Фирма может выходить на рынок с качественно но­вым, не имеющим аналогов товаром, на который еще не было спроса. Очень редкая ситуация — принципиально новые товары появляются исключительно редко. Чаще речь идет о коренном усовершенствовании традиционно­го товара. Еще чаще — о простом усовершенствовании, модификации. Иногда фирма прибегает к выходу со ста­рым Товаром на новый рынок. Но откуда берутся идеи товаров, новых товаров или их модификации? Основных источников товарных идей всего три:

1. Конкуренты. Это главный источник идей и инфор­
мации.

Аналоги, перехваты идеи, альтернативные проекты, сервисное дополнение — все они имеют источником опыт конкурентов.

2. Потребители. Идея нового товара или модифика­
ции часто возникает в результате изучения потребителя.
К этому источнику зачастую сводят маркетинговый ана­
лиз, что вряд ли правомерно. Часто фирме проще дей­
ствовать, опираясь на опыт конкурентов (стратегия «вто­
рого»). Кроме того, идея принципиально нового товара
никак не может возникнуть при изучении нужд потреби­
теля — у того просто нет такой потребности, ее еще пред­
стоит формировать.

3. Производитель. Идеи производителя, продиктован­
ные научно-техническими разработками, технологически­
ми возможностями, — чаще всего являются источником
принципиально новых товаров. Но и в других случаях,

4. МАРКЕТИНГ

в конечном счете, как идеи потребителя, так и конку­рентов, реализуются только став идеей производителя. И наоборот — любая творческая фантазия так или ина­че, но проходит проверку потребителем и конкурентами. Любая товарная идея, таким образом, проходит не­сколько стадий реализации:

• поиск идеи товара (идеи конкурентов, потребителя и
производителя),

• отсев идеи и выбор главной,

• разработка программы,

• изготовление и рыночная апробация,

• тестирование качества и сертификация,

• оформление, упаковка и маркировка,

• подготовка рынка, сбыта и рекламная кампания,

• масштабное производство и активный выход на рынок.
Но можно ли уменьшить возможный риск? Как при­
нять наименее ошибочное решение? Этому служат спе­
циальные технологии и методики.

Требования рынка к товару

Делать то, что будет продаваться, значит произво­дить товар и оказывать услуги, которые будут соответ­ствовать требованиям рынка.

Изучение требований рынка к товару включает в себя:

• сегментацию рынка, т. е. выделение групп потреби­
телей данной ЗДА;

• понимание (характеристика) потребителя, его соци­
ально-психологических особенностей, мотиваций;

• анализ фирменной структуры рынка, прежде все­
го — наличия конкурентов и особенностей их дея­
тельности;

• формулирование требований к качеству товара — стан­
дартных, потребительских, конструктивных;

• рассмотрение возможностей обеспечения патентной
чистоты товара.

Сегментация рынка заключается в разбивке (деле­нии) рынка по группам потребителей, для которых мо­гут быть необходимы отдельные товары (услуги).

Сегментация может быть основана на логических опе­рациях деления и классификации. В этом случае могут

МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

быть проведены различные дифференциации потребите­лей: географические (региональные — по районам, мик­рорайонам, домам, населенным пунктам, областям, стра­нам и т. п.); поведенческие (активное, пассивное, индиф­ферентное поведение); психологические (по темпераменту, характеру и т. д.); возрастные, образовательные, этничес­кие; по интенсивности потребления и т. д.

Сегментация может проводиться по самым различ­ным основаниям. Выбор зависит от целей и конкретного товара (услуг). В одном случае это социально-экономи­ческие особенности региона, численность и плотность населения. В другом — возраст, образование, пол, се­мейное положение, уровень достатка, национальность, вероисповедание и конфессиональная принадлежность, профессия и т. д. В третьем — образ и стиль жизни, суб­культуры и т. д. -

Сегментация может проводиться и на основе простой группировки потребителей. Так, рынок в сфере культу­ры, дифференцируемый на основе классификаций, мало­продуктивен — такая сегментация соответствует, ско­рее, теоретическим (социологическим, педагогическим и т. п.) требованиям, но не требованиям практического маркетинга.

Поэтому в сфере культуры более продуктивна раз­бивка рынка на основе простой группировки:

• Фирмы (предприятия, организации, учреждения и
их коллективы) с возможной дальнейшей дифферен­
циацией по конкретным фирмам или по составу их
персонала (руководители, ИТР, молодые специалис­
ты и т. д.).

• Учащаяся молодежь — с возможной дальнейшей сег­
ментацией по учебным заведениям (вузам, училищам,
школам) и по годам обучения (младшие классы, уча­
щиеся 5-7 классов, старшеклассники и т. п.).

• Общественные организации — властные структуры,
депутаты, кандидаты в депутаты, партии, движения,
профсоюзы и т. д., группы их актива.

• Группы по месту жительства — дети дошкольного
возраста, семьи, пенсионеры, инвалиды, проживаю­
щие в рабочих и студенческих общежитиях, жители
отдельных поселков, сел, улиц, микрорайонов.

й:'

• Группы по интересам: любительские объединения,
клубы по интересам, кружковая и курсовая сеть. -.
Глубина дальнейшей дифференциации зависит от це­
лей, возможностей и необходимости, но рынок любого
учреждения в сфере культуры составляют именно эти,
указанные здесь, пять основных групп потребителей.

Понимание (характеристика) потребителей заключа­ется прежде всего в осознании их личностных и группо­вых мотиваций по каждому выделенному сегменту. Та­кая характеристика должна содержать указание на важ­нейшие факторы потребительского поведения.

Такие факторы могут быть объединены в четыре ос­новные группы:

1. Факторы культуры. Определяются этнически-на­
циональными, нормативно-ценностными традициями;
субкультурой (молодежной, национальных меньшинств,
профессиональной и т. д.); социальным положением (ста­
тусом).

Например, в преимущественно протестантских США ценностными нормами мотивации поведения являются личный успех, инициатива, активность и работоспособ­ность, практичность, комфорт, здоровье, сила, индиви­дуальная свобода, филантропия.

В отличие от этой мотивации, мобилизующей чело­века на счастливую жизнь в этом мире, российско-со­ветский духовный опыт определяется радикально иным нормативно-ценностным содержанием, в котором доми­нируют нравственный максимализм, справедливость, коллективизм, святость как самоцельное страдание и т. п. В этом случае речь идет о коллективизме, моби­лизующем человека на жизнь в каком-то ином, но не этом мире «здесь и сейчас».

Серьезно отличаются мотивации и у потребителей^ принадлежащих к различным субкультурам.

2. Факторы социальной группы. Задаются социальны­
ми ролями, играемыми индивидами, семьей, референт­
ными группами. Хорошим примером в этом плане явля­
ются этапы семейного положения человека:

• молодой человек без семьи и детей;

• семья типа «Полное гнездо I стадии» (в семье имеет­
ся младший ребенок до б лет);

МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

• «Полное гнездо II стадии» (младшему ребенку более
6 лет);

• «Полное гнездо III стадии» (дети на попечении роди­
телей);

• «Пустое гнездо I стадии» (дети живут отдельно, глава
семьи работает);

• «Пустое гнездо II стадии» (родители — пенсионеры)
■ • вдовствующий работающий супруг;

• вдовствующий пенсионер.

Каждая из этих стадий задает определенный и очень характерный (причем, легко узнаваемый) спектр потре­бительского поведения, в том числе в сфере культуры и досуга.

3. Личностные факторы — определяются возрастом
(физическим и личностно-психологическим, к которому
человек относит себя сам), родом занятий, экономичес­
ким положением, достатком, образом жизни, типом лич­
ности и ее представлением о себе.

4. Психологические факторы — определяются уста­
новками, восприятием, мышлением, темпераментом.
Главное на этом этапе — осознание реальных мотиваций
потребителя, т. е. его типичных побуждений удовлетво­
рения потребностей, причем типичными способами.

Дата добавления: 2017-01-14