Люди хотят указаний, потому что избегают ответственности

Люди ждут указаний.

Решат, что это очередной управленческий фокус.

Все догадаются, что я прошел тренинг, и решат, что через пару недель я приду в норму.

Никто не поймет меня и не доверится мне.

Новый подход всегда порождает скептицизм.

Внешние препятствия

Культура компании не приемлет такого подхода. Это ожидаемо: не будь такого рода проблемы, в компании давно бы уже практиковали коучинг. Философия коучинга составляет часть новой философии, которую наиболее просвещенные руководители вашей организации хотят внедрить в компании. Остальных устраивает скучная надежность статус-кво. Однако все больше руководителей приходят нынче к выводу, что выживание в будущем зависит от перемен сейчас и что статус-кво – худшая из альтернатив.

Конечно, кое-кто из сотрудников только поморщится от новых идей, особенно если в вашей компании не налажено общение. Придется терпеливо объяснять, что вы хотите сделать по-другому и почему.

Ответ смотри выше.

Ответ смотри выше.

Объясните, что это не фокус, а необходимость: нужно налаживать отношения в коллективе и повышать продуктивность. Скоро ваши подчиненные убедятся, что никакой это не фокус, разве что вы сами считаете коучинг фокусом.

Коучинг занимает чудовищно много времени. Когда я успею все это?

Многое зависит от того, когда вы включаете таймер и когда его останавливаете. В каждый конкретный момент быстрее получается попросту дать указания, но подчиненные быстро забывают, приходится повторять снова и снова… снова и снова… или стоять у каждого за спиной и следить. Так что же в итоге отнимает больше времени?

Позвольте процитировать рассказ адепта коучинга, директора производства в фармацевтической компании:

Все, что я делаю, ориентировано на эффективность. Я применяю коучинг, чтобы развить мой персонал до такого уровня, на котором я смогу поручить людям работу, которую в противном случае придется исполнять самому. Время, потраченное на коучинг, я рассматриваю как инвестиции, а дивидендом станет то время, которое я сэкономлю благодаря перераспределению полномочий. Случись пожар, я бы заорал «Все вон!» и не усомнился бы отдать беспрекословный приказ, но, если я не буду заниматься с людьми коучингом и активно изыскивать возможности для РОСТа, пожары будут приключаться ежедневно.

Если человеком всегда командовали, он, естественно, привык к такой жизни. Однако это не то же самое, что желать указаний.

Если человеку никогда ничего важного не доверяли ни дома, ни в школе, ни на работе, ответственность поначалу пугает его, как пугает все новое. В глубине души почти каждый жаждет ответственности, ведь от нее зависит самооценка. Люди с заниженной самооценкой боятся ответственности, и это порождает очередной порочный круг, но коучинг способен разомкнуть его. В такой ситуации коуч мог бы спросить:

• чего вы ждете от работы, помимо денег;

• что означает для вас ответственность;

• чувствуете ли вы бремя ответственности в данную минуту;

• всегда ли для вас ответственность – бремя;

• почему, как вам кажется, некоторые люди охотно принимают на себя ответственность;

• за что в своей жизни вы отвечаете, помимо работы;

• чего вы боитесь;

• что вы можете сделать, чтобы преодолеть страх;

• за что вы готовы принять на себя ответственность;

• не хотите ли попытаться: взять на себя бóльшую ответственность на одну неделю?

Даже отвечая на эти вопросы, человек уже берет на себя ответственность – по крайней мере ответственность за собственные ответы, за свой выбор. И если вы, начальник, не поможете подчиненным в этом, кто же им поможет? С другой стороны, неужели вы согласны удовлетвориться низкой эффективностью безответственного сотрудника?

Дата добавления: 2017-01-14