Российский государственный социальный

ШАГ 7

ШАГ 6

ШАГ 5

ШАГ 4

ШАГ 3

ШАГ 2

ШАГ 1

Комплексное описание целей предприятия

1. Обеспечение стабильного производственного процесса для основного производства с вводом новых производственных мощностей (окончание монтажа нового цеха).

2. Увеличение качества выпускаемой продукции с внедрением международной системы качества серии ИСО – 9000.

3. Повышение контроля за расходом производственных ресурсов.

4. Поиск новых потребителей производимой продукции, организация маркетинга с выходом на международный рынок.

5. Работа по поднятию престижа, рейтинга, улучшению имиджа предприятия. Аттестация предприятия, участие в тендерах, реклама.

С помощью “диагностической модели Иванцевича” выбираем тип кадровой стратегии, который наиболее полно соответствует общему состоянию организации.

В результате проведенной группой экспертной оценки было определено, что на предприятии реализуется “стратегия динамического роста с учетом предпринимательской стратегии – в плане быстрого осуществления ближайших мер и стратегии прибыльности – в плане сохранения существующего уровня прибылей”. Текст взят из функционального протокола. То есть на предприятии на 80% реализуется стратегия динамического роста, на 10% предпринимательская и на 10% стратегия прибыльности.

Так как вторым значимым критерием разработки кадровой политики предприятия является наличие ресурсов, обеспечивающих реализацию приоритетных целей, необходимо провести анализ имеющихся на предприятии ресурсов и определить, какая часть из них может быть направлена на реализацию мероприятий, к которым приступает группа. В связи с конфиденциальностью и большим объемом информации в рамках статьи представляется возможным указать только ранговую оценку наличия необходимых ресурсов, которая была определена в результате работы группы экспертов.

Итоговые ранги получены в результате оценки фактической информации, представленной работникам предприятия.

Типы и значимость потребляемых ресурсов (10 – max, 1 – min значимость)

Потребляемые ресурсы	Наличие данного типа ресурсов в вашей организации
Финансовые
Материальные
Энергетические
Информационные
Людские

Проводим сопоставление целей организации с функциями управления персоналом (УП).

Функции УП:

отбор и расстановка служащих;

вознаграждения (зарплата и премии);

оценка;

развитие (повышение квалификации);

планирование продвижения по службе.

В результате сопоставления определяем, какие функции УП обеспечивают реализацию каждой конкретной цели.

С помощью экспертной оценки были выделены те направления кадровой работы, которые в наибольшей степени, с точки зрения экспертов, обеспечивают реализацию приоритетных целей организации (cм. табл. 2).

Таблица 2. Функции управления персоналом

Разработка кадровых мероприятий на оперативном уровне. Осуществляется путем детального раскрытия каждой функции УП применительно к конкретным целям организации. На этапе такой детальной проработки используйте механизм “мозгового штурма”. В результате генерации идей должно появиться порядка 20 предложений.

Результаты “мозгового штурма” (пример)

1. Отбор и расстановка кадров:
1.1. Заключение договоров с вузами, техникумами, училищами.
1.2. Использование средств массовой информации.
1.3. Использование банка данных уволенных специалистов.
1.4. Разработка программ конкурсного отбора.
2. Переработка систем и форм оплаты труда (по конечному результату).
3. Разработка программы по аттестации предприятия и сотрудников.
4. Организация переобучения персонала на основании аттестационной оценки с учетом их дальнейшего распределения в службы предприятия.
5. Разработка плана мероприятий по работе с молодыми специалистами.
6. Создание резерва руководящих кадров (включая линейный персонал).
7. Создание молодежного КБ из состава молодых специалистов.
8. Разработка перспективного плана социального развития предприятия.
9. Разработка мероприятий по усилению безопасности предприятия и укреплению трудовой дисциплины (проводить анализ трудовой дисциплины на Днях дисциплины).
10. Создание в составе отдела кадров группы по подготовке и переподготовке рабочих кадров.

Оценка кадровых мероприятий с помощью матрицы “важности – обеспеченности ресурсами”. Так как на этапе генерации идей (шаг 3) критическая оценка была запрещена, необходим дополнительный критический взгляд на предложенные мероприятия перед включением их в план действий. Каждый участник самостоятельно и молча оценивает важность и оснащенность ресурсами предложенного на предыдущем этапе мероприятия с точки зрения достижения целей, стоящих перед организацией.

Мероприятия, обозначенные цифрами на шаге 3, размещаются на полях матрицы. По тем позициям, которые не совпадают у разных экспертов (имеют наибольший разброс на графике), необходимо провести дальнейшее обсуждение; получить дополнительную информацию и представить согласованную картину.

Рис. Матрица “Важности-определенности”

После того как выделены важные и обеспеченные ресурсами мероприятия, осуществляется процесс ранжирования значимых мероприятий.

Это происходит следующим образом: из предложенных к рассмотрению мероприятий выделяется самое значимое – ему присваивается максимальный ранг (7), из оставшихся выделяется наименее значимое – ему присваивается минимальный ранг (1). Далее процесс повторяется. Каждый эксперт рассматривает одновременно не более семи мероприятий. Ранги и голоса суммируются по каждому мероприятию, и в итоге формируется список проранжированных мероприятий.

Мероприятия, которые не вошли в область значимых, не исключаются из рассмотрения, просто работа с ними переносится на более поздние сроки. Например, по мероприятию 1.2 – Использование средств массовой информации – после проведения маркетингового исследования было принято решение о размещении бесплатных объявлений о имеющихся рабочих местах в средствах массовой информации (региональные газеты).

Проработка кадровых мероприятий с точки зрения затраты временных и финансовых ресурсов. Перечень проранжированных мероприятий с распределением временных и финансовых ресурсов приводится в табл. 3.

Таблица 3. Ранжирование кадровых мероприятий

Для реализации функций контроля и коррекции выполнения запланированных кадровых мероприятий необходимо разработать критерии результативности работы.

Перечень возможных показателей результативности**

1. Оценивается производительность – отношение количества продукции к количеству затрат.
2. Заранее оговоренный результат сопоставляется с фактически полученным – действенность.
3. Сопоставляется и обсуждается экономичность работы – фактическое потребление ресурсов сравнивается с предполагавшимся их расходованием.
4. Оценивается качество выполненной работы.
5. Оцениваются новшества, введенные работниками в отношении продукта или процесса, если это имеет важное значение.
6. Оценивается удовлетворенность работника организацией, работой, обязанностями и т. п.

Для запланированных кадровых мероприятий были разработаны следующие показатели результативности (на примере одного из показателей) (см. табл. 4).

Таблица 4. Показатели результативности мероприятия

На этом этапе осуществляется сведение полученных результатов в итоговую таблицу “План кадровых мероприятий” (на примере одного из показателей) (см. табл. 5).

Таблица 5. План кадровых мероприятий

После того как определены все необходимые ресурсы, намечены сроки начала и окончания работ и назначен ответственный исполнитель, возможна детальная доработка мероприятия с работниками, которые будут напрямую принимать в нем участие.

Хочется обратить внимание на это положение. Необходимо осуществить процесс передачи разработанных мероприятий с уровня руководителей высшего звена управления на уровень руководителей среднего звена и ведущих специалистов. Именно это обеспечивает приверженность сотрудников разработанной программе действий.

Такой подход в практике управления носит название “партисипативного” и обеспечивает высокий уровень проработки информации группой.

Бесспорным плюсом группового подхода является высокое качество принимаемых управленческих решений, но он требует больших временных затрат. Если время для осуществления разработки кадровой политики ограничено, можно использовать приведенный выше алгоритм разработки, применяя “коллегиальный” подход к решению поставленной задачи. В этом случае руководитель сообщает о задаче соответствующим подчиненным, выясняет их мнения и предложения, не объединяя их в группу. Затем полученные мнения интегрируются.

На этом этапе можно считать, что разработка кадровой политики предприятия завершена и начинается внедрение ее в жизнь.

Конечно, для того, чтобы разработанный план кадровых мероприятий превратился в политику организации, т. е. являлся руководством к действию необходимы контроль и анализ того, как реализуются разработанные мероприятия, нужно осуществлять оперативную корректировку.

Можно утверждать, что, если этап разработки и планирования был тщательно проработан, корректирующие усилия будут минимальными.

УНИВЕРСИТЕТ

Кафедра социальных технологий

Историческая преемственность и эволюция профессиональных обязанностей специалистов социальной работы.

Выполнил:магистрант, заочного отделения,, 2 курс, группа СРБ-ЗМ-2: Смирнова Н. П.. Проверил: д.и.н., профессор: Старовойтова Лариса Ивановна.

Дата добавления: 2017-01-14